那么，如何才能缩小距离、寻求接近呢？红蜻蜓的战略是：品牌开路，文化兴业。文化决胜未来在钱金波的经营哲学中，文化就是生产力，企业文化就是核心竞争力。在企业管理中，有些是要靠制度保证的，还有些则是靠制度不能完全解决的，比如员工的归属感和忠诚度。能够弥补制度缺陷的，唯有企业文化。在钱金波看来，企业文化的力量主要体现在两个方面：一是监督力，一是止滑力。文化就是一种认同，如果每个员工都有自己的文化板块，板块与板块之间的摩擦和冲突就会很多。假如一个企业已经形成一种良好的风气，新来的员工行为与企业的习惯不符，有人就会提醒他，告诉他该怎么做。这种提醒就是一种融入日常生活中的监督，更及时、也更容易被接受。至于止滑力，也就是企业的抗风险能力。有着优秀企业文化的企业，员工不会在企业处于困境时拍拍屁股走人，他们会因为热爱这个企业而与企业同舟共济、共渡难关。企业文化可以把合同契约发展成心理契约。
在商言商，钱金波对此从不避讳。很多人说他像个文化人而不是商人，钱金波总是矢口否认：“不！我是个商人，但我一直致力于拉近文化和商业的距离。”不得不说钱金波的这种从距离中寻求接近的管理理念是成功的，也不得不说，拉近文化和商业的距离对于任何企业的发展都具有重要意义。
162．万科最宝贵的财富就是万科的员工
10多年前，王石逐步放下了万科的日常事务，仅保留董事长一职，把更多的时间安排到了个人活动上。这个曾经被医生预言过可能会坐轮椅度过下半生的人，用三年的时间，爬了十一座雪山，登顶过珠穆朗玛峰，创造了6 100米中国滑翔伞最高纪录，他的这些壮举在中国的企业家中是绝无仅有的。在从事种种挑战生命极限的运动的同时，王石还为摩托罗拉做代言，为公益事业做广告。
在万科团队中，80后已经成为一支非常重要的力量，总数占公司全体员工的80%左右，同时，王石表示会给管理层更大的权限。
1999年始，王石就已辞去万科总经理的职务。自此开始，王石主要以董事长之职管不确定的事情；而总经理主要负责确定的事情。所谓确定的事情，就是董事会已经做出决议的事情。
王石逐步把权力放给管理层。“实际上到现在，万科的管理团队不仅在管确定的事情，也已经在管不确定的事情。就是说现在我分内的工作，他们已经切入，但他们的事情，我绝对不会切入。”
王石说，现在是年轻人的天下，所以万科现在80后的员工非常多。“房地产开发、销售、设计等大约3000人，在这3000人的队伍中，80后占到58%，如果把万科物业管理公司有15000多人再算进去，大约占80%。”
对于用人，王石一直想得很多。他计划之中，万科以后的办公大楼人力资源部要占最大的地方，因为“万科最宝贵的财富就是万科的员工”。
作为管理者来讲，他始终把握三个原则。第一个决策，这是王石来决定的，否则当董事长、总经理就失职。第二个，要谁去做，就是用人的问题。第三个，他一旦做错了，得承担责任，无论他是什么原因做错了，都得承担责任。这是他作为管理者的原则。一向自信的王石在万科的实践之中一直是这么做的。能够把万科从无到有、从小到大这样做起来，不能不说王石的用人之道确实是成功的，因为对于每一个企业来讲，员工是企业得以发展的必要条件，什么样的员工对企业的发展有利，培养什么样的员工能够满足企业的需要，是每一个企业管理者必须掌握的，所以，王石的用人之道值得其他企业管理者学习和借鉴。
163．不拘一格降人才
一个人要成就一番事业，就必须有得力的人才辅佐。要得到人心，就必须有广阔胸怀，承认他人的长处，得到他人的帮助。李嘉诚善于用人，特别是借助“外人”，让他们成为自己的亲信或挚友。
20世纪80年代中期，李嘉诚的长实（长江实业）集团的管理层基本上实现了新老交替，各部门负责人，大都是30～40岁的少壮派。其中最引人注目的要数霍建宁。此人擅长理财，负责长实全系的财务策划。他处世较为低调，认为自己不是冲锋陷阵的干将，而是专业管理人士。李嘉诚很赏识他的才学，长实全系的重大投资安排、股票发行、银行贷款、债券兑换等，都是由霍建宁亲自策划或参与决策。这些项目动辄涉及数十亿资金，亏与盈都取决于最终决策。从李嘉诚对他如此器重和信任来看，可知盈多亏少。霍建宁本人的收入也很可观，他的年薪和董事基金，再加上非经常性收入如优惠股等，年收入可能在1000万港元以上。1985年李嘉诚委任他为长实董事，两年后又提升他为董事副总经理。此时，霍建宁才35岁。
同样出色的还有一位女将洪小莲。她全面负责楼宇销售时，还不到40岁。在长实上市之初，洪小莲就作为李嘉诚的秘书随其左右，后来又出任长实董事。她不仅人长得漂亮，风度好，而且待人热情，做事泼辣果敢。在地产界，在中环各公司，只要提起洪小莲，可谓无人不知无人不晓，她被业界称为“洪姑娘”。长江总部虽不到200人，却是个超级商业帝国。每年为它工作与服务的人，数以万计。资产市值在高峰期达2000多亿港元，业务往来跨越大半个地球。日常的大小事务，千头万绪，都要到洪小莲这里汇总。她的工作作风颇似李嘉诚，不但勤奋，还是个彻底的务实派。就连面试一名员工、会议所需的饮料、境外客户下榻的酒店房间等琐事，她都亲自过问。
李嘉诚不拘一格重用年轻人，同时借用“外脑”，广采博纳，融合众智。他曾郑重地让记者不要老提他的贡献，他算不上超人，他的成就是大家同心协力的结果。他身边有300员虎将，其中100人是外国人，200人是年富力强的中国香港人。300员虎将，除李嘉诚的左膀右臂外，便是总部与分公司的负责人，以及在长江系挂职或未挂职的“客卿”。其中，李业广的影响力最大。
李业广不仅是胡关李罗律师行合伙人之一，还持有英国的会计师执照，属于两栖专业人士，在业界有着很高的声誉。李嘉诚之所以重用李业广，是因为敬重李业广的博识韬略。长实的不少扩张计划，就是两李“合谋”的杰作。李业广做事一贯甘处幕后，保持低调。直到1991年，李业广出任香港证券联合交易所董事局主席后，才转至台前，一鸣惊人。因为香港证交所董事局主席的位子可不是人人都能坐的，在他之前任联所主席的个个都是名满商界、首屈一指的风云人物。
所谓“家有梧桐树，引得凤凰来”。李嘉诚不仅给年轻人和“外脑”广阔的发展空间，也“举贤不避亲”，努力将亲信培养成贤人。
周年茂，长实的元老周千和的儿子。此人颇有大将风范，指挥若定，调度有方，临危不乱，进退得宜，能较好地把握分寸，收放自如，这一点最让李嘉诚放心。当周年茂还在上学时，李嘉诚就把他当做长实未来的专业人才培养，并把他和其父周千和一道送往英国专修法律。周年茂学成回港后，李嘉诚指定他为长实公司的代言人。1983年，回港两年的周年茂被任为长实董事，1985年后与父亲周千和一道升为董事副总经理。当时，周年茂才30岁。有人说周年茂一帆风顺，飞黄腾达，是得其父的荫庇，这话虽有一定的道理，但并不尽然。据长实的职员说，说周年茂依靠父亲关系取得成就的人，实在是不了解李嘉诚。对碌碌无为之人，管他三亲六戚，李嘉诚一个都不要，周年茂年纪虽轻，可是个有本事的青年人。周年茂不负众望，努力扎实地工作，得到了公司上下的一致好评。长实参与土地的拍卖，原本由李嘉诚一手包揽，后来几乎由周年茂主持，只有出现资金庞大的项目时，大家才见到李嘉诚的尊容。
任何事业要想后继有人，不断发扬光大，都需要大力培养人才，尤其是培养接班人。像培养重臣周千和的儿子周年茂一样，李嘉诚在接班人培养上，可谓煞费苦心。
在李泽钜、李泽楷兄弟俩不满10岁时，李嘉诚就在长实会议室配有“专席”，让他的两个儿子出席董事会议，接受最早的商业训练。其实李嘉诚并不在意他们听懂了什么，重要的是让他们在商业氛围中受到熏陶。同时，李嘉诚还让长实的智囊霍建宁充当“太傅”的角色，肩负着培育李氏两个儿子的职责。李泽钜坐镇全系大本营长实集团，李泽楷任全系主力舰和黄集团的舵手。李嘉诚安排儿子接班的趋势已十分明朗。此时，李泽楷27岁。
李嘉诚任用亲信和贤人的平衡统一，让他在揽尽天下英才的同时又保持了团队的稳定与团结，还结交了无数的商界朋友，赢得了广大股东和职员的信赖和支持。他不仅让公司发展更加稳固强大，也获得了无数的财富。可见，一个出色的管理者之所以能够取得事业的成功，不仅仅是因为其具有多么强的能力，更重要的是因为他能够不拘一格降人才，善于团结和指挥一个精锐的团队发挥出更强的力量。
164．做足人情味：让全员持有期股
直到今天，约翰·钱伯斯仍以成长过程中培养的家庭价值观为荣。他和他的父亲是好朋友，而他为了参加女儿的生日晚会取消了与克林顿的会面。在思科，约翰·钱伯斯同样善于营造一种和谐、平等、与人分享的企业文化氛围。约翰·钱伯斯之所以受到所有员工的喜爱，更多的是他的个人魅力和管理制度上的因素。
“如果在其他公司我也会是一名CEO，但因为钱伯斯我留下来了。”霍华德·查尔尼说，他现在是思科公司的高级副总裁。查尔尼曾是一家著名公司的创始人，后来其公司被思科收购。查尔尼说：“这里有很多人可以去建立自己的公司，也有很多人曾经有自己的公司，约翰与我们完全平等。假如他像对待下属一样对待我们，我们可能早就离开了。他听取我们的意见，给我们权力和资源，然后给我们一个高得难以置信的销售目标，使我们始终面临挑战。他有一种不可思议的力量，使我们团结在一起。”
人情味的确是约翰·钱伯斯的管理绝招。浓厚的家庭亲情和困难的经历，养成了约翰·钱伯斯细腻、敏感的性格，他让员工感到真诚，值得信赖。他的管理心得是：提供一份不至让人心灰意冷的薪水和一个令人快乐的工作环境。在现实基础上，把工作目标定得尽可能高一些，因为这也是让人树立信心、改变世界的基础。作为一个企业的领导人，必须创造一个积极向上的人际关系。他经常会带一些可口的糖果去思科的各个部门联络与员工的感情。“我发现这真的是一个有效的办法。如果是为了薪水和晋升，即便人没有去看他们，他们也会同样努力，但那样的话员工会认为自己只是受雇佣者，而不是企业的参与者。在思科，任何一名员工都可以直呼我的名字。”
在一个固定资产几乎可以忽略不计的公司，员工才是最有价值的资产。思科股票从上市到现在上涨了1000倍，于是他们建立了狂热的期权文化。思科的一般工资水平并不是很高，约翰·钱伯斯和其他最高层管理人员的年工资大约是30多万美元。但是加上期权的话，约翰·钱伯斯的年收入就会超过1亿美元，在美国1999年十大收入最高的CEO中排名第五。而思科前500名的高级经理每人的年总收入在1000万～4000万美元之间。
思科采用的全员持有期股是其他公司很少采用的模式。这是一个将公司的目标与员工的目标合为一体，并让员工分享和分担公司的成功和挑战的非常独特的方式，这种方式非常有效。而大多数公司不喜欢将期权分配给所有员工，他们只会给公司的最高层发放期权。“如果我愿意，我可以获得比目前多10倍的期权，也可以不与我的员工分享。但这不是我们的做法。”约翰·钱伯斯说。
思科期权方案的设计与其他公司极为不同。思科的期权一般需要4～5年的执行期，这是为了避免那些只想工作一两年的人所带来的麻烦。另外，思科的员工几乎每年都能以期权的形式获得差不多5%的公司股份。思科每年都会发放期权，只要员工抱着长期的预期，短期市场波动并不重要，重要的是股价在3年、5年甚至10年后的表现。
约翰·钱伯斯总是说互联网改变了思科自己，最终会改变整个商业世界。约翰·钱伯斯认为，互联网就是商业世界里的平衡器。正是因为思科在所有方面利用了互联网，所以它能从众多的竞争对手中脱颖而出，并与它们成为合作伙伴。
互联网不但改变了思科的一切，它也使虚拟制造、降低库存等成为可能。思科的客户82%的订单通过网上下达，85%的客户支持通过网络进行；思科每月都会收到2万份通过网络发来求职书；思科能在24小时内做出财务结算，等等。所有的这些都是通过互联网进行的，互联网的应用给思科每年节约6亿美元，这比许多竞争对手的研发预算还要多。更重要的是，由于思科充分应用互联网，这就使得全球范围内每个竞争领域的成本、赢利及数据信息变得透明，从而思科能够充分授权，员工可以快速决策，而这些决策在以前只有CEO或是财务总监才能做出。一线经理能够在每个季度结束后的第一个星期就知道，为什么原订目标未能达到，是因为网络问题、零部件问题还是因为竞争加剧，极大地增进了效率。结果思科每个员工平均所创造的收入高达70万美元，而传统公司的员工只有22万美元。
互联网的秘密就在于授权，而思科的秘密也是在于授权，这正是约翰·钱伯斯所说的：互联网改变了思科的所有方面。而这种充满人情味的授权策略，是所有企业管理者学习的榜样。