案例
赵总是一家成长迅速的私营企业的总经理，在短短六年的时间内，企业已经发展成为跨行业的多元化的集团企业。在企业发展的过程中，刘总对管理创新方面特别感兴趣，对于管理技术和方法的应用非常支持。
在一次由平衡计分卡的提出者卡普兰教授主持的大型的培训会议上，赵总接受了平衡计分卡的概念，他觉得平衡计分卡特别适合自己的公司，于是请管理咨询公司帮助引进了平衡计分卡系统。但是一年实施下来，他发现结果并不令人满意：公司的战略意图并不为员工理解，考核的尺度不一，部门的矛盾依然不能解决。
“平衡计分卡，究竟怎么了？”赵总陷入了沉思。
如果你上网查阅一下近年来使用频率最高的管理名词，“平衡计分卡”即使不是排在第一位也应该排在前几位。平衡计分卡（Balanced Score Card，简称BSC）是由美国著名的管理大师罗伯特·卡普兰（Robert S.Kaplan）和复兴方案国际咨询企业总裁戴维·诺顿（David P.Norton），在总结了12家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上，提出的具有划时代意义的战略管理业绩评价工具。自从平衡计分卡的概念出现之后，一时间成了所有人力资源研讨会的热点，更是咨询公司极力推崇的管理新方。
BSC的迅速走红使它几乎已经成为“绩效管理”的典范，到了非“平衡”无以谈绩效的地步。
平衡计分卡是一种战略管理和业绩评估工具，它提供一种全面评价系统，主要通过测量企业的四个基本方面，向企业各层次的人员传达公司的战略以及每一步骤中各自的使命。这四个基本指标分别是财务业绩指标、客户方面业绩指标、内部经营过程业绩指标以及学习与增长业绩指标。
平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为“过去80年来最具影响力的十大管理理念”
中的第二位。继ERP、CRM之后，平衡计分卡在中国掀起新一轮管理工具的热潮。有数据表明，500强企业中有80%以上都在使用BSC，在中国也有越来越多的企业开始使用。但是，作为平衡计分卡发明人之一的卡普兰教授却说，其中一半以上都是用错的。在中国的企业中，这一比例恐怕更高。本章将介绍关于平衡计分卡的以下内容：
（1）平衡计分卡的内容和核心思想；（2）平衡计分卡的使用前提；（3）平衡计分卡实施的成功要素。
平衡计分卡的内容
（一）BSC的结构
平衡计分卡的内容，从其评价指标体系来看，包括如下四个方面：
1.财务指标（Financial）
财务绩效指标主要包括：（1）收入增长指标；（2）成本减少或生产率提高指标；（3）资产利用或投资战略指标。当然，也可以根据企业的具体要求，设置更加具体的指标，如经济增加值、净资产收益率、资产负债率、投资报酬率、销售利润率、应收帐款周转率、存货周转率、成本降低率、营业净利额和现金流量净额等。
平衡计分卡还要求，企业根据不同发展时期的不同要求，相应地选择财务绩效指标。例如，当企业处于增长期时，由于企业在提供产品和劳务获得收入方面有着较大的增长潜力，投资规模较大和投资报酬率较低，其财务目标主要是不断提高收入的增长率及目标市场、客户群和区域的销售额，因此对处于这一时期的企业应主要采用销售增长率、目标市场收入增长率、成本率等财务绩效指标来加以评价。
及时和准确的财务数据从来就是管理层得以有效管理企业的重要因素，财务目标也是管理者在制定战略时首先考虑的目标。平衡计分卡的设计不是否认财务数据的重要性，而是在财务指标的基础上，对传统企业管理中因过度重视财务而忽视了其他方面造成的“不平衡”状况进行修正，使财务成为四项主要指标之一。财务指标仍是最重要的指标。平衡计分卡的财务方面用来体现股东利益，概括反映企业绩效。
2.客户指标（Customer）
现代管理理念认为，客户满意度的高低是企业成败的关键。企业要想取得长期的经营绩效，就必须创造出受客户青睐的产品与服务，因此企业的活动必须以客户价值为出发点。客户方面绩效指标主要包括：（1）市场份额，即在一定的市场中（可以是客户的数量，也可以是产品销售的数量）企业销售产品的比例；（2）客户保留度，即企业继续保持与老客户交易关系的比例，既可以用绝对数来表示，也可以用相对数来表示；（3）客户获取率，即企业吸引或取得新客户的数量或比例，既可以用绝对数来表示，也可以用相对数来表示；（4）客户满意度，即反映客户对其从企业获得价值的满意程度，可以通过函询、会见等方法来加以估计；（5）客户利润贡献率，即企业为客户提供产品或劳务后所取得的利润水平。
3.内部业务流程指标（Intemal Business Processes）
内部业务流程指标主要包括三个方面：（1）评价企业创新能力的指标，如新产品开发所用的时间，新产品销售额在总销售额中所占的比例，比竞争对手率先推出新产品的比例，所耗开发费用与营业利润的比例，第一设计出的产品中可完全满足客户要求的产品所占的比例，在投产前需要对设计加以修改的次数等；（2）评价企业生产经营绩效的指标，如产品生产时间和经营周转时间，产品和服务的质量，产品和服务的成本等；（3）评价企业售后服务绩效的指标，如企业对产品故障的反应时间和处理时间，售后服务的一次成功率，客户付款的时间等。
平衡计分卡在内部业务流程方面的优势在于它既重视改善现有流程，也要求确立全新的流程，并且通过内部经营流程将企业的学习与成长、客户价值与财务目标联系起来。对内部业务流程的分析有助于管理层了解其业务运行情况，以及其产品和服务是否满足客户需要。同时，管理层可以评估他们及其组织在行动方法上的有效性，通过评估，管理者可以发现组织内部存在的问题，并采取相应措施加以改进，进而提高组织内部的管理效率。
4.学习与成长绩效指标（Learning and Growth）
学习和成长方面旨在考评企业获得持续发展能力的情况。学习与成长绩效指标主要包括三个方面：（1）评价员工能力的指标，如员工满意程度、员工保持率、员工工作效率、员工培训次数、员工知识水平等；（2）评价企业信息能力的指标，如信息覆盖率、信息系统反应的时间、接触信息系统的途径、当前可能取得的信息与期望所需要的信息的比例等；（3）评价激励、授权与协作的指标，如员工所提建议的数量、所采纳建议的数量、个人和部门之间的协作程度等。
上述四部分内容虽然各自有特定的评价对象和指标，但彼此之间存在着密切的联系（如财务指标体系是根本，而其它三方面的指标体系则最终都要体现在财务指标上；各个评价指标之间存在着企业战略所体现的因果关系等）。所有这些指标共同构筑了一个完整的评价体系。
管理者提示
平衡计分卡并非仅有固定的四个方面
平衡计分卡是一种基于企业战略的企业业绩评价系统。它之所以选择财务、客户、内部经营、学习和成长四个方面，是因为它们能够较为完整地反映、评价企业的战略决策和战略执行过程。它以企业战略为基础，从结果指标和业绩动因两个方面全面地评价企业业绩。如果企业的战略决策和战略执行过程涉及的主要方面不同于上述四个方面或者不止上述四个方面，那么就要相应地改变平衡计分卡，才能满足基于企业战略的企业业绩评价的需要。因此，财务、客户、内部经营、学习和成长这四个方面并不是平衡计分卡的一种固定的约束，在设计平衡计分卡时应该根据企业所处的产业环境或企业战略，增加一个或者多个方面，如雇员、供应商和社区等。比如，美孚石油公司在设计其平衡计分卡时就增加了雇员这个方面，以反映企业战略决策和战略执行对雇员利益的影响。所以，在设计和使用平衡计分卡时，应将其视为一种动态业绩评价系统，而并非一成不变的。
（二）BSC的核心思想
平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部经营过程和学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核一绩效改进以及战略实施一战略修正的目标。平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起。而“驱动关系”一方面是指计分卡的各方面指标必须代表业绩结果与业绩驱动因素双重涵义，另一方面计分卡本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统。之所以称此方法为“平衡”计分卡，是因为这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈控制之间、组织的短期增长与长期发展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。
平衡计分卡四个方面的因果关系具体还体现在其指标间的相互关系上。平衡计分卡不是简单的指标汇集，其指标可分成两种类型：引导指标和滞后指标，这两种指标反映了手段与目的或者原因和结果的关系。如顾客满意是财务业绩的引导指标，又是及时送达的滞后指标；及时送达是顾客满意的引导指标，但又是生产周期时间以及产品和过程的质量的滞后指标；而生产周期时间以及产品和过程的质量可能又是雇员技能的滞后指标。平衡计分卡所有的指标通过这种原因和结果（手段和目的）的关系链联系在一起，最终累计成为财务成果。卡普兰和诺顿建议应当以“如果……那么……”来表示这种联系。但是在实际应用中可能会由于因果链太多使指标间的关联过于复杂，这种表达方式可能并不完整，因为开发人员在认为满意的关系上总是可以发现某些争议。由于因果链会造成目标值的实现延迟，在制定行动计划时应当对此作为重点予以考虑，以便能够在此基础上决定行动的焦点。
平衡计分卡的核心思想主要体现在指标之间的“平衡关系”，它能够在以下不同类型的指标之间取得平衡，从而驱动企业持续平稳的发展。
1.外部衡量和内部衡量之间的平衡平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企业外部，包括股东、顾客，同时以全新的眼光重新认识企业内部，将以往只看内部结果，扩展到既看结果，同时还注意企业内部流程及企业的学习和成长这种企业的无形资产。
2.财务指标和非财务指标之间的平衡
平衡计分卡改变了过去那种仅依靠财务指标的业绩评估方法，因为财务指标只是评估过去的业绩，而无法引导未来，平衡计分卡在关注财务指标的同时也关注非财务指标。
3.引导指标和滞后指标之间的平衡
企业应当清楚其所追求的成果（如利润、市场占有率）和产生这些成果的原因——即动因（如新产品开发投资、员工训练、信息更新）。只有正确地找到这些动因，企业才可能有效地获得所要的成果。平衡计分卡正是按照因果关系构建的，同时考虑了指标间相关性。
4.强调定量衡量和定性衡量之间的平衡
定量指标（如利润、员工流动率、顾客抱怨次数）所具有的特点是较准确，具有内在的客观性。但定量数据多为基于过去的事件而产生，与它直接相联系的是过去。
而定性指标由于其具有相当的主观性，甚至具有外部性，所以往往不具有非常公允的准确性，有时还不容易获得，因而在应用中受到的重视不如定量指标。平衡计分卡正是借由引入定性的指标以弥补定量指标的缺陷，使评价体系具有新的实际应用价值。
5.短期目标和长期目标之间的平衡
一个骑自行车的人，只需要看前方的10米处就可以了，而一个驾驶汽车的人，至少要盯住前方100米处，而一个飞行员，则需要盯住前方1000米的地方甚至更远一些。同样的道理也适用于企业。
（三）平衡记分卡的功能
平衡记分卡之所以得到广泛的应用，其关键点在于它能够满足企业多方面的需要：
（1）平衡记分卡具有战略管理的功能，借助它不仅可以进行有效的战略思考和资源的优化配置，而且可以把企业的战略或使命转化成为具体的目标和评估指标。
（2）平衡记分卡可以有效地推动组织的变革，借助它不仅可以有效处理组织内外部各种变量在变革中的相互关系，而且保证整个组织系统变革过程中的均衡性。
（3）平衡记分卡是一套完整的组织评估系统，它不仅克服了企业传统的绩效评价体系的片面性、主观性，而且强化了从目标制定、行为引导、绩效提升乃至于整个绩效改善系统的管理。
（4）平衡记分卡是一套系统的管理控制系统，它不仅把企业财务性指标控制与非财务性指标控制联系起来，而且把企业短期目标与长期目标、组织目标和个人目标有效地进行亍连接。
（5）平衡记分卡可以实现有效的激励，当把平衡记分卡与报酬相连接的时候，不仅强化了所期望的行为和结果，而且也实践了公司对员工报酬的承诺。
二、实施平衡计分卡的前提和基础
并非所有的企业都适合使用平衡计分卡，也不是在任何情况下都适合使用平衡计分卡，平衡计分卡的实施是建立在一定基础之上的，这些基础包括：
（1）组织的战略目标能够层层分解，并能够与组织内部的部门、工作组、个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益，这是平衡计分卡研究的一个重要前提。
（2）计分卡所揭示的四个方面指标——包括财务、客户、内部经营过程、学习与成长——之间存在明确的因果驱动关系。但是这种严密的因果关系链在一个战略业务单位内部针对不同类别的职位系列却不易找到，或者说针对不同职位类别的个人，计分卡所涵盖的四个方面指标并不是必须的。
（3）组织内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，包括财务核算体系的运作、内部信息平台的建设、岗位权责划分、业务流程管理以及与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节等。
（4）组织内部每个岗位的员工都是胜任各自工作的，在此基础上研究一个战略业务单位的组织绩效才有意义。
管理者提示
并非所有的企业都能够被平衡