174．职业经理人是未来的主要依靠
正如新希望集团总裁刘永行所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。企业的最高位置都是自家人，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。”而家族企业要克服这些弊端，则必须通过吸纳与使用职业经理人，推行规范化管理两个途径，逐步实现职业化的管理，最终突破家族企业封闭式管理模式。
家族式企业深深植根于中国以家庭和血亲为核心的文化传统之中，当代中国社会经济环境中有很多适合家族企业生存的特点，所以，经过近30年的迅速发展，家族式管理成为中国近70%的民营企业的主要管理方式。
然而，随着市场经济体系逐步发达和经济日益全球化，纯粹的家族企业的生存与成长空间慢慢变得狭窄甚至没有了出路，当市场变革速度越来越快、竞争越来越激烈时，完全由家族成员掌控的封闭式家族管理的弊端越来越明显。那么，该继续家族化管理，还是转向职业化道路？成为大多数靠家族起家的创业者头疼的问题。
中国的家族企业可谓是源远流长，最早可以追溯到春秋吴越时的范蠡。他协助越王勾践灭了吴国之后，“乘扁舟浮于江湖”，与儿子一起经商，成为巨商，史称“陶朱公”。而后来，晋商、徽商等中国商人，无不是家族式企业的代表，为中国模式的家族企业积淀下一脉相承的历史渊源。
改革开放后，中国民营企业得到了空前的发展与壮大。然而，随着经济的全球化，国内外企业的竞争加剧，家族企业的弊端也越来越明显。就目前来看，家族企业的“硬伤”主要有以下几点：
首先，随着家族企业的成长，其内部会形成各类利益集团，由于夹杂复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于两难的境地。管理者很难像处理普通员工那样处理犯错的亲属和家人，这给企业内部管理留下了隐患。
其次，家族式企业对外来的资源和活力有排斥心理。由于难以吸收外届的优秀人才，企业更高层次的发展会受到限制。
另外，家族企业缺乏科学的决策程序，从而经常会导致决策失误。随着企业的发展，竞争环境的改变，企业以往的成功经验开始失效，投资的风险越来越大，如果没有民主、科学的决策，企业将会非常危险。
如何克服这些弊端，挣脱家族企业管理的桎梏？这是当前众多家族企业头痛的问题，也成了决定家族企业下一步走向何处的关键一点。
美国汽车巨头福特公司是典型的成功的家族企业，但在2006年，福特公司出人意料地宣布，波音前副总裁艾伦·穆拉利从福特家族传人比尔·福特手中接过“帅印”，出任福特总裁兼首席执行官。这也意味着，在49岁的比尔·福特执掌这家由其曾祖父创办的企业5年之后，福特家族又一次把CEO的位置让给了职业经理人。
比尔·福特“让贤”的理由是即将“空降”的职业经理人穆拉利比自己更有能力将福特做好，他在管理以及扭转复杂制造业务方面拥有丰富的经验。这是最吸引福特的地方。后者在给员工的信中指出：“很显然，波音最近几年面临的很多挑战与我们的处境相似。”他说，福特公司必须认识到“要想实现振兴，领导人必须有带领大型制造企业应对类似挑战的经历”。
福特的经验告诉我们，解决家族企业管理难题的方法很简单，就是任人唯贤，大胆的引入职业经理人，建立完善的管理制度。当然，企业不必刻意地清除家族成员，也无需非要把所有位置都换成职业经理人，只要能够把握一个用人标准：放一个人在这个位置完全是因为他的才干。
175．培养接班人：带三年、帮三年、看三年
家族企业的决策制定和冲突解决往往更加有效，然而内部治理取决于家规而并非外部纪律的现实，往往导致其职业化水平偏低。
香港丽新集团的创始人林百欣从学徒做起，最终拥有5个上市公司。他以工作努力而闻名，却曾长期为继承问题而苦恼。由于林百欣对二儿子林建岳比较疼爱，所以林建岳大学毕业后就直接出任公司副总裁，但紧接着就为此付出了惨痛的代价。1987年，在林建岳的建议下，丽新集团买下了亚洲电视大部分股份，结果亏损高达30亿港币。
1997年，在林百欣不知情的情况下，林建岳又投资70亿港币收购富丽华酒店。几个月之后，亚洲金融危机爆发，房价暴跌，丽新损失惨重，在此之后的7年时间里，丽新陷入倒闭危机。
很明显，大多数家族企业获得成功之后，纨绔子弟们无法有效继承。在训练继承人这一环节上，绝大多数企业彻底失败，这样的例子在中国比比皆是。
子承父业模式就是企业创始人退位后把权力和财富传承给儿女。这是家族企业中创始人最主要的退位模式。但从对接班人的培养角度来说，子承父业模式又有体内和体外两种培养方式。
在“传子不传贤”的传统下，企业的非家族员工缺乏向心力，而决策者近亲繁殖的结果使其决策品质相对低下，往往使家族企业走向衰败。但这一根深蒂固的传统至少在短期内难以改变。方太董事长茅理翔向他的儿子交班时说：“要走过三代，首先就是培养接班人的问题，没有合格的接班人就是企业最大的损失。”他坦承，只有在子女都不行的情况下，才考虑采用经理人全权经营的思路，而且要保证家族所有权，强化董事会的职能。
方太集团是典型的体内培养方式，创始人茅理翔成功把权力棒交接给儿子茅忠群。茅理翔的做法是，带三年、帮三年、看三年，交班前就把儿子培养成能独当一面。
1995年，茅理翔就有意识地让茅忠群逐渐走入家族企业的核心。第一个三年是将产品的开发权下放给儿子，让他熟悉企业的运作，并组建自己的小团队；第二个三年是经销权的下放，获得圈内的认可和市场的认可；第三个三年则是管理权的下放，让他更好地掌管企业。为顺利把权力传承给接班人，茅理翔说：“创始人要开明、开放，要相信第二代。第一阶段可以把经营权彻底下放，第二阶段可以把决策权下放。不这样做，孩子成长不了。”
而美的集团创始人何享健对儿子何剑锋则采取了体外培养方式。1994年，何剑锋自己创业，创办现代实业公司，2002年升级为盈峰集团。为了顺利交接，何享健2001年就开始铺路，美的换班不是硬换，而是逐步过渡。
一般在交接班过程中，创始人都会面临如何平衡与自己一起创业的精英职业经理人的利益问题，以及家族内部成员的利益平衡问题。因此，在传承的时候，首先应考虑的是企业所处的阶段。当核心竞争力还没有形成，信任就很重要，传给自己的孩子，你的信任度会比较高，风险也会比较低。当企业做得很好的时候，传承时，可以考虑职业经理人进来帮你经营。其实，不管是职业经理人还是自己的后代，一个企业的创始人，只要本着能够把企业传承下去，对企业和自身有益的理念，任何一种途径都是可取的。
176．明晰产权，别埋下“定时炸弹”
在私营企业尤其是家族企业，要想得到真正的长远发展，必须有明晰的产权。俗话说“共患难易，共享福难”，当企业发展到一定规模时，家族成员就会开始关注自身待遇问题。如果处理得不好，就会使整个企业处于管理的混乱状态，进而影响公司的整体运作。管理成本加大，企业效益下滑，最终企业会逐步失去活力甚至倒闭。
私营企业要想活得久，就要“亲兄弟明算账”，明晰产权，在这一方面，正泰集团是一个绝好的例子。
1990年，正泰集团创办人南存辉通过合资及引入股东完成了正泰大厦至为关键的基础构建工作。其中合资人是南存辉的妻舅黄李益，股东有胞弟南存飞，外甥朱信敏，妹夫吴炳池，及远房亲戚林黎明，南存辉的股权占60%，其余四人分享剩余的40%，黄李益以合资后转贷的形式。正泰集团通过第一次股权改造，构筑公司核心创业管理团队，明晰产权关系。从1991年至1993年，南存辉以股权为资本，将30多家外姓企业纳入正泰麾下。至1994年2月正泰集团组建时，成员企业已达38家，股东近40名。
但是，集团化仅在产品配套、资源共享、资金流动方面给了正泰以帮助，真正的科学决策则根本无法做到。因为48个出资人使集团凭空多出了48个管家，人人都想占山为王，人人都对正泰集团有支配权，集团化更是形散神也散，才引出了正泰集团从1996年开始的集团股份制重组。
1996年正泰集团提出了“产权多元化”的口号，当时如何在一个家族企业内部建立所谓的现代企业制度并没有先例，稍有迟疑，将会使企业“失血过多”。
最重要的问题是，如何让家族人心甘情愿地被稀释，而且稀释到什么程度是极限。南存辉提出两点要求：第一，必须弱化家族持股的绝对数量，以便使新的股东进入；第二，保证恰当的股权级差，变家族企业的相对控股为创业者的相对控股，以保障决策顺畅和未来上市后的权益。
确定了产权改革的基本原则，接下来还要清晰产权的现状。在细致的清产核资之后，正泰集团在4个层次上进行产权调整。
在集团内部，以全资子公司温州正泰电器为主体，以清产核资为基础，淘汰破旧、损坏、质量低下的生产资料和不合格的人员，对债务进行剥离，将有效的资产以等价股份的收购或兼并入集团本部，并严格遵守消灭其法人资格的原则。这部分占集团资产的大头，大概60%以上。
对非低压电器生产但有很好发展前景的企业投资项目，按照清产后的结果进行同业的横向合并，并由集团投入大量资金控股，支持发展，遂形成了“正泰仪表仪器有限公司”等非低压电器生产的知名企业。这一部分占集团公司资产的20%。
对于资产规模较小，没有资格进入正泰集团和控股子公司经营范围的子公司，正泰以少量资金参股但不经营，并允许这些企业使用正泰的品牌和销售网络。而一些与正泰主业无关的子公司，则被劝退。
经过这番出人意料的调整后，正泰形成了有序、多元的组织结构，不仅有利于管理和生产效益最大化，而且便于日后根据公司环境、外部环境变化及时做出进一步调整。
温州正泰集团现在是中国低压电器行业最大产销的家族式民营企业。企业年销售收入达到60多亿，员工13000名，从20世纪90年代初，该企业坚持以产权制度改革为核心进行企业创新，先后经历了股份合作、公司制、集团制、（控股）集团公司四个发展阶段；形成了以集团公司为投资中心，以专业总公司为利润中心，以基层生产公司为成本中心的母子公司管理体制；建立了真正意义上的现代企业制度，实现了“家族企业”向“企业家族”的跨越。
正泰在企业解决了结构体制问题的基础上，从人才结构和人才资本进一步优化，建立起健康、良性的激励机制，吸引并留住大批优秀技术和管理人才。同时聘请国内外专家、学者为集团的独立董事和高级顾问，形成自己智囊团和决策委员会、以更强的发展后劲和更大的气魄参与到新一轮的国际化竞争中。
正泰集团由一家小规模的家族式企业发展为低压电器世界知名的企业，走的是一条体制创新、管理创新、产业报国、艰苦创业的成功道路。对于私营企业尤其是家族企业来说，很多关于产权的企业诟病是不可避免的，如果处理不好就会将企业送到末路之上，而南存辉的管理思想是民营企业家学习的榜样。明晰产权，不断创新体制，将企业的发展目标始终变成最终追求，才能使企业像正泰集团那样走上成功的道路并越走越远。
177．并不是每一个家族企业都必须走出家族的控制
2004年1月，陈天桥对盛大管理团队进行了一番调整。除陈天桥自己任董事长兼CEO没有改变外，陈大年、雒芊芊、王静颖、凌海、瞿海滨、朱威廉、李曙君、谭群钊等8人仍然出任盛大高级副总裁。
其中，惹人注意的是，在盛大的团队里，有不少是陈天桥的家人。在大家的印象中，似乎家族式管理与现代管理格格不入，但是陈天桥偏偏反其道而行。比如，陈大年是陈天桥的弟弟、雒芊芊是陈天桥的妻子，下属副总裁全是跟着陈天桥一起打拼的创业员工。
在每年年底的公司员工大会上，陈天桥的第一杯酒都是敬给妻子雒芊芊的，感谢她对公司的贡献。陈天桥说：“太太的支持是盛大发展的最大动力。”他的妻子雒芊芊从来不接受媒体采访，在公司中甘为幕后英雄，熟悉她的人都知道，她是陈天桥事业中最重要的伙伴。她具有过硬的金融知识和缜密的思维，婚后与陈天桥一起创业，平时负责盛大公司的内部管理，曾经在公司融资方面立下大功。
据说，陈天桥经常“点名表扬”自己的夫人雒芊芊工作出色，所以，时常有人戏称陈天桥和雒芊芊是一对“黄金搭档”。
于是，有关专家对此评论道：“至少从管理布局上用一般的眼光可以判断，仍然是家族成员掌控着这个企业。”
有一次，陈天桥在面对记者对盛大家族化的质疑时，非常直率地回答道：“家族式管理是全社会最先进的管理方式……我不认为家族企业的形象需要淡化。我们的创业团队发展至今能够始终保持稳定，一个重要的原因是大家一直在坚持理想，一直在不断学习，不断充实。”实际上，很多著名的企业都采用家族式企业管理模式，包括世界500强之首的沃尔玛，还有位居第二的福特，以及摩托罗拉、惠普等国际知名企业。
其实，在商界，陈天桥对家族式管理的高度认可是一个公开的秘密，无论是《世界经理人》和《福布斯》财富排行榜，关于陈天桥的财富都以陈天桥家族而不是个人为单位计算。 直到今天，陈天桥也没有想过要淡化家族式管理色彩：“我不认为家族企业有什么不好，当初软银4000万美金投资盛大时，还觉得盛大这种家族企业团结、效率高。”
面对家族式管理经常出现的弊病——创业元老不能与时俱进时，意气风发的陈天桥语气十分坚定：“如果有人掉队，我们会毫不犹豫地淘汰他！没有下不了手的。”
在企业高速发展过程中，如何解决掉队的创业元老，这恐怕是让很多企业家头疼的问题。
陈天桥回答说：“幸运的是，盛大的管理团队至今还没有发现掉队的。但我不能够保证在未来都不掉队，包括我自己在内。”