案例
美国普渡公司的360度绩效考核
美国普渡资源管理公司有员工近千人，旧的绩效考核系统缺乏明确的考核标准，实际中也未能保证公正与公平。在旧的考核过程中，员工不知道公司对他们的期望是什么。通过考核来发现绩效优异的员工并给予他们相应的报酬，总有经理或雇员认为绩效考核是一个虽然必要，但却无结果和令人讨厌的过程。普渡公司在1994年改革之前就处于这种情形之中。
改革的结果是绩效考核不再仅仅是一种对员工“打分”的制度，更是给员工以重要信息反馈的来源。每年，所有的员工都同他们的上级坐到一起讨论今年的个人目标。
为此，绩效考核系统实际上成为了一种重要的协调工具。比如，在普渡公司中，团队工作变得越来越重要。为促进员工相互间的合作，公司制订了一项政策，要求所有员工以一名团队成员的身份来分别回答一系列问题。同样，在绩效考核中，不仅由上级进行考核，同级和下级也要对其进行考核。仅由上级考核也许成本更低、更节省时间，但360度的绩效考核对于团队运作很重要的公司来说非常有价值。此外，增加考核者的人数会提高考核的准确性。
绩效记录和评估中的360度考核法是绩效管理领域的新方法，是最早被誉为“美国力量象征”的典范公司英特尔提出并加以实施的。在20世纪90年代，这种方法最早出现是为了评估和改善经理的绩效。后来，这种方法得到了扩充，被用于各种层级的员工。
近年来，360度绩效考核在中国风行一时，仿佛成了员工考核的金手指。但从实际情况来看，并非所有的执行企业都取得了预期的效果，反而仍然有一大部分企业的员工考核仍然在原地停滞不前，有的甚至还较以前落后。有的企业在实施360度考核之后遭到极大的“反弹”，上下都指责所谓“360度考核”就是“挑动群众斗群众”，也有的专家认为所谓的“360度考核”是一个“精巧的谎言”。
因此，全面认识360度考核及其实施的要点是非常关键的，否则将使企业的绩效管理积重难返，企业的领导人和人力资源部门工作人员肯定也会如坐针毡。本章将全面介绍360度考核，并着重回答以下问题：（1）什么是360度考核；（2）在360度考核中如何选择考核主体；（3）如何确定评估的督导；（4）360度考核的常见误区（5）如何正确理解360度考核的价值；（6）360度考核容易忽视的问题。
什么是360度考核
360度绩效考核又称全方位绩效考核，即由被考核者的上级、下级、同事、自己和相关客户，分别对被考核者进行考核与评价，从而扬长避短，避免上级单方考核的主观武断，增强绩效考核的准确客观性，并激发相关人员的参与意识和团队合作精神，达到绩效改进的目的。这种考核与传统的考核的评价方法不同，它不把上级的评价作为员工的绩效考核的唯一来源，而是将在组织内、外部与员工有关的主体（其中也包括员工本人）的评价也作为绩效考核的信息来源。
目前的360度反馈评价是建立在两个假设基础之上的，其一是对个体从多个角度进行观察将得出更有效和更可靠的结果，也就是说，评价结果应有较高的信度和效度。
其二是行为和观念的改变应当贯穿于被评者自我意识增强的过程之中，如果自我意识改变了，其行为也将发生改变。360度反馈评价如同一面“镜子”，能使个体从中发现自我、调整自我。
自20世纪90年代初开始，在西方跨国公司中就非常流行一种领导能力发展方法—360度评估。迄今为止，将近全部的财富500强企业，包括GE、宝洁、惠普、摩托罗拉、IBM和福特等公司，都已采用360度评估和反馈工具。事实上，360度工具的流行并不限于大公司，中小型公司也同样适用。2000年，65%以上的美国公司采用这种多面评估的评定体系，比1995年上升了40%多。
360度考核一般采用问卷法，问卷的形式分为两种，一种是给评价者提供分值等级（称之为等级量表），让评价者选择相应的分值；另一种是让评价者写出自己的评价意见（称之为开放式问题）。二者也可以综合采用。从问卷的内容来看，可以是与被评者的工作情景密切相关的行为，也可以是比较共性的行为，或者是二者的综合。
二、360度绩效考核的优点和缺点
（一）360度绩效考核的优点
360度绩效考核法被国外许多企业采用，因效果不错，因而进入我国并在各地被推广。它在设计思路上主要体现三方面的优点：
通过上级、同级、下级、业务同事等评估，能使绩效考核中收集的信息较为全面，也易于在考核中深入发现一些平时难以察觉的问题；由于360度绩效考核是有业务关系或行政关系人员之间的相互评价，这就能在参与互评的员工之间形成一种制衡机制，使各方的评估更趋于客观公正；通过360度考核，能更好地考核员工的综合素质、个人能力等一些难以量化考核的项目。相对传统的上级对下级的考核方法而言，360度绩效考核是一种进步。
在一个运作良好且信任度高的工作环境中，这种方法如果实施得当，会非常有价值。但是，如果被评估者不相信提供信息的人，那么他往往会对反馈信息持怀疑态度，认为别人对他的否定性反馈是出于某些隐蔽的动机，他会生气，甚至觉得遭到了攻击。
然而，在信任度高的工作环境中，人们都本着改善绩效的真实目的来提供反馈信息，被评估者能正确接受对他的评级和评价，那么360度反馈法就会非常有效。
除了扩展反馈范围以改善绩效外，360度反馈法还有另外一个积极面：它提醒人们，重要的是注意到自己的行为对老板和客户以外的人群造成的影响。
例如，一位销售人员可能以具有破坏性的方式来与公司其他销售人员竞争，从而取得优胜。虽然他的销售数字看起来很好，但他的行为损害了同事的销售绩效。从同事那里得到的反馈提醒员工，他们不仅要对销售负责，还要促成其他销售人员做出业绩——或者说至少不要阻碍其他人取得业绩。
这个例子还说明，360度反馈法可以为我们提供通常不易掌握的信息，以便改善绩效。以经理为主导的绩效评估体系很可能忽略销售人员的行为对其他员工销售绩效的影响，当经理注重销售数字时，这种情况尤其严重。
（二）360度绩效考核的缺点
对于任何评估方法，我们要问的第一个问题是，这种方法能否改善绩效。从这个角度来讲，360度反馈法有三个很严重的缺点。
第一，大多数360度反馈法的专家都坚持反馈信息匿名给出。当然，这种保护信息提供者身份的做法是为了让他们更真实、自然地表达意见，因为这样一来，他们不用害怕遭到被评估者的报复。这种做法有可取之处。虽然还没有事实可以证明，让我们暂且这样假设其有效。那么匿名的做法怎样影响到反馈的价值，又怎样影响到这种反馈对绩效的改善呢？
在回答这个问题之前，既然360度反馈法几乎总是以评级法为基础的，那让我们来看看基于评级法的系统的通病。评级法中包含的信息，不管是数字也好，文字叙述也好，都是极其有限的。那么“5分制中得2分”或“7分制中得4分”这样的评级怎样帮助员工更好地完成工作呢？这种做法是行不通的。
当被评估者能对得分及其原因做一个讨论时，绩效才有可能得到改善。而实际上，评级系统的任何价值也都是来自评估者和被评估者之间的讨论。当人们匿名做评估或提供反馈信息时，被评估者不能获取额外的解释或信息。这种匿名系统丧失了改善绩效的机制。
匿名还存在第二个问题，人们在决定反馈信息的正确性和价值时，几乎总是要把信息来源考虑进去。比如说，当你分别从你的孩子、配偶、老板和一个陌生人那里获取反馈信息时，你肯定要根据信息来源的不同区别对待这些评价。匿名的反馈信息会给人的心理上造成模糊感：被评估者需要知道信息来源，才能评价信息的内容，并确定其是否可靠。否则，事情就变得让人糊涂，甚至惹人烦了。
过分依赖360度考核，会削弱绩效目标的意义。人们会更习惯于“不是你做了什么，而是你做事的方式”的说法，会更注重搞好人际关系，而不是搞好自己的业绩。
考核结果一出来，常常是“老好人”得分排在前面，而那些真正想做事的人、或经常指出他人缺点的人，反而成了不受欢迎的人。其结果必然是打击认认真真做事的员工，形成一团和气的组织无绩效现象。
第二，成为管理者不愿管理员工的借口。用360度的方式进行考核，遇到员工不满意时，管理者说的最多的一句话是：“这是大家的意见，别找我，找我也没用。”
“谁考核谁负责”，这是真正意义的绩效评价管理的原则。360度考核强调的是集体负责任，其实就是谁也不负责。同时，管理者的绩效结果也部分决定于员工的评价。因此，管理者也怕得罪员工，怕员工给的评分低，从而影响自己的绩效和晋升。
第三，360度考核的工作量巨大，而且耗费大量经济与非经济成本。考核本身并不直接创造价值，它只是公司管理的一种手段，其目的是让员工对自己前一阶段的工作有一个清楚的认识，同时也明确自己仍然存在的不足，从而在以后的工作中不断改进、提高。因此，企业的考核在达到考核目的的前提下，应该尽可能降低成本，减少工作量。然而，一次完整的360度考核，需要做大量的工作，并且要耗费企业大量的时间、精力和资金成本。
虽然从表面上看，360度考核仅包括选择考评人、设计问卷、填写问卷、信息整理与分析和作出评价等五个程序，但是，为了使考核尽可能取得相对好一些的效果，考核负责人及其他相关人员要做出大量的努力，花费大量的成本。首先，在考评人选择上就要花一番工夫，尤其是对被考评人的下属和客户，考核负责人平时可能接触很少，为了选出合适的考评人。考核负责人先要进行大量的了解和沟通，评估其素质和能力，从而挑选出合格的考评人。其次，问卷的设计同样需要花费许多的时间和精力，怎样使问卷的题目既能抓住关键要素，又能使考评人易于理解、易于把握，是需要考核负责人及其相关人员认真研究的。在考评标准的统一上，则要花费更多的时间和精力。在正式考评前，要召集考评人进行多次培训，进行大量的沟通、协调工作，而且为了促使考评人真实、客观地填写问卷，考核负责人要与每个考评人进行面对面的沟通。360度考核法收集到的信息将比其他考核法多出许多倍，对这些信息的整理和分析也是一项繁重的工作。因此，360度考核并不是一种实用性很强的考核方法，而且要消耗大量的时间、精力和资金成本。
理者提示一
“就像任何需要同事间评估的措施一样，360度反馈工具实施久了就会走样。员工会互相说好话，最终大家皆大欢喜，所有人的评分结果都会很好。”
一前通用电气（GE）CEO杰克·韦尔奇
三、360度绩效考核的前期准备工作
（一）360度绩效考核的前期宣传
360度考核是以员工的未来发展为导向的，往往称之为360度回馈，弱化了“考核”的成分。因此，创造种“团队共同发展”的氛围非常关键，这样评价别人的员工就会真诚地提供信息，被评价的员工也会真诚地接受人家的建议。人家的评价是为了自己的发展，被评价人就会感激他们的所有建议，不管评价高低，不管他评的结果和自己的判断是否致。如果在某此方面评价过低，被评价人就有机会发现自己的不足。
如果他人的评价和自己的评价不一致，双方还可以进行开放式的沟通，达成致的认识。
因此，在实施360度考核之前，对所有参与者（包括被评价人和评价人）进行相关的培训，对于考核结果的客观性和考核功能的实现都是至关重要的。
（二）360度绩效考核的考评工具
360度反馈评价一般采用问卷法。问卷的形式分为两种。一种是给评价者提供5分等级，或者7分等级的量表（称之为等级量表），让评价者选择相应的分值；另一种是让评价者写出自己的评价意见（称之为开放式问题）。两者也可以综合采用。从问卷的内容来看，可以是与被评价者的工作情况密切相关的行为，也可以是比较共性的行为，或者两者的综合。因此，一些公司采用这种方法所编制的问卷，能确保所评价的内容与公司的战略目标、公司文化以及具体职位的工作情景密切相关，使得评价结果能更好地为公司服务。但是，这种方法对人力资源部门的技能要求比较高，同时其成本也要比购买成熟的问卷高。
在实际工作中，越来越多的公司开始采用折中的方案。即先从外部购买成熟的问卷，然后由评价者、被评价者和人力资源工作者共同组成专家小组，判断问卷中所包括的行为与拟评价职位的关联程度，保留关联程度比较高的行为；然后，再根据对职位的分析，增加必要的与工作情景密切相关的行为。采用这种方式，既能降低成本，同时也能保证问卷所包括的行为与拟评价职位具有较高的关联性。
（三）考评参与者的培训
360度评估流程中最重要的就是训练参与者。如果人们不知道你期望他们做什么以及怎么做，这个评估流程就永远也不会成功。需要进行三种类型的培训：调查培训，管理培训和员工培训。
调查培训包括让每个人坐下来，向他们解释应该如何完成调查问卷。每个人都必须理解调查的重要性、问题的类型，评语中的事实也是评估成功的关键因素。而且，他们需要再次得到保证，他们的调查结果是不署名的。
为了让评估结果对于接受评估的员工有意义，必须进行管理培训。用错误方法处理出来的关键信息能够产生相反的作用，糟糕的评估管理会引起愤怒和怨恨，这可能会导致关系紧张并降低团队的效率。同时接受评估员工交流的主管、经理必须经过培训，保证他们能够胜任这项工作。
员工培训能够帮助员工以开放的心态接受信息，并根据接受的信息改进自己。毕竟采用这种评估方式的目的是帮助员工提高，他们需要了解如何制订行动计划来帮助他们保持优势，改进不足。
四、如何选择考核主体
360度绩效考核方法与其他绩效考核方法的最大区别在于绩效考核主体的设置，在360度绩效考核中，对考核主体的选择显得异常重要。
（一）不同考核主体的优缺点