在企业技术创新过程中，作为创新主体的研发人员，是最具创造性的因素和最活跃的核心资源。越来越多的企业认识到，吸引和留住拥有智力资本的专业技术人员是企业培育核心竞争力、获取竞争优势的关键环节，而薪酬管理作为一种吸引和留住专业技术人员的重要手段，也越来越引起企业管理者的广泛关注。那么如何有效地激励研发人员，成为企业发展战略的重点内容和人力资源管理的中心任务。
研发人员的工作特征
作为企业技术创新主体的研发人员，属于典型的知识型员工，其本质特征是他们拥有企业发展所需要的技术创新知识和创新精神，这种技术创新知识和创新精神与企业的其他资源相结合，能够转化为具有市场价值的产品和服务，为企业带来利润和市场。但是真正才华横溢的有用之才，往往又是充满个性而难于驾驭的。研发人员与企业其他员工相比，还具有以下几方面特征：
（一）团队工作特征
为提高企业研发绩效，企业的研发活动普遍采用团队组织形式，随着企业间合作研发形式的日益普及，跨企业的协作研发团队组织形式也大量涌现。在组织知识的创造过程中，个人知识的有效互动以及个体知识对集体知识的有效程度是集体知识有效的前提。同时，个人知识价值的实现有赖于集体知识市场价值的实现。所以研发团队内部的合作氛围、成员之间矛盾冲突以及外部的环境支持，都会影响到研发人员积极性和创造性。
（二）工作自主特征
研发活动是知识需求和技术含量高的工作，研发人员的工作过程是以脑力劳动为主，没有具体的工作说明书，也没有固定的工作流程，其生产力指标主要不是数量，而是质量。研发人员的工作最具创造性，对新知识的探索，对新事物的创造过程主要是在独立、自主的环境下进行，传统的严格的科层制管理反而限制了研发人员的创新思维和工作积极性。
（三）需求个性化、多元化
由于研发人员自身的特点，加之工作性质、工作方法和环境与众不同，使得他们形成了独特的思维方式、情感表达和需求特征。特别是随着社会的不断进步，研发人员的需求正向着个性化和多元化发展，包括物质需要、专业知识实现与发展需要、组织承认与领导认同需要、合作需要、参与需要、追求事业成功需要等等，各种需要的强度不一样。
（四）独立的价值观
与一般员工相比，知识型员工更有一种表现自己的强烈欲望。知识型员工心目中有非常明确的奋斗目标，到企业工作，并不仅仅为了挣得工资，而是有着发挥自己专长、成就事业的追求，更在意自身价值的实现，并期望得到社会的认可。因此，知识型员工热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。
（五）流动意愿强
企业最有价值的资产是人们的知识、技能和不断创新的能力，而这一资产却存在于知识型员工的头脑之中，是企业无法拥有和控制的。出于对自己职业感觉和发展前景的强烈追求，人才流动成为这一行业的普遍现象。
研发人员的薪酬模式
（一）技能取向型薪酬激励
所谓技能取向型薪资模式是指根据专业技术人员的专业技术职务设计薪酬，而专业技术人员的专业技术职务提升与其专业技能成长紧密相关。
技能取向型薪酬体系的优点表现在：一是把员工薪资提升与员工专业技能提升结合起来，使员工在提升自己专业技能的同时使其薪资也不断得到提升，有力地调动了员工学习和提升技能的积极性；二是把员工薪资提升与员工职业发展结合起来，拓宽了员工的职业晋升渠道，有利于员工的职业发展，提高企业的职业管理水平。
但是我们也应该看到，技能取向型薪酬体系片面强调技能提升本身，而忽视技能提升的经济价值，没有建立起员工薪酬提升机制与企业经济效益提升机制的有机联系。
如果员工的技能提升与其业绩提升成正比，则企业在人力成本上的投入产出比率可能是较为合理的；但是，如果员工的技能提升没有带来相应的业绩提升，则会导致企业在人力成本上的投入没有相应产出，那么这种投入显然是无效的。另外技能取向型薪酬体系设计是建立在完善的职业管理体系基础之上的，在设计这种薪酬体系之前，企业首先需要根据不同专业技术职务的技能要求和本企业员工技能成长特点建立、健全专业技术职务任职资格体系，因此操作复杂，难度较大，成本较高。
（二）价值取向型薪酬激励
所谓价值取向型薪资体系就是企业将体现专业技术人员的技能和业绩因素价值化，员工按其所拥有的技能和业绩因素的多少或者等级确定其组合薪酬待遇。这是目前很’多企业特别是专业技术人员薪资体制改革中采用较多的一种薪资体系。
价值取向型薪酬体系实质上是一种结构薪资体系，只不过在这种薪资体系设计中，在考虑付酬因素时，针对专业技术人员的特点，强化了技能因素和业绩因素在薪资结构构建中的作用，并将这些因素直接量化为员工的薪资，增加了薪酬的透明度。该薪酬模式把员工专业技术能力、员工业绩与其薪酬紧密地结合在一起，克服了技能取向型薪酬体系忽视员工业绩的不足之处，在一定程度上保证了企业人力投入的产出效率。
但是实施价值取向型薪酬体系需要建立一套科学合理的技能和业绩指标体系，这里有几项工作非常重要：一是企业应该选取哪些技能和业绩指标作为专业技术人员的。
付酬因素，应该说付酬因素的选择既反映了企业战略的需求，也反映了企业的薪酬策略和分配哲学，即鼓励什么，肯定什么，提倡什么，奖励什么；二是所选取的付酬因素和指标之间权重比例如何确定；三是如何确定各付酬因素和指标的经济价值；另外还要考虑企业所在地区同类型人才的薪资水平、企业过去的薪资水平和企业内在公平性等问题。当然确定各付酬因素的相对价值是其中一项最具有挑战性的工作，因此要建立一套科学合理的价值取向型薪酬体系，需要聘请专家参与，在专家指导下进行。
三、研发员工的激励组合
基于研发人员的特征，企业可根据自身的技术特点、产权安排以及外部劳动力市场的状况，来选择对研发人员合适的激励组合。一般来说，对于研发人员的激励措施包括以下几个类型。
（一）薪酬激励
对于研发人员，如果支付的薪酬与其贡献出现较大偏差时，便会产生不满情绪，降低工作积极性，因此，必须让薪酬与绩效挂钩。这就要求企业建立一个完善的绩效评价体系，对员工个人贡献进行正确评估，支付合理酬劳。由于研发团队工作性质，在进行员工绩效评价时，将综合研发团队、研发小组、研发人员三方面的考核指标，并采用上级、同事、专家三方评价的方法，力求绩效评价的准确。
有一些企业采取效益工资的形式激励研发人员。这一方法是将研发人员的收人与研发绩效或企业的经营绩效相挂钩的一种报酬分配方式。确定效益工资水平是保证效益工资具有激励作用的关键。在实践中，企业往往采用（1）通过技术开发项目承包制、产品提成等方法来确定效益工资的水平；（2）根据研发人员所在岗位确定效益工资水平；（3）通过与研发小组及其成员通过谈判方式确定效益责任系数的方法来确定效益工资水平。
其中，第一和第二种方法在很多企业都在使用，这里简要介绍第三种方法。根据研发人员的知识、经验、在产品开发中所承担的责任、风险与实际的作用与贡献等多种因素，通过小组负责人与研发人员之间的协商，确定研发人员系数。而研发部门或研发小组的整体效益工资则由部门系数与整体经营绩效共同决定，在确定部门系数时，主要根据部门在产品开发、人才培养、技术支持等方面对企业的贡献来决定。通过效益工资，企业与研发人员之间建立了一种利益共享、风险共担的利益共同体，从而降低管理成本，提高研发人员工作积极性，因此，在高技术企业近来出现了适当提高效益工资比例的做法，以进一步强化这种机制。
（二）股权分享
在股份制企业，采用股权分享的方法来实现对研发人员的持续激励是一种发展趋势。研发人员是人力资本，资本所获取的是它所创造的价值，股权分享真正体现了人力资本同物质资本一样参与企业剩余分配。股权分享还体现了组织对研发人员拥有的异质性知识的承认与重视，使研发人员的长期利益及其知识的市场价值与企业的长期发展紧密联系起来，因此，具有良好的激励效果。对于研发人员可以控制较多私人信息、不确定性较高的活动的管理，股权分享这种激励方法是必要的。
（三）技术承包制
这一方法是中国企业改革处于特定历史时期的产物。目前，有一些国有企业或国有控股企业，采用技术合同来规范研发人员或研发小组与企业之间的承包行为是一种较为可行的方法，通过在企业公开招标的方法，确立研发小组与企业之间的内部交易行为。在技术合同中，企业通过明确任务、所承担的责任、所能够获得的支持与奖励来规范研发管理，并通过向研发小组及其骨干人员转让部分剩余控制权来达到对研发人员的部分自我激励。这种方法在国有企业持定的内部制度环境和文化环境中，具有可操作性和较好的效果。
（四）机会激励
在知识经济时代，知识已经成为一种资本。作为知识型员工，研发人员十分关注知识的市场价值及其变化趋势，对是否有机会发挥个人知识专长，是否有获得知识更新的机会都非常重视，所以机会激励对于研发人员是一种有效的激励措施。这里的机会是指各种学习、指导、培训以及获得有挑战性的工作的机会。挑战性的工作可以激发研发人员的工作兴趣，而全面的学习培训计划，是企业对研发人员人力资本的投资，有利于研发人员知识的更新，能力的提高，从而保持企业核心技术研发能力的领先地位。在运用机会激励时，要讲究公平原则，即每位员工都有平等的机会参加学习、培训和获得具有挑战性的工作，这样才不会挫伤研发人员的积极性。
（五）多重研发生涯通道
多重职业生涯通道，是发达国家企业组织中激励和留住专业技术人员的一种普遍做法。对专业技术人员传统的激励方式就是将其提拔到管理层，这种做法有严重的弊端。管理工作可能不符合某些专业技术人员的职业目标，他们并不想获得更高的行政职位、拥有更大的管理权力，硬是将他们推上管理岗位，一方面会因为缺乏兴趣而干不好管理工作，另一方面又脱离了专业技术工作，使他们经过多年积累的技术和知识、经验和能力都不能发挥作用，这对于组织来说是一种极大的浪费。因此，企业应该给研发人员提供一条不同于管理生涯路径的升迁机会——研发生涯路径。研发人员可以沿着这条路径由低到高发展：研发员——研发工程师——研发代表——研发专家——高级研发专家——研发科学家。研发路径与管理路径的层级结构是平等的，每一个研发等级都享有与管理等级相同的地位和报酬，以达到公平。这样既保证了对研发人员的激励，又使他们能充分发挥自己的专业特长。
（六）情感激励
知识型员工大都受过良好的教育，受尊重的需求相对较高，尤其对于研发人员，他们自认为对企业的贡献较大，更加渴望被尊重。企业的管理者应该多与他们沟通，征求他们的意见，让他们参与企业的决策讨论，以增强他们的被认同感和对企业的依赖感。
（七）环境激励
企业内部良好的技术创新氛围，企业全体人员对技术创新的重视和理解，尤其是管理层对研发人员工作的关注与支持，都是对研发人员有效的激励。而且研发活动的有效运行甚至成功与否对外界资源具有较大的依赖性，创造良好的工作环境，配置较好的科研设备和齐全的资料使他们能够顺利地从事研发工作，满足他们对研究科学问题所固有的好奇心，也是一种特有的激励手段。
（八）其他激励
如弹性工作制，由于研发人员的工作自主性特点，宽松、灵活的弹性工作时间和工作环境对于保持创新思维很重要。对于做出特殊贡献的研发人员，可以采取研发成果署名制度，这样既让署名的员工得到社会认可和声誉提升而深受鼓舞，同时对其他员工形成鞭策，有利于激发他们的工作热情。此外，企业还可以采用利润分红、科技奖励、科研津贴等方法来调动研发人员的积极性。
企业研发人员的需要是多层次、多样化的，各种激励手段都有其特定的激励效果与局限，所以企业应根据研发人员的特点以及企业的条件来选取激励组合，发挥最大效用。目前，薪酬、奖金等物质因素对研发人员仍具有很好的激励效果。但从长远来看，研发人员的收入水平达到一定层次后，物质激励作用会逐渐减弱，个人的成长发展、精神上的满足与愉悦才是研发人员的根本需求。
四、研发人员激励应注意的问题
1.物质激励仍然是最重要的激励手段，企业要在分配上向研发人员倾斜。国有企业技术人才大量流失的一个重要的原因就是薪水低。
2.研发人员与管理人员不同，与职务发展相比，他们更看重专业的成长。企业为研发人员提供各种培训学习机会，如出国培训、参加各种专业会议和专题培训十分重要。企业要加强对科技人员的职业生涯管理。
3.研发人员的工作见效的周期长，产权激励是一种重要的适合研发人员的激励手段。中国许多企业对研发人员分配科技股份。例如，许继电器集团，研发人员根据新技术转化为商品后实现的利润提成，折成科技股。具体方法为：第一年按该新产品的实现利润的40%，第二年30%，第三年20%，第四年10%提成，奖给新产品的设计者，将这些奖金折成股份。
4.研发人员非常重视企业的发展前景、团队工作气氛及领导的管理风格。因此，企业对研发人员的自由流动要积极引导，提高企业内部管理水平和增强研发人员的归属感。
5.企业应从研发人员的特点出发，实行多种激励手段，进行各种激励方式的有效选择及其组合。