与能力有关的薪酬机制正在发达国家受到越来越多的关注。在美国和欧洲进行的一项调查显示，在参加调查的700多家美国公司中，有16%的公司已经采用了这种报酬体系，同时，78%的公司表示他们将考虑采用该机制。在欧洲，大约有20%的公司采用了这种办法，并且一半以上的企业将其作为薪酬机制改革的首选方案。在规模较大的公司中，能力薪酬的运用似乎更为广泛。《财富》杂志上的500家大型企业中有50%以上的公司至少对一部分员工采用了能力薪酬。在中国，随着企业管理的革新，很多企业也正在尝试能力薪酬的使用。
微软公司的薪酬体系是比较典型的能力薪酬。作为一个高科技企业，卓越的科研能力、管理能力等是其获得竞争优势的关键。为此，微软为技术人员和管理人员提供了两条平行的工资晋升途径。在每个专业里设立了”技术级别“，这种级别用数字表示，反映了员工的基本技能和经验阅历，并根据技术级别确定员工的工资水平。在开发部门，每年开发经理对全体人员进行一次考核并确定技术级别，这使所有的员工都可以相互比较以充分认识到公司对自己技能的认可程度。微软只是一个例子，在众多知识型企业中有很多也采用了能力薪酬方案，能力薪酬存在很广阔的生存空间和很强劲的发展势头。
（二）为什么采用能力薪酬激励
能力薪酬越来越广泛的使用是有其时代背景的。现在的企业在竞争过程中，靠机器设备、靠资本都不足以使企业获得竞争优势，知识才是企业竞争制胜的关键。
知识经济时代的竞争是知识的竞争，很多企业发现，它们的成功比以前任何时候都更加依赖于其员工的技术和能力。在西方，有学者认为企业就是一个能力的集合体，培养企业的核心能力才能够保持长期的竞争优势。许多世界著名的公司已将提高自身的”核心竞争力“作为公司下一步的努力方向，如通用电器、摩托罗拉等。它们已经意识到，要成为世界一流的公司，就要拥有世界一流的员工。而这正是美国许多企业采用能力薪酬方式的主要动力。
能力薪酬的意义不仅在于吸引和留住知识型员工，更重要的是，以能力来衡量薪酬鼓励了能力的获取，而能力的获取对于企业来讲又恰恰是至关重要的。具有良好学习能力的组织才能在知识快速更新的时代保持强有力的竞争优势，而能力薪酬就是企业能力获取的催化剂。
从工作形式和组织结构变化的角度来看，能力薪酬的推广是有其必然性的。在企业中，团队的工作形式越来越普遍。在团队中，工作的界限并不明确，很难界定职责，因此基于职位的薪酬在此并不适用；另外，团队讲求知识共享和知识互补，知识和能力的重要性再次被突出。缘于团队工作形式的这些特点，在薪酬设计上，能力薪酬更为科学和合理。
再从组织结构变化来看，组织正在经历一种逐渐扁平化的趋势。层级越来越少，组织中的权力逐渐下放，员工有了更多的参与权和决策权，当然，这是需要以员工较强的综合能力为前提的，这时采取能力薪酬无疑为鼓励员工自身的学习和成长提供了动力。
（三）能力薪酬的优点
能力薪酬弥补职位薪酬缺憾。职位薪酬的运用范围较为狭窄，较适用于传统产业和管理职位等。在工作边界模糊的知识型企业或者是在工作团队中，职责的界定是困难的，工作弹性大，没有详尽的工作说明书，职位薪酬无法操作。而基于能力的薪酬就不存在这个问题，它不需要界定工作的内容和职责，它只关注员工拥有的能力，操作更为灵活。因此，能力薪酬的使用弥补了职位薪酬在应用范围上的缺憾。
谈到能力薪酬的独特优势，可以分成两个层面来看：个人层面和企业层面。在个人层面上，它鼓励了员工能力的获取和自身的成长，增加了员工的晋升空间和发展机会。在组织层面上，能力薪酬有利于企业吸引和留住知识型人才，尤其是关乎企业核心竞争力的人才。员工能力的不断获取和更新，也有利于企业整体能力的提升，使企业的灵活性增强，能够适应变幻莫测的竞争环境。
单一的职位薪酬可能导致工资体系的非完整性，即我们常说的”打补丁“现象。
也就是说，处在相同岗位上的人可能具有较大的能力差异，单一的职位薪酬会使得能力较强者的满意度降低，从而体系外的”打补丁“现象愈演愈烈。而能力薪酬把能力作为薪酬的支付依据，将在很大程度上激励能力较强者，提高其满意度。
（四）如何操作能力薪酬
能力薪酬随着竞争的要求已经成为企业的”新宠“。能力薪酬有灵活和对能力提升的有效激励的优点，但是如何解决可能产生的能力评估主观化和形式化的问题是实施能力薪酬必须面对的问题，而这些并不是”不可能完成的任务“。
在知识和能力成为企业竞争的关键要素的今天，能力薪酬的运用正在成为一种趋势。然而在实际操作过程中，一些企业因为没能对这种新的薪酬方式的实施难点有充足的估计和认识，而导致运用效果欠佳。能力薪酬在操作过程中有哪些难点问题呢，这些问题如何解决呢？
难点一：如果要评估能力的话，能力如何界定要实行能力薪酬首先必须明白什么是”能力“，但是能力的界定在实际操作过程中却不容易明确界定，非常容易”眉毛胡子一把抓“。到底掌握了一门技术是不是能力？学了一门课程是不是能力？特异功能是不是能力？……这些问题都是在实施能力薪酬时不得不面对的。
能力的概念非常宽泛，为了增强操作性，我们通常要对能力进行分类。”冰山模型“是能力的一种分类表示法。这一模型把能力特征用水中漂浮的一座冰山来描述。
知识、技能属于表层的能力特征，漂浮在水面，很容易发现；社会角色、自我概念、人格特质和动机／需要，属于深层的能力特征。隐藏在水下，且越往水下，越难发现。
评估员工的能力时既要关注表层因素，更要关注深层因素，深层特征往往是决定人们的行为及表现的关键因素。但是往往是”冰山“下的能力部分最难界定和发现。
还有一种更为简洁的分类法，将能力分为一般能力和核心能力两类。一般能力就是该职位在该行业内一般必须具备的能力标准；核心能力是企业的战略成功对该职位的能力要求。在此，核心能力是需要特别关注的。核心能力是维持企业生存、促进企业发展的最重要的技能、技术、知识的总和，它有助于企业获取竞争优势，能够给顾客带来特殊利益。
难点二：能力项目如何提炼
事实上，我们所说的能力模型也好、冰山模型也好，都只是一种原则性的模板，究竟怎样提取这些能力项目呢？这是能力薪酬的实施过程中必须解决的一大难点。
如前面所说，能力有两种：一般能力和核心能力。那么，企业能力项目的提取可以从两个角度来考虑：流程角度和战略角度。从流程角度提取一般能力，从战略角度提取核心能力。
从流程角度提取一般能力，即从职位所涉及的若干项主要流程人手来提取能力要素。这些能力要素不仅要使单个环节高效运作，同时也要考虑到相邻两个环节之间的联系，以促使整个流程的有效运转。同时，提取一般能力还可以参照行业常规标准。
从战略角度提取核心能力。战略能力区别于一般能力，战略能力是指完成企业的战略规划对该职位的战略任务要求所必需的能力。这是一个从战略到业务领域，再到战略成功关键要素，最后到能力要求的层层分解的过程……
从流程和战略两个角度来分析，这种思路是正确的，但是难点依然存在，那就是如何将流程和战略正确地分解到各个能力指标，并且落实到部门和个人的身上。如果能力指标的确定或者表达有误，将直接影响能力薪酬的正确制定。
难点三：能力如何评估
尽管我们界定了什么是”能力“，也提取了需要评估的能力项目及其评估标准，但是因为能力是一个看不见、摸不着的东西，因此，对能力的评估和测量是有难度的，很容易跌入主观化、形式化的泥潭。
具体来说，能力的评估可以采取一种技能模块叠加的方式，谁拥有的模块多，谁的等级就越高。但是每一个技能模块究竟包括什么呢？这是主观制定的。
用任职资格体系来评估能力时，我们会画一个框架，将能力项目分成几等几级。
但是为分成是这几等、为什么每等分成这几级、每等的标准是什么、每级的标准是什么、每一等每一级的职责要求是什么、绩效标准如何确定，这些问题的回答都带有主观色彩。
另外，能力薪酬方案中，要求周期性地重新确认能力项目和评估员工的能力，以符合流程或战略改变的需要。而在实际操作中，这样做需要付出高昂的时间和金钱成本，因此经常被企业所忽略，久而久之，就使能力评估逐渐流于形式，违背了能力薪酬的初衷。
为了提高能力评估的客观性和公正性，企业需要有一批具有良好专业素质的能力评估人员。例如，企业会成立一个由相关领域权威组成的非常设组织”能力评审委员会“，对委员会成员进行培训后由该委员会进行能力的评定。
为了保证能力评估的客观性和公正性，另一种做法是通过一系列的民主程序来实施能力评估，以获得员工的认同。
在程序上，在事前、事中、事后增加员工参与，加强沟通，能够提高能力评估结果的员工认同程度。另外，完善员工的申诉机制和意见反馈机制也是增强员工认同的途径，企业也可以将能力评估纳入到员工满意度调查中。
难点四：能力如何与薪酬挂钩在执行能力薪酬的过程中，能力和薪酬两者之间通过什么方式挂钩对很多企业来说都面临不同的选择。一般来说，能力与薪酬挂钩有三种基本形式。
第一种：在职位评估中体现能力，将薪酬同职位价值挂钩。这种方法在职位评估中加大了能力的权重，突出了能力的重要性。
第二种：将薪酬同任职资格挂钩，或者说将薪酬与个人角色挂钩。角色界定了”要做什么事“和”需要什么能力“。
第三种：将薪酬直接地、完全地与个人能力挂钩。这是纯粹意义上的能力薪酬，它并不计较该员工做什么事，完全依据个人能力来确定薪酬。
能力应该在多大程度上影响薪酬并没有固定的说法，薪酬设计是权变的，企业应根据自身情况来对这三种方式加以选择。
但是无论是哪种挂钩方式都存在操作上的难点。第一种方法必须准确确定能力的种类，并且给能力恰当的权重；第二种方法很难客观地将能力分等分级，员工认同性差，容易流于形式；第三种方法因为过于灵活，容易导致工资的膨胀，并且可能会与同工同酬的原则发生理念上甚至法律上的冲突，这些方面都是必须引起企业关注的。
能力的界定、能力的提炼、能力的评估和能力如何与薪酬挂钩是能力薪酬实施的关键难点，而这些难点主要是围绕如何解决主观性和形式化的问题产生的。通过提高管理者素质、程序改进和一些技术方法能够比较好的解决这些难点问题。
（五）能力薪酬体系应注意的问题
首先，建立一套能力模型，再建立一套新的薪酬力案，还不能完全表明企业的期望。因为，企业的薪酬计划本身是企业以个体或群体员工能力为核心的人力资源管理系统的重要组成部分，它只是以人为本而不是以任务为中心的新型人力资源管理思想在薪酬领域中的体现，换言之，对员工的能力的强调必须贯穿于企业员工的招募、晋升、绩效管理以及薪酬管理等整个人力资源管理系统。采用能力薪酬体系的企业还必须注意将这种对绩效行为能力的强调融人新员工的甄选以及员工的绩效评价过程。
其次，能力薪酬体系还要求企业建立职位评价系统，建立能够灵活追踪各种外部第十八章几种重要的薪酬形式市场薪酬的信息管理系统和综合性的培训及开发体系（因为能力增强是确定基本薪酬以及加薪的基础）。
再次，能力薪酬计划因为存在额外的管理和人力资源方面的其他要求，所以，如果管理不善，其优点可能会被抵消。然而，一旦得到有效的运用，不仅能够对员工超常能力的绩效提供报酬，而且有助于组织更好的关注其核心使命。
最后，能力薪酬并非是绩效奖励计划的替代，相反，它必须与绩效奖励计划以及其他某些特定技能与能力开发联系在一起。
案例
T公司能力薪酬的操作
知识经济时代，能力已经成为竞争的关键因素，由此能力薪酬得到越来越广泛的应用oT公司作为世界500强企业，其能力薪酬体系在解决能力薪酬难题的方法上是值得借鉴的。
T公司是一家排名全球500强的电气应用公司。由于公司各个部门或业务单元的薪酬方案或多或少存在区别，我们选择该公司的客户电话中心作为介绍和分析对象，从而找出整个公司薪酬操作的理念、思路和基本做法。
能力项目的提取T公司的客户电话中心的薪酬方案以能力薪酬为主，公司把该中心工作人员的能力分成”应用能力“和”核心能力“两类。应用能力包括六种，它们是：编制帐单、了解客户服务需求、信用及收款、高效率、团队精神、客户服务管理。核心能力包括三项：业务知识、技术或电脑技能、沟通技能。能力的考核都是围绕这些能力项目展开的。
这里关键不是看具体是什么能力项目，而是看这些项目是怎么提取的。
那么T公司客户电话中心的能力项目从何而来呢？作为客户电话中心的工作人员，应用能力中的六个项目属于一般能力，的，是完成这项工作必须具备的常规能力；是从客户电话中心的工作流程中分解出来核心能力三个项目的提取则更多地从公司战略思考出发，是回应公司营销策略，进而支撑公司战略的关键，这些能力项目是本部门制成企业战略成功的关键要素或者是必须改进的关键要点。