7.如果晋升上涨工资的不能使工资达到新工作的最小值（一种不正常的情况），一般措施是规划一个3—9个月内的一系列上涨计划使之能达到最小值。一旦这些上涨政策确定下来了，它们必须连续适用，来保证内部一致性和个体公平。
（六）如何调整使员工实际工资保持”同步“
许多组织调整他们的工资结构保证员工的”同步“，即保持员工的实际购买力。
薪酬管理者将有五种选择：（1）所有员工的统一调整；（2）调整工资指导线；（3）生活成本调整；（4）地区工资差异；（5）调整工资等级保持同步或上调。
统一的调整表示给所有员工一个固定的工资上涨额度，也就是不同基本工资的员工上涨百分比不同。相反，调整工资政策线，员工有相同的上调百分比，但上涨不同数量。
生活成本调整和地区工资差异一般基于消费物价指数（CPI），如前所说，CPI并不能精确地反映生活标准的变化，因为员工个体的生活标准相差很大。地区工资差异同样基于CPI，一般还会考虑全国各地之间的生活成本差异。
可能最不令人满意的选择是让员工在工资等级上调整，以保持实际购买力，因为这可能侵蚀了工资等级的意义，可能会降低工资体系的激励效果。
正确地选择一般取决于组织的成本、员工的期望、业务单位的地理分布等等。今后，组织可能相对不再重视使员工”同步化“，而更多关注绩效。
（七）如何针对稀缺员工进行调整
稀缺员工对于薪资决策者而言是一个挑战，如果你不作任何薪酬调整，你会发现无法招满空缺的职位，如果你支付他们市场工资，你会发现处于企业内相同价值的员工（根据工作评价系统）因为觉得自己得到的工资较低而产生不公平的感觉。
问题在于你如何吸引这些员工，同时保持一些表面上的内部一致性。薪酬决策者有两个基本的选择：（1）为相关的职位建立一个相对独立的高工资等级，然后沿着正常的工资指导线进行调整；（2）使用正常的等级和指导线，再加上一个额外的奖励，当供求平衡后，奖励就没有了。这种选择的决定取决于管理惯例、组织文化、薪酬体系的目标等等。
（八）如何针对兼职／小时工进行调整
由于这类员工的工作性质，组织必须调整他们的薪酬体系。兼职员工通常可以得到与全职员工相同水平的工资，但他们却可能得不到相应的福利。很多组织选择在一个预先设定的评价基础上，支付给兼职员工福利。在决定支付给这类员工什么形式的薪酬时，一定要注意保证不产生各种法律上的歧视。而且，可以预见，公平问题对于兼职员工和全职员工都有可能发生。
多数情况下，组织对兼职（或偶尔雇佣的员工）与相同职位上的正式职员支付不同的工资。例如，一位工程师为完成某一特定工程被雇佣，在这项工程结束后，他将离开组织。此时组织为了吸引这样一位员工，支付给他的工资应高于完成工作的应得工资，然而，组织很有可能在这种情况下不支付任何福利。使用临时员工并支付给他们超出全日制职工的工资的影响应当得到充分考虑。如果公平问题没有得到考虑，将会产生消极影响，而且这种影响很容易被忽视。
（九）怎样调节全薪的员工薪酬体系
现在，很多组织都在雇佣全薪的职员，这表明了组织文化的变革，这种对薪酬体系调整主要是行政上的，即从小时工资化为月薪，这是在工资分配时间长短上的变化。
对于国际性的员工的薪酬体系进行何种调节才是必要的呢？很多组织都在全球市场上经营，这就需要不断调整他们的薪酬体系以利于在不同环境下进行经营。一个组织雇佣的员工可能来自三类不同的地区：（1）该公司经营所在的国家或宗主国；（2）母公司经营所在国家；（3）除了公司经营所在地的其他国家。这种不同的环境给薪酬的制定增加了难度。制定者必须要解决这样一些问题，包括什么水平的薪酬才可以吸引到一定数量和种类的员工到国外工作？如何针对各国不同的生活成本来调节工资？
如何调节工资才能使员工在到国外工作后，他们的税后工资不会受到消极的影响？以上这些及其它与之相关的决策很复杂，超出了本书的范围。这里提出来是用于说明，当组织在国际环境下经营时薪酬体系变得非常复杂。
总之，在某一特定的薪酬体系中，进行调节是非常必要的。有一些调节对于任何组织都可行，例如，阶段性的调节以保持或改变竞争态势，还有一些调节只适用于某种特定的组织（例如跨国经营的组织）。一旦基本的薪酬体系被制定后，每个组织都要有针对性的进行调整以满足自身的特殊需要。
五、薪酬体系保持与薪酬政策及指导方针一致
就像审计员要确保财务记录和投资报告符合专业标准一样，我们也要对薪酬体系进行定期考核，以保证经理和主管们能准确的运用，使员工们得到公正和公平的对待。
审核的内容应该取决于对内部一致、外部竞争性和个人公平的评价。用于审核的特定的指标和统计数据，在前面我们已经讨论过了。薪酬体系的审核应该提供以下问题的答案：
薪酬体系有助于组织吸引到所需的特定数量、拥有特定技能的员工吗？
薪酬体系有助于组织保留住了那些组织需要的员工吗？
薪酬体系有助于组织激励员工，实现组织目标吗？
薪酬体系的成本是在允许范围内，并得到了有效的控制吗？
薪酬体系符合国家政策吗？
具体哪些特殊要素需得到考核，应该以这种要素能否有助于回答上述问题为标准，建议考核以下要素：
职位描述的完整性和准确性；使用适当的绩效标准来考察和评价员工绩效；对职位进行恰当的分类和分级，发现任何可能存在的偏颇；对薪酬制定的宗旨和现行工资政策都产生的影响的工资指导线；工资调整和绩效之间的关系，以及绩效和现行工资水平的关系；能影响薪酬的宗旨和指导方针以及工资调整的有关规定；对基本工资、绩效评价、工资调整进行分析，发现是否存在不合理的歧视现象；经常使用的工资的调整方案以及对应的工资预算。
应该由谁进行审核呢？确定的标准应该是客观公正的，理想的是，应该由没有参与薪酬体系建立和实施的人采审核该薪酬体系。
如何进行审核呢？薪酬审核有几种选择：（1）随机抽样；（2）将受保护群体与对照组进行比较；（3）统计分析；（4）全员比较。
随机抽样的方法为：对员工进行随机抽样，检查发生在他们身上的薪酬情况。这可能需要检查存有工资支付状况的电脑档案，找到最新的工资支付情况，看它是否与薪酬政策保持一致，并把工资水平与组织的平均水平相比较。这也可能需要对这些档案进行审核，以保证所用的文件是确切的。你可以选择审核每份员工抽样的一个或多个工资支付行为。
将受保护群体与对照组进行比较：对受保护群体的成员的薪酬支付进行审核，可以将他们的每个人同由5个或更多的多数群体员工组成的对照组进行比较。选择对照组时一定要保证具有相同背景和特征等等。
统计分析：用描述性的和推断性的统计数据来评价薪酬体系。通过对群体差异的检查来评价是否存在潜在的歧视。而且，统计分析可以用来评价薪酬体系的不同特征与组织产出之间的关系，例如，激励体系对生产力的影响。
全员比较：需要运用全体员工的数据来审核薪酬的体系的实施。可以将实施情况与方案设计的指导方针进行比较，并检查方案的例外情况。例如，组织要审核所有的工资增长，以确定这些工资增长是否符合组织政策。
具体采用什么方法进行审核要取决于以下几个标准：组织的规模，它将影响使用全员比较还是使用随机抽样；所能得到的专家的帮助，它将会影响你对一些方法的选择，例如，在统计分析时需要一个具有统计知识和技能的人来收集数据并解释结果；可用于审核的员工的时间和规模也是另一个选定审核方法的标准。我们通过以上标准来决定审核薪酬体系到底采用什么方法。
总之，对薪酬体系的审核有助于保证薪酬体系按预期运行，如果没有细致、系统、阶段性的审核，我们将无法知道是否薪酬体系一切运行正常。
六、如何对超出工资范围的情况进行控制我们设计的工资等级有它最高和最低的工资率，这被称为”有弹性“，然而在任何的组织中，例外情况时有发生。如果不能处理好，它将会影响整个体系的公平。作为一名薪酬管理者，要么顺其自然，视而不见，要么把它纠正到工资等级范围之内。
员工得到低于该等级最低等的工资可能有两个原因：（1）组织弄错了该员工的工资；（2）特意这样决策，是为了雇佣那些现在还达不到该工作最低等级的要求但以后能达到的人，这种情况员工们得到低于工作最低标准的工资，被称作”画绿圈“，这表明应该长工资使他们达到工资范围的最低等级。对于第一种情况，解决办法是尽可能快地把员工工资提升到工资范围之内。对于第二种情况，当员工通过了实习期的考察，已经具备了从事这项工作的知识和技能时，应该给他们更快地长工资。
员工可能得到高于该等级最高的工资可能有两个原因：（1）他们是”核心“员工或他们的工作非常突出，因此被认为应该得到超出范围的工资；（2）他们从高工资工作降到低工资的工作，但还保持原来的高薪。对于第一种情况，决策制定者若特别对待，可能对薪酬体系的可预见的内部的公平问题产生影响，因此，这种决策一定要谨慎制定，只有在没有其它与薪酬体系一致的可行方法时才可使用。对于第二种情况，典型的做法就是给员工工资”画红圈“。红圈意味着员工的工资提升到被暂停，直至他的工资适合工资范围为止，这意味着他或她的工资一直被冻结到整个薪酬体系向上调整时（如由于生活成本的上升），以此使员工工资适合工资范围。
七、什么样的工资信息应该让员工们知道，如何沟通什么工资信息应该让员工知道取决于一个标准，就是它应该能回答大多数员工都想知道问题。大多数员工都想知道下列薪酬问题：
下一次什么时候发工资？
什么时候最可能长工资？
提升工资有什么标准？
对休假有什么资格要求？
多长时间才能第一次休假？
有多少带薪假期？在那几天？有什么资格要求吗？
什么时候调整生活成本？
加班是怎样确定的？
组织工资水平是怎样体现出竞争力的？为什么？
在薪水和其他项目上组织每年支付多少？
薪水范围和等级是如何建立的？为什么？
带有激励性的工资方案如何运用到他们的工作当中去？、哪些因素会影响工作绩效？他们如何影响这些因素？在考核阶段他们取得何种进展才能影响最终的工资支付？
他们每个人薪水范围或等级最终是多少？他们在工资范围内处于什么位置？
哪种经验、表现或技能需要得到提升？
除了要提供信息回答员工的典型问题外，组织也可以提供关于以下方面的信息：
薪酬计划的目标；用于定义和评价工作的方法；经济约束和政府规定对薪酬体系的影响；有关的工资政策和工资规定。
有几种不同的方法可以用来向员工传递薪酬信息。组织可以选择以下途径向员工传递薪酬信息：（1）成文的政策表述；（2）向员工群体的介绍；（3）主管与员工之间的直接交流；（4）成文的程序手册；（5）与员工分别交谈；（6）正在进行的文字交流（如，业务通讯）以及事先录制的信息。
从这些向员工传递信息的方法中进行选择应该依据如下标准：（1）成本；（2）效果；（3）与组织文化相适应。事实上没有关于各种传递信息方法效果的研究，但是有调查发现，在接受调查的组织中，有66%的组织通过不断地开会传达，有32%公司使用业务通讯，有26%的通过印发小册子，有20%的使用口头传达。
总之，你可以具有一个精心设计的薪酬体系，而且使之按预期运行，然而如果薪酬的信息没有有效的传递给员工，会导致不信任，以至不能达到预期的内部公平、外部竞争和员工个人公平的目标。
八、薪酬方案必须经常更新
薪酬方案是必须经常更新的，这主要缘于五大方面的因素：
（一）物价指数的变化。薪酬方案必须以维持员工现有收入和生活水准为基准线，无论如何不能让员工生活水平因通货膨胀而下降。这是对薪酬方案进行及时更新的最原始的要求。
（二）市场劳动力资源的供需变化。劳动力资源的变化可说是”瞬时“的，不同时期对劳动力资源有着不同的要求。因此，劳动力市场某类人才资源的稀缺，决定着其价格（薪水）的大幅上扬。当然，过剩则会导致价格的回落。
（三）企业的盈利及薪酬的支付能力。既然企业的盈利及支付能力随时可能发生变化，那么，更新薪酬方案势在必然。
（四）企业的竞争能力。企业之竞争能力包括两大部份：一是产品（或服务）；二是薪水。多数情况下，后者决定于前者，也就是说，企业产品（或服务）的竞争力决定了薪水的吸引力。
（五）企业员工的整体水准变化。成熟员工的增加或是新手的增加，对企业而言都会对薪酬产生巨大的影响，就此而言，员工本身也是促使薪酬方案更新的巨大推进力。
那么，何时更新、如何更新，则又令人大伤脑筋。一般而言，每年必须随物价指数的变动和市场薪酬行情的变化，对薪酬方案进行更新。当然，由于还存在着人员变化等其它因素，也可每年分上、下半年两次更新薪酬方案。
更新薪酬方案，必须以不破坏整体结构为原则，因而必须进行全面的审视，而不是对一两个职位进行”微调“。
值得一提的是，由于薪酬方案中结构的调整将导致产生”薪酬挤压“现象，即原先设定的等级差距被缩小，从而产生新的不平衡现象，这是薪酬方案更新中最严重的问题，也是最值得研究、重点解决的问题。
管理者提示
企业薪酬方案变革成功经验步骤
以下步骤将有助于企业变革中薪酬方案的确立：