5.对于共担的职责，如质量、技术、员工流失率等指标，直线主管和职能部门都有管理责任，需要共同承担，根据双方在工作中承担的比例，在指标设计上要设计相应的权重。这样有了共同的目标之后，促使直线主管和职能部门员工都能从大局、全面的角度来考虑问题。同时，完不成都受惩罚的规定，又能促使双方告别原先的对立，坐下来共同探讨问题的解决思路，双方站在了同一条战线上。
6.在考核的流程上，要按照谁下达命令谁考核的原则来实施。具体来说，直线主管给员工下达指标，同时要考核员工的完成结果，并将考核结果反馈职能部门。而职能部门需要确定公司整体考核的原则和标准，培训员工如何考核，汇总部门的考核结果，反馈考核结果给公司决策层。这样，直线主管对下属的职责和目标就能实施有效监督，并能根据其不足进行辅导和培训，成为一个真正的管理者。而职能部门员工就避免了外行检查内行的尴尬情况，考核与管理就摆脱了两层皮的困惑。
7.激励措施：激励政策是必不可少的，如薪酬物质激励、荣誉激励以及处罚条款等，这些措施都要与考核结果紧密挂钩，这样能更加促使员工改变自身行为，适合企业发展，进一步把体外循环的两张皮变成一张皮。
五、避免绩效管理的误区
要使绩效管理落到实处，我们还必须避免绩效管理的误区。根据企业经验的总结，我们可以企业在绩效管理过程中存的误区分成两类：一是认识上的误区，二是操作上的问题。
（一）认识上的误区
现在很多企业的管理者都在对绩效管理的认识上存在以下误区：
误区一：把绩效考核等同于绩效管理绩效管理是对员工的行为和产出的管理，它在现有的人力资源管理的框架下，在强化人本思想和可操作性基础上，以企业的战略发展目标为依据，通过定期的绩效考核，对员工的行为与产出做客观、公正、综合的评价。绩效考核只是绩效管理的一个环节，是对绩效管理前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部，单单盯住绩效考核，而不顾及绩效管理无异于“一叶障目，不见泰山”。僵化地把员工钉在绩效考核上面，仅仅用几张表给员工的个人贡献盖棺定论，难免有失偏颇，也偏离了实施绩效管理的初衷，依然改变不了效率低下、管理混乱的局面。
科学的绩效管理都是把“以人为本”的企业理念作为推行绩效考核的前提，结合公司总体发展目标和员工的个人发展意愿确定考核的内容和目标；根据企业的总体情况，在与员工双向互动沟通的过程中推行绩效考评计划；客观看待考评结果，淡化绩效考核的加薪晋级导向，更多地把它当作激励员工的手段和引导员工自我发展的依据。
误区二：重考核，轻沟通
绩效管理是一个员工与管理者双向沟通的动态过程。一个完整的绩效管理体系包含设定绩效目标、记录员工的绩效表现、期终绩效考评、绩效考核结果的合理运用等内容。简单表述为：计划、执行、考核、反馈四个部分。这四个部分是一个整体，不能人为地把它们割裂开来。
在整个绩效管理过程中，沟通是贯穿始终的。考核者与被考核者持续不断的双向沟通是一个企业绩效考核得以顺利进行的保障，也是企业科学绩效管理的灵魂所在。
无论设计多完美的考核制度都无法顺利推行于缺少沟通的团队，更何况，在企业管理实践中本来就没有“放之四海而皆准”的绩效管理制度。适当的沟通能够及时排除管理过程中的障碍，最大限度地提高企业整体绩效，同时也能提高被考核者的参与积极性，减少考核过程中的阻力，保证考核的客观、公正进行。在执行过程中随时保持沟通和反馈，让被考核者了解考核的目标、执行状况、考核结果等，被考核者也乐于提供资源支持，这样不仅可以激发员工的信心和斗志，也使各被考核者的个人绩效与部门绩效相一致、企业内各个部门长短期目标协调平衡发展。如此一来，绩效考核过程就变成了一个增强共识、凝聚人心、促进沟通和能力提高的多赢过程。
误区三：实施主体角色错位
企业内多数人甚至包括一些高层管理者都认为绩效管理是人力资源部的事情，由人力资源部来做是天经地义的。高层管理者只对绩效管理作原则性的指示，剩下的工作全交给人力资源部门，做得好与不好都是人力资源部门的事情了。这实际是对绩效管理中角色分配上的认识误区。诚然，人力资源部门对于绩效管理的实施负有无可替代的责任，但不是所有的事情都由人力资源部门来做。
首先，公司高层是所有绩效管理活动得以顺利推行的中坚，没有他们的倡导、支持和努力，人力资源部门的工作可能事倍功半、甚至半途而废。
此外，企业内所有员工对之的参与程度也对绩效考核的成败起着至关重要的作用。
通用电气（中国）的员工在工作一段时间以后，往往都会主动申请做一个360度考核，了解自身的优缺点和别人对自己的评价，从而确定自己下一步学习、完善和发展的方向。没有被考核者的这种全身心地参与，绩效考核很有可能蜕变成一场“警察与小偷的博弈”，科学的绩效管理更是无从谈起。
误区四：绩效考核只是一种奖惩手段
在很多人心中都有意无意地把绩效考核与奖惩划上等号，认为绩效考核就是淘汰、惩罚不合格的员工，升迁、奖励优秀的员工。这样想也不无道理，毕竟对员工进行优、良、中、差的评定结果应该有物质形式上的体现，但绩效考核体系不应该单纯为了奖惩员工而设立和存在，它应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。武断地把绩效考核等同于一种奖惩手段也是陷入了绩效管理认识上一个比较常见的误区。
在实践中，绩效考核应该从强调人与人之间的比较转向每个人的个人自我发展诊断，变考核者与被考核者的对立关系为互助伙伴关系，考核的目的应该更多地定位为企业与员工多方受益、共同发展。对于企业而言，绩效管理是企业文化的一部分，公正科学的绩效考核可以优化自身的组织结构，提升整体业绩；对于员工来说，绩效管理营造出了一种积极向上的工作环境，通过绩效考核，使员工正确地认识自己的优缺点，及时对自身的发展方向进行修正，从而获得更多的发展机会和更大的发展业绩。
误区五：公平的考核者可以保证考核的公正性
公司大多数的考核者认为只要绩效管理中的考核体系设计合理，执行过程不徇私舞弊，就能保证绩效考核的合理、公正，其实这是对绩效考核制度的一种过度迷信，也是绩效管理过程中的一个认识误区。
在大多数企业的绩效考核实践中，绩效考核的过程与结果都或多或少带有考核者的主观色彩。在绩效评定中，考核者是评定结果可靠性的重要决定因素，而考核者自身并不能自始至终都以一种完全客观、公正的态度对待每一个被考核者，他们的评定行为往往受到若干主观心理因素的干扰。比较常见的心理干扰因素有：晕轮效应、感情误差、近因效应、趋中效应、对比效应、偏见误差以及主观确定评价因素权重的误差等等，这些心理干扰因素都使考核的结果难免失之偏颇。针对这些情况，公司人力资源部门应该对绩效考核的标准和准则进行定期的跟踪修正，在考核体系当中尽可能采取一些相对客观或者可以量化的指标。同时也要加强与被考核者的沟通，以减少考核误差带来的负面效应。
（二）操作中的误区
而在绩效管理的操作过程中，管理者应该尽量避免以下操作上的误区：
误区一：领导者评估
管理者在绩效评估中扮演的角色过重。来自上级的评估对评估结果往往起到决定性的作用。虽然一个正式的评估体系需要管理者定期地观察下属的工作表现，然而位居高层的领导者很难做到这点，更谈不上真正了解员工的表现。因此完全认同领导者的评估未免有点太绝对了。
误区二：主观性太强
个人的价值观和偏见可能会代替组织已制定的评估标准。标准对一个评价者来说是不可缺的，但他使用的标准有时候很可能是不正确的。例如，领导高估他所喜欢的员工或由于自身的原因对某些下属存有偏见，这些都有可能挫伤员工的积极性。
误区三：评估标准的非统一
评估的标准和等级显得过于宽泛，甚至是不公平的。有一些评价者严格，有的宽松。有些部门的员工实力强，有的略显逊色。因此，具有同样能力的员工在实力较弱的群体里或在相对较宽松的评价标准中可能会获得较高的评价。
误区四：评估的非互动性由于缺乏沟通和交流，员工可能不清楚他们是如何被评价的。员工认为的判断标准有时候和他们领导所认同的标准是不一样的。只有当人们了解评估的目的以及他们被评估的标准时，绩效评估才可能对管理的决策、组织的发展以及其他目标产生积极的作用。
误区五：评估的滥用
把绩效评估视为改进工作的“灵丹妙药”。如果一个员工缺乏最基本的工作能力，或未接受过与他工作有关的基本培训，那么想通过绩效评估的方法来激励他们提高工作绩效是不合理的，以此作为提薪、晋升等其他决定的依据也是不公平的。任何一种绩效评估都不可能代替员工的甄选、合理的人员配置以及必要的职业培训。
误区六：评估结果反馈不恰当如负面的反馈（批评），对某些员工来说，不但不能激励员工，反而会使他们表现更差。批评只会刺激那些具有较强自尊心的员工不断改善自己的工作绩效。
误区七：忽视评估的指导作用绩效评估受到领导与员工之间存在的严格的上下级关系影响。在评估中，领导总是被置于评价者（裁决者）的角色，而却掩盖了另一个同样重要的角色——指导者。
六、员工绩效管理中应该注意的劳动合同风险绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，是企业提高管理效率、实现战略目标的关键手段。在绩效管理过程中，不仅需要关注绩效目标的实现，还必须关注绩效管理过程中的劳动法律风险，必须通过法律所认可的形式保障绩效管理工作的正常进行。
企业的绩效管理体系必须和劳动法的规定相结合。我国《劳动法》和《劳动合同法》均规定，在劳动者不能胜任工作的情况下，用人单位可以调整劳动者的工作岗位或者进行培训，对仍然不能胜任工作的劳动者可以解除劳动合同。依此规定，用人单位享有单方变更劳动合同乃至解除劳动合同的权利，因此，企业的绩效管理体系也应当以此项规定为依据进行设计。
绩效考核的结果必须与“不能胜任”相联系。所谓不能胜任，是指劳动者不能按要求完成劳动合同中约定的任务或者同工种、同岗位人员的工作量。用人单位可以将“不能胜任”界定为无法完成业绩目标计划。虽然劳动法对业绩目标计划的制定并无具体规定，但劳动法特有的争议处理机制对业绩目标的制订会产生影响，对此，用人单位可以从四个方面着手：
（一）业绩目标应全面包括对劳动者各方面的要求。业绩目标应当建立在岗位职责的基础上，将短期目标、中期目标与长期目标相结合，全面包括对劳动者各方面的要求。
（二）业绩目标的制定应与员工进行充分的沟通，并要求员工确认。由于在劳动争议处理中，用人单位在许多情形下需要承担举证责任，如果用人单位以劳动者没有完成业绩目标为由对其进行惩处，首先必须要证明业绩目标已经告知劳动者。因此，用人单位须在业绩目标制定及辅导反馈的过程中要求员下签署有关书面文件。
（三）业绩目标应当明确细致，具有操作性。业绩目标应当清楚明确，避免模糊歧义，使员工易于理解，用人单位易于考核，否则，一旦发生劳动争议，争议处理机构对文字歧义通常按有利于劳动者的原则进行解释。
（四）告知员工无法完成业绩目标的后果。用人单位的惩戒行为是劳动争议的高发领域，为降低法律风险，用人单位制定业绩目标计划时就应当告诉员工不能完成计划要承担何种责任。当绩效考核评估结束后，用人单位应当要求劳动者在绩效考核结果的文件上签字确认。
七、基于实践的绩效管理执行的原则和成功经验
（一）绩效管理执行原则
在绩效管理执行过程中，有一些基本的经验原则是我们必须要遵从的。
1.绩效管理就是沟通。在执行环节需要持续不断的沟通，在其他环节同样如此：
计划需要管理者与员工共同参与，达成共识，形成承诺；评估需要就绩效进行讨论，形成评估结果，员工在对评估结果有不同意见时应有可以向更上层申述的通道；不论将结果用于薪酬、职位变动还是职业生涯发展，都应与员工进行明确的沟通。许多公司采用薪酬保密制度，但是，在薪酬的构成、方式等方面应与员工进行明晰的沟通。
2.绩效管理的首要目的是完成任务。或者这样说，绩效管理不是像传统绩效测评那样，告诉我们在实现目标的路上，我们已经到了什么位置，而是告诉我们如何改进以实现目标，继续被认为是正确的事，并在其他方面做出改进。这就涉及到惩罚文化与激励文化的问题。中国国有企业过去采用的是典型的惩罚文化，譬如它们考核员工的出勤情况，对出勤不足的人处以金钱惩罚。而激励文化则采取与之完全相反的思维方式：奖励正确的事。在激励文化中，隐含的意思是，“没有得到奖励就是惩罚”。绩效管理的结果应仅用于激励目的，在过错惩罚方面应另外进行独立考核。这样做也许会增加成本，但若将绩效管理的结果用于惩罚，将严重动摇绩效管理的根基。
3.绩效考核的指标应尽可能少。这一句绝对是真理：设定三个绩效指标，你得到的绩效远比设定十条或者更多无所不包的绩效指标来得好。只设定三个指标的方法非常简单，找出十个指标中最重要的三个就可以了。
4.在绩效管理中，“做”比“说”重要，在企业管理的其他方面乃至人生中都是如此。在绩效管理中强调沟通，常常会导致会说的人获得更好的评估结果。某些语言能力或人际影响力超群的人常常可以把想做什么事表现得不同寻常，而根本不做。对此，绩效管理的原则是，永远根据员工所完成的任务进行评估，而不是他所说的。
在许多组织中，“做”与“说”常常被混为一谈，想做某事与做某事是一样的，计划和做事是一样的，甚至决定做某事也被认为做了某事。所有的错误源于一个假设：
谈论将最终驱动行动，而这荒谬至极。让我们回到绩效管理的根本：绩效管理是执行战略的学问，有无数的公司拥有完美的战略，但只有那些成功执行的公司获得成功。
（二）绩效管理成功经验