随着市场竞争的日趋激烈，现代企业对研发活动越来越重视。对研发人员实施科学、合理、公正的考核，已成为绩效考核工作的一个重点。但是由于研发人员的工作与一般的生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性，因而在考核实施上存在一定的难度，使得对研发人员的绩效评估、考核成为一大难题。
研究开发人员的群体特征1.高智力性。研发人员一般具有较高的学历，较高的智商，这是从事研究开发人员所必须具备的素质。
2.高度自尊。研究开发人员因为受过良好的教育，从事研究开发工作所要求的独立思考、研究开发工作所面临的来自内部与外部的压力与激烈竞争，使他们同其他人群相比更加独立、自尊、自爱。
3.高敏感性。研究开发工作要求研究开发人员具有较高的洞察力，能够发现别人所不能发现的问题。这种高度的敏感性也使得技术开发人员在日常的待人接物方面比一般人更加小心谨慎，但这种性格有时会影响研究开发人员在研究开发过程中的相互合作与团队精神的培养。
研发人员考核的难点研发人员考核的困难主要集中于以下几点：
1.绩效指标提取困难。由于研发人员工作本身的独特性以及工作成果不易衡量，因此难以提炼直观量化的数字性指标。
2.工作内容界定困难。特别是预研人员，一些成果仅仅是证明某种试验或测试方法可行与否，证实与证伪具有同样的价值，难以在任务下达之前予以明确。
3.定性内容较多，影响考核的公正性。
4.考核方式的选取问题。很多企业的研发管理者为了回避考核的难题，而采取背后打分、不沟通的方式。
面临如此多的问题，如何对研发人员进行业绩评价呢？其实，考核中最为关键的是指标和评价方式，这两者是员工工作的向导和公司的价值取向，出不得偏差，否则就可能事倍功半，甚至劳而无功。这里，我们从这两点出发，分析研发人员的指标提炼和评价方式。
三、研发人员绩效考核体系的原则和要点
（一）研发人员绩效考核体系设计的原则
第一个原则是考核指标必须紧密结合企业战略，如果企业的竞争策略是先于竞争对手推出新产品，就可以把上市时间或产品开发周期作为首要的考核指标；如果企业的竞争策略在于低成本，则把产品成本作为首要要素。
第二个原则是研发部门、研发小组和研发个人的考核指标必须息息相关，是由上而下的指标分解过程而形成的体系。
第三个原则是根据研发策略，平衡好长期性与短期性指标、绩效指标与行为指标之间的关系。
（二）研发人员绩效考核体系设计的要点
针对以上难点问题，企业对研发人员的绩效考核体系设计和实施方面必须特别关注以下要点问题：
1.考评内容要兼顾多个方面
工作团队与项目组制决定了研发人员的贡献具有以下特征：①研发人员对于企业的贡献形式远远不限于职位工作输出成果本身，个体对团队其他成员输出成果、团队总体绩效、良好团队氛围和企业文化形成的支持和贡献，也是研发人员贡献的重要组成部分；②研发人员的贡献在短期内往往很难表现为具体的成果，所以需要借助于其行为表现、能力等来间接反映；③受环境因素的影响，科研人员最终的工作成果并不一定能够真实地反映其个人贡献，通过考评工作行为和个人能力，可以作为很好的补充。考评内容因此将由单纯考评“结果”转向兼顾“结果、行为与个体特质”的多个方面，保证考评内容与方案对于多个考评目的的兼容性。
2.合理设置考评主体
伴随充分授权、自主管理、项目组与团队型工作组织的日益普遍，传统的由主管作为单一化考评主体的考评机制，已经显得不太合理，而应设置“多源化”、“多方参与型”的考评主体。
除了上级以外，企业还需要吸收项目组内的研发人员、使用研发成果的内、外部客户直接下属作为考评主体，这样才能更加客观地反映研发人员的业绩，引导研发行为。
为保证多主体考评的科学性，需要根据各考评主体对于各种绩效信息的把握程度、所担当角色与行为特征，确定其参与考评的侧重点与考评结果的份量，使得绩效考核兼顾民主性、科学性与客观性。
3.选择相应绩效考核方法
绩效考核方法应由“单一化”、“难以量化”或“过分追求量化”向“综合运用多种方法”、“定性与定量方法相结合”转变，注重根据考评对象、考评内容、权变性等因素，选择相应绩效考核方法。比如平衡计分卡法、关键业绩指标法、目标管理法、行为锚定法、量表考评法、数学分析法等的广泛应用，有利于改进指标构建的科学合理性与考评过程的可操作性。
4.沟通应贯穿于考评的整个过程
沟通作为绩效考核的组成部分，应贯穿于绩效考核的整个过程，因为：①在考评体系建立及指标确定过程中与员工进行沟通，利于增强员工的责任心与满意度；②绩效指标确定后，与员工就指标及其考评办法进行沟通，利于增强组织绩效考核对员工行为与结果的导向；（考评过程各方面的参与和充分沟通，利于客观真实的甄别、反映员工的绩效状况，也利于增进成员之间的相互了解，促使员工在致力于完成“任务绩效”的同时，充分注重并产生良好的“关系绩效”，引导形成良好的团队工作氛围；④就考评结果进行沟通，共同制订针对性的绩效改进计划，利于员工了解其绩效状况，增强员工与主管之间相互了解，利于进一步开发员工潜能，为个体与组织绩效改进奠定基础。
四、如何提炼研发人员绩效指标
研发人员的考核指标设置应该按被考核对象确定不同的考核重点。随着企业的快速发展，研发队伍也随之迅速发展，功能会日趋完善。以往许多企业的研发部门只有产品开发和测试任务，而现在不少企业的研发部门都增加了原理研究、实用研究团队。
像功能较全的研究院，考核就要分研发部门、项目团队和研发人员三个层次。在研发团队层次，还要按原理研究、实用研究、产品开发、产品测试团队，设置4种考核重点。如搞原理研究的团队应考核其是否能把握一个领域的方向；搞实用研究的团队考核其是否能利用新技术提出新功能或解决技术难题，这和搞产品开发和产品测试的团队有很大不同，不能混为一谈。
研发人员的考核指标可以界定为两个方面：一个是效益指标，一个是效率指标。效益指标是研发的成果在市场中产生的价值反映，如产品销售额、市场占有率等。效率指标则是指公司内部的研发效率和阶段成果完成情况，包括路径指标和行为指标，具体如产品开发周期、研发费用、产品规划符合度、批次整改率、单板／整机直通率、产品数据准确率等等。绩效指标提炼的过程实际上就是管理程序和工作流程的分析过程。
（一）路径指标
路径指标是衡量研发过程是否符合总体研发规划的过程检测指标。从研发的整体流程环节看，虽然研发的成果不同，但是他们所遵循的程序是一致的，明确每一环节的关键监控点，也就可以形成考核的路径指标，这些路径指标的达成保证了最终结果的实现。产品开发周期、研发费用等指标比较易于理解，产品规划符合度指标虽然不多见，却非常重要，有的公司把“产品规划符合度”指标定义为产品线通过概念决策评审的版本和路标规划的符合度衡量。
（二）行为指标
行为指标是研发过程中对正确职业行为的评价指标。
正确的路径还需要有正确的行为方式，许多公司重视研发过程性内容的积累和知识共享平台的搭建，这些内容就要求员工在研发的过程中关注文档的积累、数据的准确、程序的明晰记录等等。因此，可以设置文档完整率、项目报告完整性、数据差错分析等指标，以提出对研发人员具体行为的要求，这些也是许多职业化通道方案设计时需要分析的内容。如果公司已经建立了研发人员的职业发展路径标准，许多行为指标是可以从中提炼的。
（三）效益指标
作为经济性的组织，任何一个研发成果都必须在市场上实现价值，效益指标就是用来评价产品对公司带来的价值和客户对其的认同度，例如产品销售额、市场占有率、客户满意度、产品故障率等等。由于这些指标具有明显的滞后性，不能即期反映研发的成果，因此，这种指标的使用更多要和公司的中期激励方案相结合，具有明显的项目制考核指标的特点。
同时，效益指标不适用于研发部门的个人考核，因为研发成果往往是团队合作的产物，作为部门、事业部、项目开发团队的考核更为合适。
五、考核方式的选择、研发工作由于贡献特点和侧重点不同，在考核方式上可重点区分部门团队考核与员工个人考核两种。
（一）部门团队考核
在研发工作中，部门、团队为基本的业务单元，对直接产品和最终产品的市场价值负有责任。因此，对部门、团队考核侧重的要素为效益指标和路径指标。但因为效益指标的滞后性问题，在整体的考核周期的设计上需要认真考虑以下两点：
1.对于效益指标，采取按项目周期进行考核的方式。许多研发成果的好坏是在项目结束之后一段时间体现出来，这部分指标的考核要在这个周期之后进行。
2.对于路径指标，采取按固定时间段进行考核的方式，多数为季度，以保证产品的研发过程符合公司预定的目标。
其中，路径指标占整体考核成绩的50%~70%，甚至更高，以体现公司的业绩导向和市场导向。为此，公司在奖金分配制度上也需要做相应的考虑，以配合这样的考核方式。
（二）员工个人
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PBC的重要特点就是将目标与实现的行为要素紧密结合起来，更像是一种计划考核，强调了行为和团队合作的重要性。其具体操作方式如下：
1.建立PBC目标考核周期（一般为季度）之初，直接主管或是项目组组长交流部门或是项目组的工作目标，然后员工根据团队目标制定个人的工作目标。这些目标应该是简洁、易于考核、基于结果的，一般通过赢（WIN）、执行（EXECUTE）和团队（TEAM）三个层次来表达：
（1）赢的承诺：为了支持部门或是项目组工作目标的完成，你必须做些什么。指标主要是行为指标和路径指标的结合。
（2）执行的承诺：通过什么方法完成你赢的承诺呢？必须分析为了达成目标，需要采取的策略、方法以及对工具的需求，形成清晰的执行方案，并且有明确的时间限制和规定。若承诺按照计划按时执行，就能保证实现赢的承诺。
（3）团队的承诺：为了与团队成员更好地合作，更加高效地完成赢和执行的承诺，员工应该做些什么？高效的团队工作需要有好的交流、参与、理解和相互支持，以一个整体去完成工作，保证团队成果的实现。PBC的举例见表。
部门目标，帮助他们根据部门目标确立自身目标。其次，对研发人员的考核指标和标准的确定，应该和研发部门的主管以及研发人员进行共同讨论，获取考评人与被考评人的认同。然后，在绩效评估结束后，上级要把考核结果及时反馈给下级，并与下级进行沟通，以避免黑箱操作，同时有利于下级改进工作。
（六）绩效改进指导
绩效评价结果反馈给员工后，如果不进行绩效改进和提高的指导，这种反馈就失去了意义。绩效改进指导主要帮助员工分析绩效不足的原因或改进提高的机会，帮助员工寻求解决的办法，并制定绩效改进的目标、个人发展目标和相应的行动计划，纳入下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效考核循环。
六、目标管理和项目管理的结合
大多数的研发工作都以项目团队的形式开展，因此，研发人员的绩效管理也是项目管理的重要组成部分。因此，在这种情况下考核研发人员时，必须把绩效考核和项目管理结合起来。综合运用目标管理和项目管理的方法就能使研发人员的考核落到实处。
目标管理是一项行之有效的绩效考核方法，目标管理包括了目标体系制定，目标的执行与追踪和目标完成结果评价与反馈等三个阶段。目标管理是一种强调“目标”
的管理方式。同传统管理方法相比，目标管理具有明显不同的特点：
首先是目标设置的方法不同——目标不是上级下达的，而是由上下级共同制定的，下级在制定中有充分的自主权。其次是目标间的关系不同——目标管理强调个人目标和组织目标的统一，个人利益同组织的利益融合在一起，完成组织目标就是完成个人目标。
第三是管理方式不同——目标管理采用员工自我管理的方式，上级通过分权和授权来实施例外控制。最后是成果评价方法不同——目标管理采用自我评价，自我改进的方式。
从以上特点就可以看出，目标管理特别强调工作者的自我参与。研发人员是具有强烈自我意识和自我实现要求的群体，采用目标管理方法，充分发挥他们自身的积极性，对考核非常有帮助。另外，研发人员整体素质较高，采用目标管理方法也比较容易推动。
在激励方法上，目标管理通过对年度、季度日常工作结果的考核，与研发人员的基础性工资挂钩，并为年终的晋级、提职提供考核结果。
项目管理是许多公司采用的行之有效的项目研发管理方法。在项目管理过程中，贯穿了项目过程管理和项目绩效考核的内容，因此，对参与项目人员的考核采用项目绩效考核的方法，也较为有效。在激励方法上，可以通过项目津贴或项目工资进行浮动奖励，激励效果明显。将目标管理与项目管理结合起来，并分别采取不同的激励内容，使研发人员的考核激励落到实处，可以大幅度地提高研发人员的工作积极性，从而推动公司不断进步。