书城励志魔鬼训练大全集(超值金版)
3203700000046

第46章 目标管理(3)

接待处查核宾客请柬,并设电脑当场查询座次,给予座位牌。这样可避免混乱情况发生。

提前请技术人员为推广人员讲解各种相关技术、产品卖点、相关竞争产品信息等等,使推广人员完全熟悉,并且拟定常见问题的答案,以备客户咨询。

需要哪些知识、协助、训练

制定计划过程,提出各种障碍点与问题,然后思考要解决这些问题需要什么资源。这些资源,包括人力资源、资金资源、设备资源、技术资源、场地资源、训练资源等等。列出清单之后,开始自我回答如何获得这些资源。

人力资源 人力资源包括实际参与人员、指导人员、协助人员等等,除了由本部门提供之外,不足的人手应该由什么途径取得。外聘、外包、临时工等等都可以考虑。

资金资源 资金资源主要是直接投入本计划的资金,要考虑这些资金除了公司自行吸收之外,可否在本次的计划中得到什么回报;这些回报能否构成投资者感兴趣的项目,如广告收入;可否找到赞助商提供部分或全部资金。

设备资源 设备资源包括执行本计划需要的各种设备,必须完全列出,并且说明需要用到的时间与设备的取得方法与途径。还要说明设备使用完毕之后,如何处理。

技术资源 技术资源指的是完成本项计划需要的技术与知识,这些技术可能仅仅与计划的某个环节相关。要考虑这些技术是否有人已经具备,这些人是否参与在本计划中。如果没有,要考虑延揽或寻求支援。另外还要考虑是否有些技术需要开发,开发这些技术预计需要多少时间等等。

场地资源 场地资源是执行本计划需要用到的场地。这些场地可能仅仅是一个办公室,也可能是覆盖全国的办事处等。这些场地是否已经具备,如果没有,则考虑如何取得。

训练资源 训练资源指参与本计划的所有人员,各自需要什么样的培训,才能胜任愉快。是否能找到合适的、受过这些培训的人;如果没有,是否能找到合适的讲师,提前对参加人员进行培训。

方案计划中,参与人员需要具备主持能力、演讲能力、专业知识。在参与人员中考虑哪些人具有演讲能力与支持能力,是否要求公司技术部门的支持,是否需要提供专业知识与产品技术方面的介绍与说明。在计划实施过程中,最好有工程师协助全程参与。场地由业务部或行政部门选择。

列出寻求支持的对象

列好各种需求的资源之后,还有以下问题需要考虑:哪些部门、公司、政府机关等等可以提供支持?这些对象,是否都能顺利接触?由谁接触最合适、最有效?经由什么途径接触最好?对方提供支援要求的回报?我方是否能够承受?

本案计划中,假设希望聘用著名主持人主持以扩大宣传力度,演讲则由本公司副总裁进行,租用某个大型商场的一楼展示台,技术可由本公司开发部门提供技术支持。这些地方都需要各部门的支持。

列出的支援对象情况如下。

(1)主持

聘用某著名主持人担任主持工作,预定宣传三天。联络某经纪公司,预计费用XX万元,由某同事负责,某月某日前完成。替代方案为某位主持人。

(2)演讲

副总裁担任开幕演讲,须于某月某日前向副总裁确定。由部门经理负责呈报。

(3)租场地

租用某大型商场,含进场一天与撤展一天,共需五天时间。联络商场办公室,预计费用XX万元,于某月某日前确定,由某同事负责。

(4)技术支持

技术支持由公司开发部门支援三名工程师全场参与,协助技术解说。由经理协调开发部门,于某月某日前确认,并呈报副总经理。

订定行动步骤

列出计划目标、各种已有资源、需要寻求的协助之后,开始执行完整、详细的行动步骤。这些步骤包括所有的环节。计划确定之后开始要进行的所有行为都需要纳入步骤中。有些步骤可能互相之间有连带关系,例如还没确定好场地之前,无法进行彩排等等。这些都是定出行动步骤时需要注意的事项。这些环节要求较高的逻辑性、系统性与全面性,是整个计划的核心。整个计划能否成功,这些环节占了80%的决定因素。因此,宁可为这些环节多花点时间,以避免临时的各种失误发生。每个步骤必须明确指派责任人,预定完成时间,保证责任归属与进度,并且定期开会讨论每个步骤执行的情况与发生的困难。

订定达成目标的期限

如同我们在目标管理中提到的,设定所有目标都必须要有截止时间,使参与人员有参考依据来判断轻重缓急。期限的订定要合理,并且预留一些缓冲时间。这些既定目标的期限,都需要让实际责任人知道。时间上的控制,除了我们上述的步骤方式之外,也可以使用Microsoft公司提供的Outlook软件或Project 2002之类的项目管理软件制定。使用甘特图来分解所有任务,最终落实到每个人的实际任务与完成时间。

完成计划所需的费用预估

完成整个计划后,要对计划所可能需要的费用进行预估。这是衡量本次活动效果的另一个重要依据,甚至是用来否决本计划的重要考虑因素。各种费用都需要尽力列明,而且不可为争取计划地通过而随意降低预算,以免最后因预算不足而降低计划执行品质,达不到预想的结果。

墨菲定律中提到:所有计划的执行都会超出预算。这造成各公司对预算的管控采用不同的理念,有的完全不给予额外预算;有的则在能提出足够的理由时,允许申请特别预算等等。说服主管同意进行计划,并不一定只能用降低预算这样的方式来争取,而是应该让主管了解这个计划能为公司、为部门带来什么样的好处。为取得这些成果,需要有一定的花费,这些花费与可能取得的成果相比较,确实不算太大的负担。

重新审核整个计划的环节

基本上,到了某一个步骤,计划已经完成。但是这是比较主观的意愿而已。一个真正可行的计划,应该能接受各方的批评,并且能够回复各方提出的问题。在此之前,制订计划者应该自行站在别人的立场,审核这个计划是否有不当之处,是否有不合理的地方,是否有什么细节还没有考虑过等等,然后把这些考虑到的问题,都补充在计划中。最好能进行沙盘推演,看看是否有什么环节会出现问题。请读者记住一个原则,在自己对计划都不满意的情况下,绝对不要把计划提供给别人,尤其是主管。如果连自己都不能回答自己的问题,不要奢望别人能为你回答。如果计划中存在自己都回答不了的问题或解决不了的困难,就说明这个计划仍是不成熟的。当然,也有另一种可能,是作完计划之后,发现方案根本不可行。这时候,也应该如实地将你所考虑过的问题,以及无法解决的情况汇报主管,请主管放弃这个计划。

找别人审阅这个计划

自己审核完成后,暂时不要提交给经理,而是找其他的同事站在不同的立场上协助审核这个计划。由他们提出质疑,自己回答。以确定你已经考虑过所有环节,对每个环节也都清楚地掌握。这样的做法,是为了避免出现一些习惯性错误。就像一个程序员编程时的错误,常常发生在某些地方,而自己却无法发现,但是别人来看他的程序,却很容易找到错误。这并不表示程序员的能力较差,而是人常常会无法发现习惯性的错误。当你能完全回答别人提出的各种问题与困难,并且仍然坚持这个计划的可行性时,这个计划应该有90%的成功机会了。

修订计划

收集别人的意见之后,最终再对本计划做一些细微的修正,提供给主管审核。这时候的计划,已经具有很高的可行性与说服力。

执行

整个计划的核心在于执行。各种计划没有执行,则仅仅是计划而已。在计划完成之后,所有参与的人员必须要完全了解整个计划,并且愿意做出贡献,去实现整个计划。