即便最好的战略也无法自动实施。中国企业过去的失败、中国企业当下面临的几乎所有问题都被举重若轻地归结为战略问题。但只要稍加引申，便成为人人皆知的错误逻辑：企业只需选择正确的战略，将自然获得成功。问题的症结在于战略的执行和实施。在战略的执行和实施过程中，企业的绩效管理和薪酬激励无疑是最为重要的管理工具之一。
绩效管理和薪酬管理是企业人力资源管理的核心工作，但同时也是企业的难点工作。
在企业的绩效管理工作中，有许多问题困扰着我们：比如，管理者在某处听到一些关于绩效管理的新名词、新概念，一时特别兴奋，于是在一知半解的情况下就把这些概念搬到企业当中进行实践，企业成了活脱脱的“小白鼠”；绩效考核考核的不是绩效，公司上下一张表；总经理忙于经营，疏于绩效管理；各级经理人员认为绩效考核就是“填表”，除了增加工作量之外毫无意义，所以或明或暗地在抵制；人力资源部门把自己划为权力部门，越俎代庖，由人力资源部门来对各部门及其员工进行考核；考核指标设计的过于复杂，最后弄得管理者不清楚、员工不明白，实施过于繁琐，成本过高，最后不是不了了之就是大家不堪其扰；有些绩效管理的理念非常好，但是一实施就问题百出，尤其是跟薪酬挂钩之后，问题更是被放大，真是“按下葫芦起了瓢”…以上这些问题在很多企业都是非常常见的。
本书在第一章中试图给您一个绩效管理的全景概貌，使您全面地认识绩效管理，了解绩效管理的一些基础知识，看看实施绩效管理存在什么风险，在绩效管理操作中都有哪些困难，优秀的绩效管理体系是什么样的。
什么是绩效管理
（一）绩效：结果+行为=高绩效
绩效是一个大家常常挂在嘴边的词，是一个所有组织都不得不关注的课题。那么，绩效到底是什么？绩效，一般人的理解就是工作成果，但这个认识是非常片面的。绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应负责任所达到的阶段性结果，以及在达到过程中的行为表现。从这个概念中我们可以看出，绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即用什么样的行为得到。概括地说，即为以下等式：
结果（做什么）+行为（如何做）=绩效
（二）绩效管理的概念
那么绩效管理是什么呢？所谓绩效管理，是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。
从绩效管理的概念中我们可以看出，绩效管理包含几个重要的方面：
1.就目标及如何达到目标需要达成共识；2.绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高；3.绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理是一种过程导向的方法。通过绩效管理，组织能确定、度量员工的核心能力和绩效水平，并同员工进行沟通，根据结果支付报酬，使组织获得最大生产率。
它以个人和组织目标为导向，视组织和员工为更大的共同有机体的必要组成部分。为了管理绩效，高层经理必须有很强的沟通能力，能让员工清楚地了解组织目标和组织战略，使员工清楚自己对“更大的整体”的贡献。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的具体问题主要包括：
1.如何确定有效的目标？
2.如何使目标在管理者与员工之间达成共识？
3.如何引导员工朝着正确的目标发展？
4.如何对实现目标的过程进行监控？
5.如何对实现的业绩进行评价和对业绩进行改进？
绩效管理是一个完整的循环，而不是一个阶段或者一个时点的工作，通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的基本手段为PDCA循环。
二、企业为什么需要绩效管理
绩效管理是现代企业管理体系中不可缺少的一环，有效的绩效管理会给我们日常的管理工作带来巨大的好处。如果绩效管理运用得当，对每个人，包括员工、各级管理人员和企业都会有明显的帮助。
各级管理人员，在为企业服务的过程中，经常会为以下事情感到烦恼：需要进行过细的管理并深入到每一个具体事务中去，时间不够用；员工们对他们的工作缺乏了解，工作显得不够积极主动；员工们对谁应该做什么和谁应该对什么负责有异议；员工们给经理提供的重要信息太少；问题发现太晚以致无法阻止它扩大；员工们重复犯相同的错误。等等。
尽管绩效管理不能直接解决所有的问题，但它为处理好其中大部分管理问题提供了一个工具。只要管理者投入一定的时间，和员工形成良好的合作关系，绩效管理就可以使上级主管不必介入到所有具体事务中，可以通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，员工们可以知道上级希望他们做什么，自己可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时上级必须介入，从而为管理者节省时间。
可以减少员工之间因职责不明而产生的误解，可以减少出现当上级主管需要信息时没有信息的局面，可以通过帮助员工找到错误和低效率的原因来减少错误和偏差（包括那些重复出错的问题）。
绩效管理是企业战略执行的重要管理机制，很难想象一个没有绩效管理机制的企业能够成功地执行它的战略并实现它的战略目标。因此从战略的层面来说，绩效管理是企业战略管理机制的重要组成部分，是企业战略实现的重要驱动工具。
但是从操作的层面来说，企业实行绩效管理主要出于以下考虑：
1.你无法管理那些你不能考核的东西。没有绩效考核，管理者、自我管理的专业技术人员和团队就无法定义期望目标，就不知道应该反馈和认可什么。
2.你无法改善那些你不能考核的东西。“让我们尝试一下这个新计划吧！”这么说很容易，但如果没有前前后后的一些数据，你将无法弄清绩效是否真的得到了改善。
3.高绩效的团队和个人需要有明确的目标。要想产生高绩效的结果，就必须先对高绩效本身有一个的明确定义，使你一看到它就明白你该做些什么。高绩效的人和团队之所以能取得高绩效，是因为他们清楚他们的目标。
4.“为绩效付酬”需要对绩效进行量化。如果企业想基于绩效来支付报酬，就要让员工清楚，他们的报酬是怎样得来的。
三、绩效管理和绩效考核的联系和区别
在业界，流传着这样一个故事：专家去参加一个以“绩效考核与薪酬管理”为主题的研讨会，本来打算和大家讨论绩效管理的课题，“但是没有办法，主办方非要我把题目改成绩效考核。”专家无奈的背后隐藏着一种认知上的误区：绩效考核等于绩效管理。许多管理人员正是将年末填写的那几张考核表当作了绩效管理的全部。
通过上面对绩效管理概念的解释，我们已经可以得知绩效管理的核心理念。但是在具体的企业管理工作中，很多企业管理者、甚至有些学者，对于绩效管理和绩效考核的概念也存在混淆。那么具体地说，绩效管理和绩效考核之间有什么联系，又有什么区别呢？
（一）绩效管理和绩效考核的联系
所谓绩效考核，是对员工的工作绩效进行评价，以便形成客观公正的人事决策的过程。它是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为组织的绩效管理的改善提供资料，帮助组织不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助组织获得理想的绩效水平。绩效管理以绩效考核的结果作为参照，通过与标准的比较，寻找之间的差距，提出改进的方案，并推动方案的实施。这里，需要指出的是，标准是一个动态的标准，由组织的发展战略目标所决定，同时也受组织绩效的反馈影响。
（二）绩效管理和绩效考核的区别
绩效管理和绩效考核之间的区别也是非常明显的，它们之间的区别主要表现在以下几个方面：
1.绩效管理包括制定绩效计划、动态持续的绩效沟通、绩效考核、诊断与提高，是一个完整的绩效管理过程。而绩效考核只是这个管理过程中的局部环节和手段。
2.绩效管理是一个过程，贯穿于日常工作，循环往复进行。而绩效考核是一个阶段性的总结，只出现在特定时期。
3.绩效管理具有前瞻性，能帮助组织和管理者前瞻性地看待问题，有效规划组织和员工的未来发展。而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性。
4.绩效管理以动态持续的绩效沟通为核心，注重双向的交流、沟通、监督、评价。而绩效考核只注重事后的评价。
5.绩效管理根据预期目标，评价绩效结果，提出改善方案，侧重日常绩效的提高。而绩效考核则只比较预期的目标，注重进行绩效结果的评价。
6.绩效管理充分考虑员工的个人发展需要，为员工能力开发及教育培训提供各种指导，注重个人素质能力的全面提升。而绩效考核只注重员工的考核成绩。
7.绩效管理能建立绩效管理人员与员工之间的绩效合作伙伴的关系。而绩效考核可能使绩效管理人员与员工站到了对立的两面，距离越来越远，制造紧张的气氛和关系。
四、绩效管理的基本流程
“从绩效出发，再回归绩效”。在很多卓越的公司，绩效管理早已从辅助性、事务性的战术层面，提升到了获取竞争优势的战略层面，一切的管理都围绕着绩效管理而开展。绩效管理的过程通常被看作是一个循环，这个循环分为五步：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用（包括绩效改进和导人，以及其它人力资源管理环节的应用）。
（一）绩效计划
绩效管理的第一个环节是绩效计划，它是绩效管理过程的起点。企业的战略要落地，必须先将战略分解为具体的任务或目标，落实到各个岗位上；然后再对各个岗位进行相应的职位分析、工作分析、人员资格条件分析。这些步骤完成之后，经理人员就该和员工一起，根据本岗位的工作目标和工作职责来讨论，搞清楚在绩效计划周期内员工应该做什么工作，做到什么地步，为什么要做这项工作，何时应做完，以及员工权力大小和决策权限等。在这个阶段，管理者和员工的共同投入和参与是进行绩效管理的基础。如果是管理者单方面的布置任务、员工单纯接受要求，就变成了传统的管理活动，失去了协作的意义，绩效管理就名不符实了。通常绩效计划都是做一年期，在年中也可以修订。
（二）绩效实施
制定了绩效计划之后，被评估者就开始按照计划开展工作。在工作的过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制定了之后就一成不变，随着工作的开展会不断调整。在整个绩效计划期间内，都需要管理者不断地对员工进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通。这种沟通是一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。作为激励手段的绩效管理也应遵循人性化的特征。不管员工等级的高低，都是平等的，是一种服务和支持。基于这种认识，管理者要从心的沟通开始，关心尊重员工，与员工建立平等、亲切的感情，在实现目标的过程中为员工清除各方面的障碍，双方共同探讨员工在组织中的发展路径和未来的目标。持续的绩效沟通能保证经理和员工共同努力，及时处理出现的问题，修订工作职责，上下级在平等的交往中相互获取信息，增进了解，联络感情，从而保证员工的工作能正常地开展，使绩效管理顺利进行。
（三）绩效考核
工作绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月考核、季考核、半年考核和年度考核。工作绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其衡量标准，考察员工实际完成绩效情况的过程。考核期开始时签定的绩效合同或协议，一般都规定了绩效目标和绩效测量标准。绩效合同一般包括：工作目的描述、员工认可的工作目标及其衡量标准等。绩效合同是进行绩效考核的依据。绩效考核包括工作结果考核和工作行为评估两个方面。其中，工作结果考核是对考核期内员工工作目标实现程度的测量和评价，一般由员工的直接上级按照绩效合同中的标准，对员工的每一个工作目标完成情况进行等级评定。而工作行为考核则是针对员工在绩效周期内表现出来的具体的行为态度来进行评估。同时，在绩效实施过程中，所收集到的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实，可以作为判断被评估者是否达到关键绩效指标要求的证据。
（四）绩效反馈与面谈
绩效管理的过程并不是为绩效考核打出一个分数就结束了，主管人员还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面。并且，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导。
（五）绩效改进和导入
绩效改进是绩效管理过程中的一个重要环节。传统绩效考核的目的是通过对员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准。而现代绩效管理的目的不限于此，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进和发展才是其根本目的。所以，绩效改进工作的成功与否，是绩效管理是否发挥效用的关键。
绩效导人就是指根据绩效考核的结果分析来对员工进行量身定制的培训。发现员工缺乏的技能和知识后，企业应该有针对性地安排一些培训项目，及时弥补员工能力的短板。这样带来的结果是既满足了完成工作任务的需要，又可以使员工享受免费的学习机会，对企业对员工都是有利的。
（六）绩效结果应用
当绩效考核完成以后，评估结果不应被束之高阁、置之不理，而是要与相应的其他管理环节相衔接。主要有以下几个管理接口：
1.招聘和选择：根据绩效考核的结果分析，可以确认采用何种评价指标和标准作为招聘和选择员工时使用，以便提高绩效的预测效度，提高招聘的质量并降低招聘成本。