183．成事三要素：天时、地利、人和
《孟子·公孙丑下》曰：“天时不如地利，地利不如人和。”《孙膑兵法·月战》有云：“天时、地利、人和，三者不得，虽胜有殃。”不管是古代的大圣人孟子，还是大军事家孙膑，都十分强调天时、地利、人和，它是君王治理国家的根本，是军事家制胜的法宝。治商如治国，商场即战场，如今“天时、地利、人和”这六个字也是众多经营者事业有成的秘诀。
所谓天时，就是指机遇，机遇无处不在，但不是每个人都能抓住它。1957年初的一天，李嘉诚阅读新一期的英文版《塑胶》杂志，偶然看到一小段消息：意大利某公司利用塑胶原料制造塑胶花，全面倾销欧美市场。这给了李嘉诚很大的灵感，他敏锐地意识到，人们在物质生活有了一定保障之后，必定在精神生活上有更高的追求。种植花卉等植物，不但需要每天浇水、除草，而且花期短，这与当时抓紧时间工作的生活节奏很不协调。如果大量生产塑胶花，则可以达到物美价廉的效果，他预测塑胶花也会在香港流行。李嘉诚抓紧时机，亲自带人赴意大利的塑胶厂“学艺”。后来的事实证明，他的判断和行为是正确的，他的长江塑胶厂也由默默无闻的小厂一下子蜚声香港塑胶业界。
中国香港是亚太区乃至全世界的金融中心、国际航运中心、地区贸易中心，拥有邻近很多国家和地区不可替代的优越地位。这颗“东方之珠”从20世纪50年代起经济开始复苏，一时间被称为“冒险家的乐园”“投机者的天堂”“精明商人的世界”。李嘉诚当然十分珍惜每寸土地。他旗下产业横跨地产、酒店、电讯、能源、基础建设、港口、零售、生物技术等领域，事业跨越55个国家，他是华人历史上横跨最多产业、最多国家的企业家。在香港，李嘉诚的产业更是无处不在，食物、香水、美容、服装、药品、家具、计算机、日常用品等，全得经过这家公司。他充分利用香港的地理优势，构建他的商业王国。
一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。李嘉诚懂得，自己本事再大也需要别人配合。他能与任何人成为朋友，甚至对手也可以，这是非常难得的。1991年11月，新上任的财政司司长（主管财政的最高行政长官）麦高乐因宣布增加楼宇转让印花税和限制内部认购比例与李嘉诚结怨，愈演愈烈，双方剑拔弩张，各不相让。于是，李嘉诚借助招待来访的加拿大卑诗省总督的机会，同时宴请李兆基、郑裕彤、郭炳湘、郭鹤年、何鸿燊、罗嘉瑞等地产巨头作陪，以此与政府“对抗”。后经香港银行公会主席浦伟士调停。地产商们虽然马上妥协，声明接受规定，并无意与银行对立，但是日后的事实证明，李嘉诚等地产巨头只是作策略上的退让。在这场与政府博弈的过程中，地产商能放弃小利纠葛联合起来，无疑是李嘉诚平日里积攒下的人脉关系在其中发挥了重要的作用。
李嘉诚先生说：“不敢说一定没有命运，但假如一件事在天时、地利、人和等方面皆相背时，肯定不会成功。若我们贸然去做，失败时便埋怨命运，这是不对的。”他一辈子奋斗不息、积极进取，善于把握机会，利用条件，和气生财，天时、地利、人和在他身上可谓是完美结合。他的经商智慧也充满哲学的味道，而他制衡的经商艺术更是将以上三者的作用发挥得淋漓尽致。
成功讲究天时、地利、人和。每个人的具体情况不同，性格不同，天赋不同，角色不同，处境不同，机遇也不同，只有结合天时、地利、人和来做企业，才能获得成功。
184．人气就是生产力
市场永远是千变万化的。一个循规蹈矩的时代刚结束，一个吐故纳新的时代就会立刻来临，混乱中免不了有机会主义者大行其道。于是有人说：“世无英雄，遂使竖子成名。”事实并非如此。起码，史玉柱的几番起落，从保健品到网络游戏，都能搅得行业和市场风生水起。他凭借超人的胆识和敏锐的洞察力，成就了一个“山重水复疑无路，柳暗花明又一村”的营销神话。
但是，仅靠个人品质和智慧显然不能在商海翻云覆雨。史玉柱之所以成功，更多的要归功于他对市场和行业的了解，准确和深层次地说，是对消费者的了解。他了解消费者的需求，品读消费者的心理，引导消费者的意识，完全成了引导消费潮流的领航者。
史玉柱认为，消费者是建立品牌最好的老师。正是因为他始终把握着事业成败最关键的因素，始终铭记服务和赖以生存、发展的对象，开展一系列的营销策划，他才能一次次地上演商界的传奇。
崛起，失败，再崛起，贯穿史玉柱传奇的道具很简单，不仅仅是广告和渠道，这也是所有企业拓展市场时必不可少的两件最基本的武器。但在许多营销人看来，市场环境日趋复杂，消费者愈发理性，竞争者层出不穷，媒体不断细分，受众被欺骗，营销更难开展，致使这两件武器不再具有神奇的力量。
一根铁棒，在东海龙王手里只能作为定海神针，到了孙悟空手中却成了降妖除魔、变幻无穷的超杀伤力武器。一样的工具，不一样的思维，所呈现的效用也大相径庭：以工具的思维模式思考工具的用途，营销人沦为工具的奴隶，为其所役使；以人的灵性发掘工具的价值，从战略高度驾驭工具，营销人才能够化腐朽为神奇，点石成金。
事实上，史玉柱从来都没有蔑视工具、蔑视规则，而是自己琢磨规则，琢磨工具的灵活运用，这背后隐藏的更大学问在于“消费者至上”。无论营销工具如何组合、如何创新，消费者始终是营销的原点，营销人一旦偏离这一原点，产品研发、品牌定位、广告传播、渠道构建、市场开拓只会南辕北辙，背离正确的方向，在错误的道路上渐行渐远。这样一个朴素的道理，其实才是史玉柱传奇的原点，是其营销的传神之处。
但是，明确消费者的地位只是成功的前提条件，史玉柱的高明之处在于始终围绕这根主线营造气氛，大造声势，将所有消费者的目光聚焦到他要进行的销售行为上来。他不惜力气和金钱，通过各种途径翻江倒海，将市场弄得风起云涌，将消费者的神经跟着营销行为跳跃，让对手的策略跟着自己的节奏变幻。他要让自己通过营销手段汇聚起来的人气，通过营销渠道和手段转化为滚滚财源，最终将人气汇聚成财气。这是一种策略，值得民营企业吸收和学习。
185．变在变之先，方能把握全局
被誉为中国经济领域“奥斯卡”的2006 CCTV中国经济年度人物评选于2007年1月20日晚在北京揭晓，格力电器股份有限公司总裁董明珠榜上有名。
董明珠，她从一个普通的销售员，晋升为国内知名企业珠海格力公司的总裁；她领导的格力集团在各个领域均硕果累累；她改变了行业一个又一个游戏规则；她也让人们对当代女性刮目相看。她充满商业智慧的传奇奋斗经历，用“铿锵玫瑰”“营销凤凰”等雅号来形容毫不为过。
无论做任何事，她都把公司的利益放在第一位，时刻提醒自己必须做出正确的判断，实行正确的决策。她深知每一次决策的制定，都关系企业的兴衰存亡。正因如此，她总是能够掌握主动权，高瞻远瞩，运筹帷幄。
无论是初入营销行业所推行的“先付款后发货”方式，还是当上经营部长后的“打大户”行动，董明珠给我们的都是一副牢牢掌握主动权的印象。永远掌握主动权，决不允许自己处于被动的位置，这才是董明珠成功的真正原因。她在进军淮南市场的时候，几经挫折，最后自己总结出了一条经验教训，那就是要“牢牢掌握谈话的主动权，细心观察对方的反应，必要时可以退让半步”。
曾经有记者问董明珠：家电零售连锁的兴起，给现有家电的营销模式带来变革冲击，怎样与渠道合作成为家电企业躲不过的命题，这条路怎么走？董明珠回答，她觉得很多家电企业应该冷静下来，认真分析市场，寻找适合自己的路。她的观点是，企业要适应市场，但是不能随着市场，要有一种主导和改变市场的能力。这就是格力的一种风格。
汤姆·弗里曼在《世界是平的》一书中写道：在过去，全世界只有欧美真正实行资本主义，创造各种产品，而他们只占世界人口的一小部分，全球商业也就是8亿人左右的规模；而现在，技术的发展，以及中国和印度这样的国家发生巨变，让市场规模扩大为40亿人。无论这市场是人才的、制造业的还是销售导向的，这一规模变化导致的都不仅是量变，更是质变。
企业的发展也将面临全球性竞争，激烈程度和压力难以想象，“一招不慎，满盘皆输”。面对变幻莫测的商海，应变也好，预防也罢，其实都不是解决问题的根本，因为无论应变还是预防，主动权都在别人手上。要想真正在瞬息万变的市场中处于主动地位，我们就要学会重定游戏规则，唯有如此，我们才能把握全局，在商战中纵横捭阖，处于不败之地。这需要我们变的思维，而且需要我们能够主导未来变化和抢占先机的“变在变之先”的思维。
董明珠就是这样的人。在一个加速度变化的时代，企业家如何才能避免因行动迟缓而带来的损失？“兵来将挡，水来土掩”的应对方式显然过于被动。董明珠似乎给出了答案：要有一种主导和改变市场的能力。她的商业智慧和变革思维让业界为这朵美丽的奇葩而动容，是企业管理者学习的榜样。
186．有志不在年高，无志空活百岁
戴着硕大眼镜、高高瘦瘦的尹明善原本应该以一个退休书商身份颐养天年，但是，尹明善偏信我命由我不由天，进入摩托车行业。尹明善这个外行用了10年的时间，成为这个行业的翘楚，进入了富豪排行榜。
当时的情况是，在20世纪90年代号称“摩托车之王”的“嘉陵”和全国名列第二“建设”的眼皮底下，“连摩托车轮子怎么转都搞不清”的尹明善却一心要做摩托车。
1992年，尹明善不顾众多亲友的反对，用东拼西凑的20万元资金，带着仅有的9名员工，创办了重庆轰达车辆配件研究所。
依靠技术创新，2001年全年，力帆集团出口创汇（包括间接出口）2.02亿美元，在全国摩托车企业中首家出口创汇突破1亿美元，成为全国当之无愧的摩托车出口老大。2002年又被外贸部评为中国进出口500强、全国自营出口企业第23名。此时，力帆的产品已远销东南亚、西亚、欧洲、非洲、南美等40多个国家和地区，彻底改变了人们对民营企业“内战内行，外战外行”的普遍看法。
力帆在摩托车行业已是第一，但摩托车市场已无发展空间。力帆必须寻找新的产业支点。老尹找到了汽车业作为突破口。
2005年，尹明善的力帆集团宣布进入汽车行业。并拿出了24亿元，砸出了一款力帆520。“不信神州无此时，家家买得香车归。”老尹以诗言志，要拿全部身家进入汽车行业。
此前，向汽车行业大举进军的民营企业奥克斯，黯然退出了这一炙手可热的行业，涉足汽车业的波导也低调退出。然而尹明善在民企造车转入低潮的关头，率力帆果敢杀入，既令人钦佩其勇气，又令人担心其前途。对此，尹明善显得很从容。他表示，其他企业退出汽车行业，有其自身发展策略的考虑，力帆的企业性格、产业资源决定了进入汽车行业会有良好的发展空间。
尹明善称力帆造车之路为第三条造车之路。他说，合资造轿车是第一条路，其成就有目共睹。但合资造车没有给国家和民族留下什么技术、品牌积累。合资之路给国外品牌积累了知名度，淡化了上汽、一汽、长安。此外，合资之路还给外资创造了高额利润。外资用30%的资本，占了50%的股本，获得了70%的利润。当然，以合资为主导的第一条道路也有成绩，比如它解决了众多人口的就业问题，为国家创造了巨额税金，增加了中国的GDP，也使中国有了百分之十几的造车技术。
尹明善称第二条造车之路以吉利为代表：“一切从零开始，初期绝大多数甚至全部国产化，是自主知识产权，做民族品牌。”但是，尹明善同时声称：“这条路无疑将为国家民族积累技术、积累品牌，但方向正确，道路曲折。”
显然，第三条路不同于“合资”之路，也不同于“从零开始”之路。起点在高、低之间，技术在全开放和全封闭之间。第三条造车之路，即核心为坚持自主知识产权，做大民族品牌的“开门造车”之路。他说，力帆将尽一切可能，通过采用世界先进的软硬件技术，采用世界先进零部件，聚集全世界造车人才，来实现自己的目标。
力帆之路和第二条路的吉利、奇瑞等是同盟军，都是着力打造自主知识产权、民族品牌，既着眼于国内市场，又瞄准国外市场。然而这第二、第三条路都是漫长、曲折的，为此尹明善呼吁：民族品牌需要民族市场孵化，中国技术需要中国社会扶持。尹明善对汽车产业发展政策的汽车新政大加赞赏，认为这给民企造车打开了一扇门。
在尹明善看来，自己就是那伺机而动的猫。在外人看来，这只猫有些固执和偏执，而尹明善让我们看到的是老骥伏枥，志在千里的创业精神。一个人的成功是不分年龄的，只要找对了，一直坚持走下去，终会到达目的地。
可见，“胸中有了大目标，泰山压顶不弯腰”。小草有根才能发芽，野心越大，动力也越大。有志不在年高，无志空活百岁。成功的前提就是先立志，先有个目标。
187．无心插柳柳成荫
卢文兵属羊，自称酷爱吃羊肉，每顿饭都离不开。在外界看来，卢文兵加盟小肥羊的经过有点“无心插柳”。
由于当时小肥羊快速扩张，实行总代理制度，结果不少不合格的加盟店出了问题，严重影响了小肥羊的品牌形象。此时，小肥羊急需外援。小肥羊董事长张钢曾透露，他首先相中的是蒙牛的一个副总裁，力邀其加盟。在张钢第三次发出邀请后，那位副总终于亲自来到小肥羊考察，与他同来的就有当时蒙牛的财务投资总监卢文兵。这件事的结果是张钢将小肥羊5%的股权给了那位副总，而那位副总拿出2%给了卢文兵，两人正式成为小肥羊的股东。
回忆起加盟小肥羊之初，卢文兵说：“董事长张钢当时对我说，小肥羊以后要上市，要走资本市场。我对他说，不管上市不上市，想做百年老店必须对加盟商进行管理。”回忆起那段时光，卢文兵记忆犹新。“如果这么大规模地发展下去，对品牌的影响是很大的，因为在快速发展时期，小肥羊在全国发展了很多总代理，这时候发展起来了很多的门店。总代理对加盟店的管控和服务能力比较弱，有的总代理的管理跟不上，店面服务和产品质量达不到小肥羊的要求，反映在消费者那里就是小肥羊的服务和质量的退步。”