今日的年轻人，多受过高中、大学的教育，所以有相当的学问和知识。由于现代社会的变迁，分工很细，公司的工作项目也愈来愈繁杂，所以年轻人具备高程度的学问知识，在一方面来说，是必要而且是很好的事。但重要的是不要被知识所限制，也不要只用头脑考虑太多，要决心去做实际的工作，然后在处理工作当中，充分运用所具备的知识，这样的话，学问和知识才会成为巨大的力量。
尤其是刚从学校毕业的年轻人，最容易被知识所限制，所以要十分留心这一点，发挥知识的力量，而不是显示掌握了知识后的弱点。
在实际工作中常常可以发现，一些工程技术人员虽然学历不高，却往往具有较深的专业知识和较强的实际工作能力，相反，一些高学历人员，虽然各方面都表现不错，却没有强烈的个性，与他们谈话留下的印象不深。一个人实际工作能力的高低，并不能单从学历或应聘时笔试、面试的成绩，就可以看得出来的。具有了实际工作经验，也未见得能力就强，创造性就高。20世纪90年代初，日本在人员招聘中提出要注重实际能力，特别是选拔事业开发型人才时主要看他的综合基础能力，就像挑选运动员苗子一样，关键看他是不是一块好材料，有没有发展潜力。所以，高学历不等于高能力。在招聘过程中更应注重招聘那些高能力的人才。
3. 品德比专业知识更重要
闻名世界的实业家马歇尔·菲尔德曾经说过：“对于一个初出茅庐的年轻人而言，做人的首要品质是诚实、勤奋、敬业和正直。这些品质比什么都重要，它们是任何时代都不能缺少的。一个人如果没有这些品质，必定一事无成。”
美克德公司是一家经营唱片和音响的企业集团，在战前，声誉显赫。可是由于战争的影响，使这家拥有一流人才和高超技术的公司，迟迟不能展开重建的工作。最后，因种种原因，由松下电器公司接管。为了使它从战败的挫折中复兴起来，松下非常慎重地思考经理的人选。最后，决定把这个重担，托付给野村吉三郎先生。
野村先生和松下同是和歌山县人，不仅是松下的长辈，也和松下维持很好的私人交情，是松下一生中最敬佩的人格最高尚的伟大人物。战后，松下正为美克德公司的主持人选伤脑筋。当松下想到自美国归来的野村先生时，就认识到如果能请这位德高望重具有高尚人格的野村先生来出任中心领导者，做公司的精神支柱，那么美克德公司的重建工作就指日可待了。
于是，松下非常坦率地把心中的想法告诉他，并请他务必接受邀请。想不到野村先生非常爽快地答应了。并且说：“我对经营事业一点也没经验，但我唯一的长处，就是了解用人。诚如你说的，美克德公司拥有许多一流的人才，那么我的工作，就是要尽快促使那批优秀人才，发挥他们的潜力。”这个看法，和松下心中所想的不谋而合，于是人选很快就定案了。
无疑，这个人事决定使许多人大感意外，甚至松下周围的人也表示反对，他们认为：“以美克德这样的小型公司，聘请曾任外务大臣的野村先生来担任经理，不是大材小用，太委屈他了吗？从另一角度说，以美克德这样的小公司，想独占像野村先生这样具有伟大人格和才干的人，也实在太自私了。”当然，他们都是出于一番善意，为野村先生着想。幸好，野村先生并不同意这种肤浅的看法，他以为：“战后，社会最需要的就是安定和繁荣。在美国，许多过去拥有辉煌战功的名将，也都纷纷加入民间公司，以个人的工作来贡献社会。至于战败的日本人，就更不应该拘泥于以往的地位，因为真正有地位的人，是那些能通过工作，把力量贡献给国家社会的人。”
不可否认，美克德公司是在一个不知道美空云雀的经理领导下，很快地从战后的废墟中建立起来。这个业绩，你能说它只是一桩奇迹吗？这并不是奇迹，而是凭着野村先生的人格修养、经营知识和磨炼创造出来的。
而无德无才的人，成事不足，败事有余。他们的存在，其他员工会“深受其害”，一个无德无才又爱搬弄是非的人能很快将一个高效的部门搞得人心涣散，毫无斗志，工作态度和效率都会受到影响。
有人形象地把无德无才的人比喻成苹果箱里的“烂苹果”，如果不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄烂。所以，在一个组织中，坚决不会容留任何一个无德无才之人的。
因此在择才过程中，不仅知识和技术重要，同时更应以正义的立场、公正无私的生活方式，来作为选拔的标准。一个表现出高尚人格的人，才能够发挥潜在力量，成为一名优秀的员工。
4. 不可忽视心理素质和工作态度
现代经济社会的竞争是激烈与残酷的，而这势必给每一个企业每一个员工造成强大的压力。企业是否能顶着压力前行，是否能在竞争中脱颖而出，不仅看员工的技术水平和工作能力，还要看其是否具备良好的心理素质。
领导招聘新员工时，不知是否考虑过这些问题：新招进来的员工是否具有创造才能和创造精神？是否能领导和训练他人？他是否能在团队中工作？他是否能随机应变并善于学习？他是否具有工作热情和紧迫感？他在重压之下能否履行职责……在一些发达国家或地区，如美国、日本、英国等越来越重视对员工心理素质的考察，并通过一系列心理素质测验来判定招聘对象的心理素质。他们认为，这是一个可以减少冒险，促进做出完美决定的过程。凡此种种，目的只有一个：就是要找到心理素质较好的人才。
一个真正意义上的人才应是德才兼备的。才，无可置疑，就是反映在工作能力和心理素质上；而德，一般来说就是从工作态度中体现出来。良好的工作态度，往往能为本人带来工作激情和动力，从而提高工作效率。当然我们不能将工作态度简单地和工作绩效联系在一起，还必须考虑到企业环境的各种具体条件的影响，这是企业在日常经营管理时所应该考虑和处理好的客观因素，而在进行人员招聘时，应聘者所持有的工作态度，却是我们不得不考虑的主观因素。由此为本企业选拔到具有良好工作态度的人才，必将能使以后的经营管理工作事半功倍。
破格选拔，唯才是举
“格”作为一种标准、规模、式样、名言，谈起格，总让人首先想到应该是资格与资历。从我国封建社会选拔官吏的制度看，无论是秦汉的“察举征辟制”，魏晋南北朝的“九品中正制”，还是隋唐以来延续一千多年的“科举制”，尽管朝代不同，也历尽改革，但资历、资格始终处于非常重要的地位。
人才需要伯乐发现和赏识，否则就像一块金子被埋没于尘埃之中，被人们遗弃甚至践踏。人类历史长河茫茫无际渺渺无终，凡有作为的帝王，都知人善任、唯才是举。在《三国演义》中，曹操用人不拘一格是人人皆知的。他不但网罗到像荀攸、郭嘉、许攸、许褚、于禁、典韦等大批的谋臣武将，甚至对敌营中的猛将赵云、关羽也都十分敬爱，并留下“赤足迎许攸”、“千里送云长”这样的千古美谈。
汉武帝即位，不拘一格广招人才，首设太学，于是麾下英才济济，尤其是两位彪炳史册的将军，一个是卫青，一个是霍去病，两人在击讨匈奴中战绩显赫。卫青带领汉军多次取得对匈奴作战的巨大胜利，最终歼灭匈主力，他的出身只是一个骑奴，然而汉武帝慧眼识才，看中的是他的武艺、胆识和忠心。当时霍去病年方二十，虽年龄不大，但具备大将之才，武帝果断起用，不受祖制制约，最终造就一代名将。
现在仍有不少领导把“学历”和“人才”简单地画等号，学历成了衡量人才的唯一标准。“上品无寒门，下品无士族。高门华阀，有世及之荣；庶姓寒人，无寸进之路”的用人理念依然普遍，用人的社会进步性，可以说并无多大进展。
在一些人才招聘会上，甚至流行着这样的顺口溜：“博硕多多益善，本科等等再看，大专不用理睬，中专一边呆站。”若按这种“标准”，没受过正规教育的孙中山就算不得人才，只有小学文凭的华罗庚和大学一年级便辍学的比尔·盖茨也算不得人才，这岂不是很荒谬？在现实生活中经常会有这种现象，一些高学历者大事干不了小事不愿干，成为中看不中用的“脸面”和“点缀”。
从前，有一个农夫，他伐倒一棵大树，用笔直的树干盖了一座小木屋，把树根和枝叶丢弃了。
一位牧者经过这里，他看着青翠的树叶想，把这些叶子给拌上饲料，该是供给牛马多好的食物啊！于是他拿走了树叶，留下树根。
一位雕塑家无意中发现了这个树根，如获至宝，他小心地把根带回家，精心雕刻，终于制成了一件精妙绝伦的根雕艺术品。
让合适的人做合适的事，远比开发一项新的战略更重要，这个宗旨适合于任何一个团队。所以，对于一个领导者来说，选拔人才合适最好。执行的过程就等于下一盘棋，要尽量发挥人才的资源优势和潜力，找到最合适的人，并把他放在最合适的位置上，把任务向他交代清晰，就可以做到最好。
领导者选择人才时，的确非常需要那些具有敏锐观察力、独特的见解、创新的理念、挑战卓越的勇气、非凡的执行能力和善于沟通的人才。但是，团队更需要能够认同团队的价值观，接受团队文化，具备团队所需要的工作能力和专业能力，自律守纪，能够完成各项工作，具备良好的沟通能力、合作精神和学习热情的人。可以说，不拘一格用人才，不但彰显了务实用人观，而且真正做到了人尽其才、才尽其用。
因人择事，各擅其长
一个优秀的领导者，并不在于他一个人能把整个部门，甚至整个公司的事都处理好，而且也不可能一个人处理好；优秀的领导者是善于用人，善于配置人员，他懂得什么样的人做什么样的事。或者因事用人，或者因事择人，只有做到知人善任，让每个员工的能力与目标岗位所需要的才能相匹配，才能最大限度地挖掘每个人的潜能，使每个人乃至整个团队保持持久的战斗力。
网络上有人给三国人物列了一个“最适合岗位清单”，如下所示：
曹操：化妆师，善于割须弃袍；
陈琳：医生，专门骂人来治头风；
刘备：老本行，编制草席草鞋；
张松：主持人，伶牙俐齿，记性好；
诸葛亮：点子公司，鹅毛扇一摆主意就有了；
庞统：小品演员，这年头丑星走红；
关羽：黑社会老大，义薄云天；
张飞：保安，不仅武功高强，而且睡觉不闭眼睛；
赵云：特别助理，文武双全又赤胆忠心。
这个清单看似荒诞，实则定位非常贴切，特别是对每个人的性情的把握，可谓是一针见血。其实对人才来说，性情为人是天生的，可以改善但不能改变。但作为一个领导者，如果能够准确了解每一个下属的性格，而后因人择事，“巧夺天工”发挥，就能使得每个人既能够既显其长，又避其短。
联想集团总裁柳传志认为，在任何问题上，人绝对是第一位的，也就是因人设事。他做过一个形象的比喻：合适的人是阿拉伯数字中有效数值的1，后面带一个0是10，带两个0是100，三个0是1000，没有合适的人作为1，再多的0也没有用。
用人如器，各取所长。这是现代领导者的最基本的领导才能。对待如下不同类型的下属，应当采取不同的用人之道，使他们克服短处，发挥特长，为组织发展增添人力资源。
在这里，实际上提出了“领导者用人的前提是如何察人”的问题，做到既要察人所长，用人之长，又要察人所短，因人而用。总的来说，大致有以下十条因人择事的经验之谈：
（1）性格刚强却粗心的下属，不能深入细微地探求道理，因此他在论述大道理时，就显得广博高远，但在分辨细微的道理时就失之于粗略疏忽。此种人可委托其做大事。
（2）性格倔强的下属，不能屈服退让，谈论法规与职责时，他能约束自己并做到公正，但说到变通，他就显得乖张顽固，与他人格格不入。此种人可委托其立规章。
（3）性格坚定又有韧劲的下属，喜欢实事求是，因此他能把细微的道理揭示得明白透彻，但涉及大道理时，他的论述就过于直露单薄。此种人可让他办点具体事。
（4）能言善辩的下属，辞令丰富、反应敏锐，在推究人事情况时，见解精妙而深刻，但一涉及根本问题，他就说不周全容易遗漏。此种人可让他做谋略之事。
（5）随波逐流的下属不善于深思，当他安排关系的亲疏远近时，能做到有豁达博大的情怀，但是要他归纳事情的要点时，他的观点就疏于散漫，说不清楚问题的关键所在。这种人可让他做低层次的管理工作。
（6）见解浅薄的下属，不能提出深刻的问题，当听别人论辩时，由于思考的深度有限，他很容易满足，但是要他去核实精微的道理，他却反复犹豫没有把握。这种人不可大用。
（7）宽宏大量的下属思维不敏捷，谈论精神道德时，他的知识广博，谈吐文雅，仪态悠闲，但要他去紧跟形势，他就会因为行动迟缓而跟不上。这种人可用他去带动下属的行为举止。
（8）温柔和顺的下属缺乏强盛的气势，他体会和研究道理时会非常顺利通畅，但要他去分析疑难问题时，则会拖泥带水，一点也不干净利索。这种人可委托他按照领导者的意图办事。
（9）喜欢标新立异的下属潇洒超脱，喜欢追求新奇的东西，在制定锦囊妙计时，他卓越的能力就显露出来了，但要他清静无为，却会发现他办事不合常理又容易遗漏。这种人可从事开创性工作。
（10）性格正直的下属缺点在于好斥责别人而不留情面；性格刚强的人缺点在于过分严厉；性格温和的人缺点在于过分软弱；性格耿直的人缺点在于过分拘谨。这三种人的性格特点都要主动加以克服。所以可将他们安排在一起，借以取长补短。
现代化管理学主张对人实行功能分析：“能”，是指一个人能力的强弱，长处短处的综合；“功”，是指这些能力是否可转化为工作成果。宁可使用有缺点的能人，也不用没有缺点的平庸“完人”。
管理者要具有“物尽其用，人尽其才”的敏锐眼光，用心去发现员工“能做什么”，而不是尽找他“不能做什么”；要能“扬长避短”，甚至“扬长纳短”；不求其“完美”，而只求其“贡献”，这才是管理的真正目的。
美国著名经营专家卡特说过：“管理之本在于用人。”常善救物，必无废物；常善救人，必无废人。唯才是用，才是真正的用人之道。
因事择人，量才使用
唐太宗李世民说：“为官择人者治，为人择官者乱。”所谓因事择人，就是以事业的需要、职位的空缺为出发点，根据职位对人员资格的要求来选用人才。所谓量才使用，就是根据人才能力的大小，给予适当的职位。任何一个团体，必须是以任务或者事物为重心，而非完全以人为重心。
宋代大臣许应龙曾说：“为官择人，则官虽简而常若有余，为人择官，则官员繁而常若不足。”说的就是根据工作需要来选用人才的道理。所以坚持因事择人的原则，才能避免出现机构臃肿、人浮于事的现象，做到以事定职，以职选人，人事相宜。