陈天桥仔细思索了代理《传奇》留给自己的最大财富不是金钱，而是通过《传奇》让上海盛大在极短的时间之内累积大量用户资源，2002年其所有游戏的注册用户达6700万，而同时上线人数突破70万。
资源是网络游戏制胜的法宝，但前提是自己能够通过不间断的产品来维系这一庞大的客户群。对于仅依赖一款游戏做代理的风险，陈天桥早有防备，2002年4月就引进韩商TAEWOOL的《新英雄门》在线游戏，同年6月与韩商CCR签约并引进风靡亚洲的《疯狂坦克2》，9月与韩商NEXON签约引进大型在线游戏《泡泡堂》及《破碎银河系》等在线游戏，虽然远不如《传奇》带来的超人气，但这对防范风险起了很好的作用。
有了这些准备，2003年陈天桥做了几件事：获取风险投资的支持，继续扩大代理厂商，用代理游戏所得收益紧锣密鼓地研发自己的网络游戏产品。2003年7月推出自主研发的第一款网络游戏《传奇世界》。该游戏在画面以及内容上有抄袭《传奇》之嫌，但因盛大掌握大量的用户数据而能够顺利将其转移。
2004年5月，盛大在纳斯达克上市募集资金1.518亿美元，11月，盛大成功地收购韩国Actoz公司29%的股份，一系列动作终于胜利完成控制《传奇》母公司的目标。这一收购标志着盛大基本实现了编织产业链的梦：在产业链的下游，盛大收购了全国最大的网吧管理软件公司；上游拿下了游戏开发商这一重要基地，牢牢地控制了热门网游《传奇》和《A3》的知识产权；同时又间接控制了国内的竞争对手，巩固了自己在内地网游市场上的垄断地位，并且为盛大跃升到国际核心网游产业平台铺平了道路。
通过盛大的成功实践可以得知，企业的实力弱小并不一定是企业发展的束缚因素，采取适合自己的发展模式才是最重要的。对于其他行业的私营企业来说，在实力弱小时急着搞技术研发并不可取，“贸工技模式”可能更有利于做大做强。
8．虚拟经营，打造没有围墙的协合联合体
虚拟经营源于“虚拟企业”概念。肯尼思·普瑞斯等美国学者于1991年提出“虚拟企业”概念后，一场虚拟化浪潮随之席卷国际企业界。根据比较通行的定义，虚拟企业是为了快速响应某一市场机会，通过管理信息系统网络，将产品涉及到的不同企业临时组织成没有围墙、跨越空间约束、靠计算机网络联系、统一指挥的协作联合体，这个联合体随着市场机会的存亡而聚散。“虚拟企业”被认为是21世纪的企业组织形式。
美特斯·邦威就是通过“虚拟经营”发展起来的。它自己没有一家厂，却通过10年的“虚拟经营”一跃成为行业老大。如今，“美特斯·邦威”这个名字不仅是家喻户晓的服装品牌，而且成为一年销售2 000多万件（套）的国内最大一家休闲服集团。
休闲装品牌发展空间巨大，自20世纪90年代以来，休闲服饰在我国消费者中成为消费时尚。据不完全统计，目前我国专业的休闲装生产厂家已达万余家，国内休闲服装品牌多达2 000多种，休闲装在我国服装产业中渐居主要地位。为休闲装市场的巨大发展空间所吸引，美特斯·邦威自1994年进入该市场，在企业资源有限的情况下面临着如何发展的问题。
当时，美特斯·邦威资金实力不足，而市场规模在急剧扩大，美特斯·邦威总经理周成建孤注一掷，提出了以创新求发展、借助外部力量求发展的思路，从而在国内服装业率先走出了虚拟经营的路子。
美特斯·邦威迫切需要扩大生产规模却缺乏资金实力，于是采用定牌生产的方式，将生产业务外包给实力雄厚的协作厂家，把握了生产的主动权。
我国是服装生产大国，年生产能力可达到约70亿件。在买方市场的冲击下，国内许多服装企业生产能力过剩。美特斯·邦威决定不再进行机器设备的投资，而采取定牌生产策略，利用外力来弥补自己企业生产能力的不足。
美特斯·邦威先后与广东、江苏等地的80多家生产企业建立了长期合作关系，为公司进行定牌生产，这些企业具有年产系列休闲服饰1000多万件（套）的能力。如果这些企业都由美特斯·邦威投资的话，则需2亿～3亿元。
美特斯·邦威欲扩大销售网络，但资金实力又显不足。公司决定采取特许经营策略开设连锁店，利用社会闲散资金来进行销售网络扩张。
美特斯·邦威通过契约的方式，将特许权转让给加盟店。加盟店根据区域不同分别向美特斯·邦威交纳5万～35万元的特许费。现在，美特斯·邦威已拥有600多家专卖店，除了20%是直营店外，其余都是特许连锁专卖店。如果这么多家专卖店都由美特斯·邦威自己来投资的话，则需要1.5亿～2亿元。通过对销售网络的虚拟化，公司大大降低了销售成本和市场开拓成本，聚集了一大笔无息发展资金，使其有充裕的资金投入到产品设计和品牌经营中去，公司借此也网罗了大批的营销人才。
可见，虚拟经营不同于传统经营方式。企业传统经营方式倾向于“大而全”“小而全”，往往包揽生产销售等业务的各个环节，投资大，资源分散。而虚拟经营要求企业将具有核心专长的业务与一般业务分开，集中有限的资源从事核心业务（如品牌与设计），而将非核心业务虚拟化，外包给擅长这些业务的协作企业。美国外包协会的统计表明，外包协议使得企业成本减少9%，而能力和质量则上升15%。越来越多的跨国公司开始采用虚拟经营模式，外包服务市场不断扩大。相关数据显示，全球外包服务市场的年复合增长率为12.2%。因此，虚拟经营的趋势值得中国企业关注。
9．向国际市场挺进
1988年，联想还很小，联盟总裁柳传志想做IBM的代理，却被IBM拒之门外。柳传志退而求其次，代理AST。直到1994年，联想集团才有了自己的品牌电脑，1997年，联想做到了本土市场第一，成为中国本土第一品牌。
从那时起，柳传志创立的联想集团再次思考联想品牌国际化的问题，但直到收购IBM为止，联想国际化都没有找到突破口。
IBM一直想出售自己的PC硬件业务，专注于IT服务，IBM找到了联想，正思考国际化的柳传志当时眼前一亮：借力IBM不正是一条捷径吗？方向决定之后，联想具体实现方法是典型的东方智慧，即大拐弯的方式，不是一步到位，而是渐进式的。
第一步是宣布联想全球换标。2003年，联想全球换标，由“Legend”换为“Lenovo”。联想副总裁杨元庆当时称：联想之所以换标，是为联想国际化做准备。“Legend”在海外许多地区已经注册，“Lenovo”则不会遇到这样的问题。联想品牌的国际认知度从无到有大幅提升，在美国，联想的品牌认知度为49%，在英国为55%，在德国为64%，而在日本则达到了72%。在国内，2005年与2004年相比，联想台式机第一提及率同比提升6个百分点（从53%到59%），美誉度同比提升11个百分点（从47%到58%），笔记本第一提及率和美誉度同比均提升15个百分点（第一提及率从31%到46%，美誉度从27%到42%）。
第二步是向全球宣布收购IBM。柳传志说：“一家来自中国的公司收购IBM这本身就是一个让世界震惊的消息，这是对联想品牌的一次宣传。”宣布收购IBM之后，联想的任务就是整合全球业务，达到协同效应，然后准备实施第三步战略。
第三步借力奥运。北京申奥的成功让刚刚举起国际化大旗却又有些手足无措的联想突然意识到，奥林匹克盛会一定蕴藏着大量的机会，虽然当时的联想并不知道机会究竟是什么。
这时，长期作为奥运独家计算设备赞助商、国际奥委会全球合作伙伴（简称TOP）之一的IBM突然宣布退出TOP，这也就意味着联想将有机会填补IBM退出后的空缺。TOP席位是邀请式的，换句话说，以前的TOP赞助商不退出，其他的企业是没有机会的。虽然TOP代价昂贵，但作为TOP，可以与可口可乐、麦当劳、三星等全球顶级品牌比肩而立，在全球范围内借助奥运推广自己的品牌，这对苦于国际化无路的联想而言可谓天赐良机。
从2004年3月26日对外发布TOP之时，联想的营销圣火就在全世界点燃。2004年4月底，联想在全国范围内开展以“我支持，我参与”为主题的大型奥运推广活动，历时3个月，覆盖全国近百个城市。从4月底一直延续到7月雅典奥运会，联想还在遍布全国2000多个专卖店进行大规模手印签名征集活动。7月，随着雅典奥运会的临近，联想在全国范围内开展了更大规模的奥运造势，奥运夏令营、百家卖场热卖等活动接踵而至，遍及全国大小各级城市数百个……
在央视雅典奥运的直播中，联想笔记本作为此次唯一赞助央视进军雅典奥运直播的笔记本厂商，其摆在直播间主持人面前的联想笔记本昭阳S620和奥运冠军一样抢风头。根据雅典奥运会开播前三天联想笔记本出现在演播室的时间统计，广告界专家评估联想的广告回报价值不低于3亿元！
就在联想笔记本亮相奥运电视直播间不久后，联想的各大分区就反映，一些用户来到联想专卖店，指名要求购买在央视上看到的贴有五环logo的联想笔记本，这从一个侧面反映了此次的广告效果是多么明显。
另一方面，借助TOP身份，联想能轻易地与其他国际奥委会全球合作伙伴合作。例如，联想与全球最大的支付卡组织VISA、通用电气的子公司NBC、可口可乐等企业在战略、品牌、技术、营销等方面展开了全方位合作。
2004年11月，坐落在都灵最繁华的Re Umberto皇家大街和Emanvele II皇帝大道的交汇处的联想意大利都灵分公司和首家意大利客服中心顺利落成。2006年2月23日，首批联想（Lenovo）品牌的PC产品Lenovo3000系列以都灵为发布会主会场，同步在纽约、伦敦、巴黎、悉尼、新加坡等10个城市发布，针对全球中小企业市场，这也是联想第一次大规模在海外市场推广Lenovo品牌的产品，标志着联想在全球范围内打造Lenovo国际品牌的行动迈入新的阶段。
由此可见，中国企业做大做强最终是要走向国际的，在国内称王称霸只是第一阶段，走向国际才是现代企业所要达到的终极目标，因为只有走向国际，才能不断地在更广阔的市场中完善和发展自己，才能获得企业更高层次的成功。联想、海尔这些国际化先行者的经验值得后来者学习。