很多三星员工认为，三星的组织架构有点类似准军事化组织，虽然等级森严，但是令行禁止，执行的速度非常快。加上韩国人大部分都要服兵役，更给这种组织文化增加了军事色彩。事实上，三星海外分部掌握实权的基本上都是韩国人，即使在中国，大部分生产、销售等重要职位都是韩国人把持，外人很难理解这种独特的DNA。
成吉思汗正是这种快速执行文化的老师，因为成吉思汗所拥有的快速机动能力和三星电子推崇的“速度经营”不谋而合，曾经还被三星电子前任中国总裁李相铉极力推崇。在三星内部员工看来，三星电子的执行文化和成吉思汗这类军事组织的确有不少共通之处。
（1）业绩导向
业绩为王的理念使得三星的进攻非常简单，业绩不只是销售部门考虑的事情，从研发、生产、制造、市场等环节都会进行相应的控制和激励。尹钟龙建立了员工奖金直接和本公司效益挂钩的制度，并向高层主管配发期权，迄今，三星已将4%的股份配发给集团内的900名主管，尹钟龙则持有价值4 000万美元的股票期权。
（2）网络化的能力
13世纪，蒙古军队曾经用命令传达、灯火、烟雾、旗帜等网络手段保持信息通畅。三星则通过复杂的网络如供应链管理系统（SCM）、ERP系统等简化信息流，提高决策速度。在三星（中国），中高层经理人可以通过一个特殊的系统，实时看到当天的营业数据——哪款产品好卖、哪个地区热销、哪里库存严重——从而快速处理。
（3）赏罚分明
成吉思汗很认真地确保士兵得到应有的份额，三星电子也非常强调赏罚分明，员工只要业绩优良，提升就会非常快。三星的人力资源管理中有一条：“不惩罚员工的失败，只有缺乏道德、不公正、不诚实或拖了别人后腿的员工才会受到惩罚。” 但是如果业绩不好，也会有相应的降职处理。
对于这种执行文化，三星电子数码打印事业部常务李长宰表示：“这种等级不仅存在于三星，在其他公司也是有等级的。问题在于每一个等级升迁是按照什么样的标准，是不是参考不同的年限、年龄来给员工升职。像三星电子，你只要有能力，当然也要有一个基本的年限，而且被公司认可的话，可以破格升职。在这种情况下，就能很好地提高员工的积极性，也就有助于实现速度经营。”
有一个细节很鲜明地体现了三星的准军事化组织风格：三星员工有一种游戏叫喝“忠心酒”。下属为了表示对上级的忠心，把袜子、皮鞋等放入酒缸中，然后当着上级的面喝了这个“忠心酒”。这种文化使三星电子的执行异常坚决和快速，但一些管理界人士对此表示质疑，认为这种文化存在一些弊端：一是认为其中掺杂了太多的集体主义精神，会使权、责、利的关系搞不清楚；二是认为讲究一种服从和忠诚，不利于员工发挥创造性；三是浓重的韩国色彩阻碍其真正走向世界的国际化步伐。
《蓝海战略》作者钱·金曾经将三星电子作为“蓝海”案例的典型。对于三星电子这种做法——“蓝海”战略＋“红海”执行，钱·金在接受采访时表示，三星的未来，除了继续产品创新，如何能在流程和人员上有所改变也很重要。可见，速度经营是重要的，组织架构问题也同样重要，企业要想又快又好地发展，就必须给予这两方面问题同样的重视。
142．高效能的“午餐会报”制度
对于台塑集团所有的成员来说，要想彻底领教王永庆追根究底的工作作风，最好的就是亲身体会一次王永庆创造的台塑“午餐会报”。这个会报是由台塑总管理处总经理室定期安排的，为的是追踪、考核台塑的有关事业单位，来了解集团命令的贯彻执行情况，并考验各单位主管与幕僚人员的能力，同时也给了行政主管与幕僚人员重要的沟通场所，每一个事业单位都有轮到的机会。只要王永庆在台湾，几乎每天中午都会有吃便当式的“午餐会报”。
台塑的“午餐会报”充分体现了王永庆在整个台塑集团的君主地位。与其他的企业集团不同，王永庆在台塑集团中有绝对的权威，掌握着整个台塑集团的“生死予夺”大权。在台塑集团，企业中的重大决策都是在“午餐会报”中解决，一般都由王永庆亲自主持，他经常是正襟危坐，会议的气氛也十分严肃，大有君主听政的架势，对于参加报告的单位来说，压力也是非常大的。
“午餐会报”的内容通常以各事业单位的经营状况或遇见的管理难题为主。轮到报告的单位，总管理处会在一个月前就通知他们进行积极的准备，随后再上报总管理拟定报告的主题和议程。而一些有关企业的重大决策，如一些新的制度的建立、投资案或一些经营改善的提案，也经常在“午餐会报”中进行讨论。在“午餐会报”上，王永庆十分认真地听取报告单位的报告，一旦听到有疑问的地方，他就会立刻将报表折一个小角，等报告告一段落时再发问，有时也直接打断报告者的报告，以其惯有的“追根究底”的方式不断发问。如果报告者准备不够充分，随时都有可能被问得哑口无言，这种情况对其以后的发展就会有很大的影响，所以参加会报的报告者都感到很紧张，唯恐准备不周，当场出丑。所以“午餐会报”上的竞争与淘汰的激烈程序，给参加报告人员的压力是可想而知的。
这种“午餐会报”制度，对于台塑集团以外的人员，或者是刚刚踏入台塑集团的员工来说很难适应，他们觉得在台塑没有人情味，没有安全感。但王永庆认为，人情用在努力、有贡献的人身上是一种爱，是一种鼓励；用在不用功、不努力的人身上，则是一种包庇，是一种纵容，对他、对企业只会有害，不会有利。这是一种任人唯亲的行为，这样做是只顾情、不讲理的，王永庆对这种做法完全反对。在追求点点滴滴合理化的王永庆眼中，不讲理的人情简直是一件不可思议的事情。
诚然，参加“午餐会报”会给参加会报的人很大的压力，使人提心吊胆。然而，“午餐会报”又是一把双刃剑，机会与风险并存，它是一个良好的优胜劣汰的机制，能力不济或是准备不充分的人，会在追根究底的王永庆面前露出马脚；而能力很强和准备充分的人，在王永庆一连串的提问面前，反而可以充分展现自己的能力和才华，为自己赢得一个破格提升的机会。所以，一切都是“事在人为”，关键是要有真本领，这样的真金在烈火中才会越炼越精。
正是由于“午餐会报”给人以莫大的压力，才使台塑的员工对自己的工作兢兢业业，在会报前要做十分充分的准备，从而使台塑集团企业许多管理上的难题，都经由这一场主管们提心吊胆的“午餐会报”迎刃而解。各种经营改善提案也点点滴滴，积少成多，由小而大，最终成为台塑追求合理化的主要推动力。可见，适当的压力可以产生有效的动力，严格的管理造就精英，一个优秀企业管理者不仅应该让自己的员工忠诚于自己，还应该把自己的员工训练成精英，从而为企业创造更稳定更顺畅的未来。
143．力保流程和文件不走样、不打折、不缩水
即使拥有优秀的流程和优秀的人，即使拥有卓越的核心竞争力，如果缺少了严谨的执行力，也无法造就卓越的组织。依靠执行力才能将核心竞争力体现在最终的组织绩效上。