任用人才要有5颗“心”
择才是一个不易分辨的过程，随之而来的就是任人。择才是整个用人中一个重要的环节。它是联结识才、纳才和任才的中间桥梁。招纳贤士为领导者奠定了一个坚实的基础，若要任才必先择才。若没有选择人才的过程，领导者用人时就有可能一塌糊涂，最后用人不当其任。择才有其存在的合理性、必然性。
择才就如同一场游戏，若不懂游戏规则，而空有一种美好的愿望和拼搏的精神，结果是不能如愿的。领导者本身应具有的品质和标准是至关重要的，想要择取合适的人才，一定要有“五心”。
1. 识才之心
识才之心就是指领导者发现人才、识别人才的眼光和智慧。识才是一个复杂的、有序的心理认可过程，其包括观察、分析、辨别、判断、选择等。
我国著名运动员李宏平，最初到粤剧团被刷了下来，到省体操队又没能如愿，到省跳水队还是没被选中，而这时国家跳水队教练梁伯熙慧眼识才，终于把他培养为一个“水上芭蕾王子”。
识才之心是择才的一个关键。领导者的识才之心主要担负着两个方面的任务：一是将那些埋没在人群中的各类有用人才识别出来；二是把那些别有用心的恶才、庸才辨别出来。
2. 求才之心
领导者对待人才的这种态度反映了领导者渴求人才的强烈愿望和迫切心情。
东汉末年，27岁的卧龙先生诸葛亮隐居在隆中，却已是可以和管仲、乐毅比肩的奇才，刘备为此三次登门求请。第三次去时，诸葛亮正在休息，刘备就像晚辈一样在门口悄然恭候，终于使诸葛亮深受感动，一心一意地投在了他的门下，为开创蜀汉江山呕心沥血、鞠躬尽瘁。
“才”为什么要求？首先人才往往真人不露相，淹没在茫茫的人海之中。不求何来？再者凡是人才都有独特的个性。恃才自傲几乎是通病。这些人一般不会轻易地附和，趋炎附势，有些人还有“此处不留爷，自有留爷处”的想法。这些人必遇“英主”，方能一展才华，故而“人才”需要寻求。
3. 爱才之心
爱才之心就是指领导者爱惜人才的真心。常言讲：“三军易得，一将难求。”正由于此，凡是人才，就应视为珍宝。古今爱才的领导者大都具有这样的品质，即爱才不避仇。古往今来，任何一个成功的领导者都十分珍爱人才和善于发现人才，都有一颗真正的爱才之心。因为他知道即使自己是天才、奇才，也不可能单枪匹马地孤军作战，只有获得大量的人才、精英，才可能形成合力，才可能获得成功。
三国时的曹操尽管被描写为一代奸相，但其爱才之心却是众人皆知的，正因如此，才使得各方贤才名将云集左右，最终成就曹魏霸业。春秋时，祁奚年迈辞职时，向晋悼公推荐了自己的仇人解狐接替自己中军尉职务，推荐自己的儿子为将军，结果成绩卓著，受到普遍赞扬。还有齐桓公不记当年一箭之仇而拜管仲为相；李世民重用政敌李建成的谋士魏征，更是流芳千古的佳话。
古人尚能如此，现代的领导者就更应开明，虚怀若谷，唯才是爱。伯乐因为有爱才之心，在千里马遭受磨难时，他才会“下车攀而哭之，解纻衣以幂之”，因此千里马也视伯乐为知己，也就“俯而喷，仰而鸣，声达于天”。
当今“内举不避亲”，已不是个别现象，做的是有过之而无不及，是不是人才不敢妄加评论。但爱才不避仇，尚不得耳闻。那么非亲非仇者是不是人尽其才了呢？
4. 举才之心
领导者对待人才不仅要做到爱和求，而且要竭诚举荐，包括举荐他们担任高于自己的职务，这就需要领导者要有举才之德。所谓举才之德，就是指领导者热心举荐人才的优良心理品质。这样的领导者对待下属就能像老师对待学生那样，唯求“青出于蓝，而胜于蓝”，把下属超过自己视为最大的快乐。
5. 容才之心
人才可贵，人才难得，缺少人才还要四处寻觅，求得人才，更要用好人才，这样，领导者才能取得事半功倍的效果，才能事业兴旺发达，充满生机。而在实际工作中，就很难把握。特别是心胸狭窄的人，即便是周围人才济济，但很难得到发挥，因为凡有点才气的人，往往敢直言甚至顶牛，忠言逆耳。心胸狭窄的领导就觉得此人不好用、不可靠，甚至认为对领导大为不敬。轻则不重用，重则压制排斥。相反，对那些才气平平，唯命是从的“绵羊干部”却乐而用之，甚至委以重任。所以人才近在身边，也要人心思走，人心思散，或者，身在曹营心在汉，究其原因，主要是领导者无容才之量。而具有容才之量的领导者就像一块磁石，能够吸引众多的人才，并把他们组织起来，施展各自的才华，同时指出人才的缺点，帮助加以改进，在帮助过程中讲究方式，动之以情，晓之以理。盛气凌人，居高临下，以权以势压人，凡有点才气的人是不服的。
总之，爱才、求才、容才是领导者的“才德”；识才、用才、护才、养才是领导者的“才智”，结合这两方面，才是领导者选才用人应有的品质和正确态度。能做到上述几点，才能有大量各类人才为之踊跃效力，其本身才能成为卓越的领导者。
择才有道，用人有理
执行力是有界限的，某人在某方面表现很好并不表明他也胜任另一工作。比如：一个工程师在开发新产品上卓有成就，但他并不适合当一名推销员；反之，一名成功的推销员在产品促销上可能很有一套，但他对于如何开发新产品却一窍不通。同样道理，正如我们不能依靠排球运动员去操办一场超级排球大赛；不能让医学家去当药品销售商一样，我们不能因某人在某个行业的名气、地位就认为他能做好另一专业的工作。这个道理对任何行业录用人才都是适用的。
所以，企业在选聘人才时，应考虑其执行力是否与职位的要求相匹配。只有选择适合职位要求的人才才能为企业创造价值。管理者用人不是抓住一个是一个，关键要看他是否符合自己的需要，是否和自己的决策对路。选人是用人的第一步。
往往有这样一些现象，有的领导选拔新人时盲目出招，结果月月在招人，周周在招人，钱也花了，时间也花了，依旧没有选到自己满意的人才。好不容易招徕一批人员，经过一段时间后又流失了，只好继续招聘，周而复始地造成了人力物力的很大损失。
究其原因，是没有采取有效的方法选择合适的人才。要想物色到合适人选，就要想办法。下面是几种最为基本的人才筛选办法。
1. 笔试法
这是通过考试来测检人才水平高低的一种方法。它包括论文式笔试和测验式笔试。论文式笔试，是以长篇文章的论述测试应试者对某种问题的看法，以及所具有的知识、才能和观念等的一种方法。这种办法的优点是可以测知候选人的文字表达能力、思维能力、想象力和联想力；它的不足之处，是评分缺乏客观标准，命题范围不够广泛。测验式笔试，是以问答题、选择题、填空题或改错题等来考验其记忆能力和思考能力的一种方法，它的优点是评分公正，抽样较广，免去模棱两可的答案，可测出人的记忆力，试卷易评阅；它的缺点是，不能测出应试者的推理能力、创造能力和文字表达能力。选人时，应按工作性质来确定哪种笔试法。
2. 面谈法
“不知言，无以知人。”面对面交谈，能使总经理对考察对象产生直接的亲身感受和较深的体验，从中窥见其思想水平高低，见识深浅，了解其工作经历、受教育情况、专长、兴趣、志向、气质以及应变能力、表达能力等。如，欲考察其学识，可问他各种知识；欲考察其应对能力，可问他各种机敏性问题；欲考察其社会成熟度或性格的稳定性，可采取压迫式的面谈。压迫式面谈是有意地施加压力，使对方焦虑不安，以探究在这种压迫情况下，对方到底如何应付。有效的面试是成功的选人之法，但面谈取人的明显缺点是，主试者与面谈对象容易串通作弊。为此，可采用笔试与面谈相结合来综合测试人才。
3. 招聘法
招聘作为一种求才的方法，历来为人们所称道。战国时燕昭王设的“黄金台”，三国曹操发布的“招贤令”，诸葛亮设的“招贤台”，均收到了发现人才、广聚人才的效果。当今，随着我国市场经济的发展，许多地方采用登广告招聘的方式，使被埋没的人才得以重用。但是，在实行招聘人才的同时，应更有效地利用本地区、本单位的人才，充分发挥他们的作用。
4. 动态考察法
将被考察者置于动态情景之中，运用多种评价技术，观察被考察者的组织能力、决策能力、创造能力以及应急能力，称为动态考察法。这种方法西方称为“情景模拟法”。其主要方式是：
公文测验：主试人给被试者一些日常工作必须处理的公文，包括电话记录、命令、备忘录、请求报告、各种函件等，并限时处理完。如：美国电话电报公司要求被试者在3小时内处理25件公文。这些文件数量多，需分轻重缓急，有的必须亲自处理，有的必须请示上级，有的可授权下属。通过动态中的表演，可以观察被试者是否抓住了主要矛盾和关键问题，处理问题是否果断，是否善于发现问题，通过一番限时紧张的表演，被试者能力的优劣自然就见分晓。
无领导小组讨论：将6～12个被试者组成一个小组，不明确召集人，要他们讨论一项业务或人事安排问题。通过讨论，可以看出谁具有决策能力并驾驭整个会议，说服他人达成一致决议，从而对每个被试者的决策能力与说服能力作出评价。为了考察被试者的决策能力，还可特意设置一个情景压力场面，如：每隔20分钟就发出市场价格和成本变化的信息，有时甚至等他们刚作出决策时就告诉他们又发生了某种变化，迫使他们快速做出应变反应，改变原方案并进行新的决策。在紧张压力下，有的显得焦躁不安，甚至可能大发脾气；有的沉着灵活，应付自如。通过这样的测试，谁有才干就可以看得很清楚了。
5. 试用考察法
在正式任用所选人才之前，最好给他一段试用考察期，经过试用确实称职者方可正式录用。这种方式的优点是，可以避免由于被考察者的巧妙伪装而造成的主观判断失误；也可以使其他下属心服口服，便于将来合作；还可以使被选用者熟悉工作，获得经验，以便在正式录用后工作更得心应手。
6. 综合选拔法
这种办法主要用来选拔高一级总经理人才。它包括上述各种方法，从而克服单一方法的缺点，吸收上述方法的优点。全面考察选拔人才，实行层层遴选、优中选优、逐轮竞争淘汰，大体分为以下步骤：
（1）通过测试式笔试和论文式笔试，择取知识面广、记忆力强、具有较高判断力、推理力者，参加下一轮竞争。
（2）将第一轮产生的优胜者，置于动态情景之中，现场考察，对于周围的环境及存在的主要问题，限定时间，写出对策，以观察被试者的分析解决实际问题能力，从中选出优胜者参加第三轮竞争。
（3）优胜者参加公开的答辩竞选。主持人提出一系列包括理论和实际工作遇到的难度大的问题，要求被试者立即答出，以观察被试者的应变能力、逻辑推理能力、思维反应能力、语言表达能力，考察被试者的气质、风度及对听众的反应。通过答辩竞选排出被试者名次，对前几名，由人事部门再全面考察权衡，最后确定人选。
（4）试用期能圆满完成任务确实称职者，则可正式予以任用。
先有伯乐后有千里马
李嘉诚认为：“用人要看他的忠诚度和可靠程度、归依企业的程度、希望能够跟企业结合在一起的意向有多少，如果这三样东西都是对的，我们企业会给他非常大的机会去发展。所以现在我们在世界、在香港的管理人员几乎可以说是大企业中流动程度最小的。现在有很多人，无论是外国人、中国人，在这个企业工作已经超过30年了，他们都身负重任，90%以上在退休前的最后一天还会在我的企业里，这对他当然是好，但是对我更好。这个归向的心是最难得的。”
这段话具体描述就是，领导者在选择人才时，要注意以下四个问题。
1. 注重能力，高学历不代表高水平
学历是人才构成的一项基本要素，被认为是知识与能力的象征。人才有学历固然是好事，但不是衡量能力高低的标准，实践才是检验真理的唯一标准，在现实工作当中方显英雄本色，这是千古不变的道理。学历高未必能力就高，能力高的人学历也可能低一些，这些都不要紧，选对了人才才能打好合理用人的基石。
早在20世纪50年代，松下幸之助就认识到，公司应招募适用的人才，学历过高，不见得就好用。松下指出：各公司的情况有所不同，学历过高，不见得一定有用，“适当”这两个字是很要紧的。
索尼公司不仅拥有众多的科技人才，还特别重视选拔和配备具有高度创新精神的经理班子。在选拔高级管理人员这个问题上，索尼从不雇用那些仅仅能胜任某一个具体职位的人，而是乐于起用那些拥有多种不同经历、喜欢标新立异的实干家。索尼公司也从不把人固定在一个岗位上，而是让他们不断地合理流动，为他们能够最大限度地发挥个人的聪明才智提供机会。在这样的环境中，索尼人特别乐于承担那些具有挑战性的工作，个个积极进取，人人奋勇争先，整个企业始终充满了生机和活力。几十年来的辉煌历程清晰地表明，索尼所取得的巨大成功，源泉正是——索尼人。
高学历的人并不都是高素质的人才，高素质的人才也并不都是高学历的人。因此，我们在选拔和使用人才时，虽然要重视学历，但切不可唯学历，要全面、客观、实际地考察一个人的才能，而不能简单地将学历高低与人才级别等同起来。
2. 注重经验，实践比知识更重要
汽车大王亨利·福特曾经说过这么一句话：“越好的技术人员，越不敢活用知识。”
福特是在企业经营上屡次发现增产方法的人。他为了增产的事和他的技术人员讨论时，他的技师往往说：“董事长那太难了，没有办法的，从理论上着眼，也是行不通的。”而技术越好的人，越有这种消极的个性。因此令福特大伤脑筋。
福特的那句话实在说出了一种真理。
在日本，常听人说“白领阶层是弱者”这句话。这句话的真正含义不是说学历良好，有丰富知识的人是弱者。而是指有一定的知识水准的人，经常自陷于自己的知识格局内，不能活用，办不了实事。
在面对一个工作时，一个人如果对有关知识了解不深，他会说：“做做看。”于是着手埋头苦干，拼命地下工夫，结果往往能完成相当困难的工作。
但是有知识的人，常会一开头就说：“这是困难的，看起来无法做。”这实在是划地自限，且不能自拔的现象。所以有“知识阶级是弱者”的说法。