一.员工培训内容与种类
427.为什么要对员工进行培训
培训就是向新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的相关知识、技能、价值观念、行为规范的过程，是由企业安排的对本企业员工所进行的有计划有步骤的培养和训练。它是人力资源管理工作的内在组成部分，是一种对人的投资。
（1）培训能够使员工对企业文化和企业目标有深刻的理解，培养员工对企业的认同感。
（2）培训能使员工了解岗位的要求，通过提高员工的分析和解决问题的能力和专业技术水平，使员工能够减少工作中的失误和事故，注重职业安全与卫生，从而使企业和个人都受益。
（3）当培训的结果使得下属员工完成任务的能力有所提高时，管理者就可以从更正错误、补救失误等琐碎的工作中解脱出来，更好的考虑全局决策问题。
（4）当企业在实施企业管理变革时，培训是极其有效的促进观念转变的方法，培养员工掌握所需技能以参与变革的实施。
（5）培训具有激励作用。当员工接受一项培训时，会有一种被重视和认可的感觉。经过培训，他们会主动掌握并应用所学的新技能。
428.员工培训的两大内容
培训的内容有两方面：
1.职业技能培训
主要包括：基本知识技能、专业知识技能。培训的重点是专业知识技能。原因是：
（1）基本知识和技能可以借助企业培训外的教育方式获得，而专业知识和技能只能通过企业培训获得。而企业对员工业务能力的要求，，最终是体现在专业知识和技能上的。
（2）基本知识和技能，是任何一个企业都能派上用场的知识和技能，而专业知识和技能，则是在特定企业和特定岗位上才能用得上的知识和技能。这种知识和技能在企业之外是学不到的，带出企业也没有用。这种知识和技能的专门化和特殊性，对员工来说可以产生更多的认同感的亲和力。
2.职业品质培训
主要包括：职业态度，责任感，职业道德，职业行为习惯等，这些内容必须与本企业的文化相吻合。
员工培训应该是一个全员性的培训，上至领导者，下至一般员工都要接受培训。对于不同职位和岗位上的人员来说，培训的重点应该有所不同，要有一定的针对性。
429.员工培训的种类
员工培训的种类有：
1.岗前培训
是指以企业新录用的员工为对象的集中培训。
岗前培训的主要目的是培养新员工对企业的荣誉感和归属感，促使新员工认同企业提倡的价值标准和行为规范，了解企业的基本情况，掌握必要的工作技能和基本的工作流程，帮助新员工规划，设计在企业的个人发展。
岗前培训要为新员工提供两方面的信息：一方面是由人力资源管理部门提供的信息，包括：企业概况，公司文化，基本政策与制度，工资福利等；另一方面是由新员工所在部门提供的信息，包括：本部门的功能，工作职责，本部门特有的规定，本部门的环境，介绍部门同事等。
2.在岗培训
是指员工在不脱离工作岗位的情况下，由部门经理，业务主管或其他经验丰富，技术过硬的员工在日常工作过程中对员工进行的定期或不定期的业务传授和指导。
在岗培训的优点：受训者边学边干，不需要工作点以外的教室和正规化培训所需的教学仪器，可以节省培训经费，同时，受训者能够迅速得到工作绩效的反馈，学习效果好。
在岗培训的不足：：容易打乱正常的工作流程，而工作流程往往又限制了在岗培训。
3.离岗培训
是指员工离开实际工作岗位去学习所在岗位的工作技能。
离岗培训可以在企业内部进行，也可以在企业外部进行。而外派培训就是离岗培训的一种重要形式。
4.离岗培训
主要是针对企业战略和核心业务，核心能力，价值观和关键知识，员工改善绩效所共需的基础知识和基本技能以及其他对企业运营产生重要影响的内容进行的专项培训。
二.培训的程序
430.培训先要进行分析
培训程序主要有四个步骤：培训需求分析，制定培训计划，设计培训课程，培训效果评价。
培训需要分析所要解决的问题是：是否需要培训，需要什么时候进行培训，需要在哪些方面对哪些员工进行培训。
培训需求分析可以在三个层次上进行：员工层次，企业层次，战略层次。
1.员工层次
主要分析员工个体现在状态与应有状态的差距，在此基础上确定谁需要接受培训及接受什么样的培训。
2.企业层次
主要通过对企业的目标，资源，环境因素的分析，准确找出企业存在的问题，确定培训是不是解决这类问题的最有效的方法。
3.战略层次
主要集中在企业未来有效运作所必需的知识和技能。为了满足企业未来的发展，应开发什么样的培训项目。培训要与企业的发展目标和远景规划相吻合，不然，培训就失去了重点和方向。
虽然培训需求分析可以从方方面面来展开，但是，培训的落脚点最终还是个人。因此，我们可以针对新员工和老员工的不同情况，采取不同的需求分析方法。对于新员工需要进行哪些培训，可以采用任务分析的方法。对于现职员工需要进行哪些培训，可以采用绩效分析的方法。对于环境变化所带来的对员工的影响，可以采用前瞻性培训需求分析的方法。
431.制定培训计划
在进行完备和详尽的培训需求分析之后，要有效地实施培训，就必须制定详细的培训计划。
所谓培训计划是按照一定的逻辑顺序排列的记录，它是从组织的战略出发，在全面、客观的培训需求分析基础上做出的对培训时间（When）、培训地点（Where）、培训者（Who）、培训对象（Whom）、培训方式（How）和培训内容（What）等的预先系统设定。
1.培训计划的作用。
（1）它保证不会遗忘主要任务。
（2）它清楚地说明了谁负责、谁有责任、谁有职权。
（3）它预先设定了某项任务与其他任务的依赖关系，这样也就规定了工作职能上的依赖关系。
（4）它是一种尺度，可用于衡量对照各种状态，最后则用于判断项目、管理者及各成员的成败。
（5）它是用做监控、跟踪及控制的重要工具，也是一中交流和管理的工具。
2.影响培训计划制定的因素
在制定培训计划时，必须顾及以下的因素：
（1）员工的参与。让员工参与设计和决定培训计划，除了加深员工对培训的了解外，还能增加他们对培训计划的兴趣和承诺。此外，员工的参与可使课程设计更切合员工的真实需要。
（2）管理者的参与。各部门主管对于部门内员工的能力及所需何种培训，通常较负责培训计划者或最高管理阶层更清楚，故他们的参与、支持及协助，对计划的成功有很大的帮助。
（3）时间。在制定培训计划时，必须准确预测培训所需时间及该段时间内人手调动是否有可能影响组织的运作。编排课程及培训方法必须严格依照预先拟订的时间表执行。
（4）成本。培训计划必须符合组织的资源限制。有些计划可能很理想，但如果需要庞大的培训经费，就不是每个组织都负担得起的。能否确保经费的来源和能否合理地分配和使用经费，不仅直接关系到培训的规模、水平及程度，而且也关系到培训者与学员能否有很好的心态来对待培训。
432.选择培训方法
1.讲授法。
讲授法，就是教师运用阐述，说明，分析，论证和概括等手段讲授知识内容的培训方法。
这种方法的优点：在相对较短的时间内能向一大批人提供大量的信息，在人，财，物，力和时间方面都很经济。
这种方法的缺点：比较单调，受训者处于被动地位，参与程度低，与实际工作接合不密切，缺乏一定的针对性。
适用：系统地进行知识的更新与传授。
2.案例分析法
案例分析法，就是把实际中的真实情景加以典型化处理，编写成供学习者思考和决断的案例，通过独立研究和相互讨论的方式，来提高学习者分析问题和解决问题的能力的一种方法。这里所涉及到的案例，一般是对企业内部个体，群体或组织中的一个或几个乃至更多的变量之间相互关系的一种描述和说明。它可以是成功的典范，也可以是失败的总结。
案例分析法是一种调动学习者广泛参与，变单项信息传递为双向交流，变被动学习为主动学习，变注重知识为注重能力的培训方式。
这种方式的优点：生动具体，直观易学，能够集思广益并实现教学相长。
这种方式的缺点：较为费时费力，对教师和学习者的要求较高。
3.角色扮演法。
角色扮演法，就是为受训者提供一种真实的情景，要求一些学习者扮演某些特定的角色并出场表演，其他学习者观看表演，注意与培训目标相关的行为。表演结束后，其他学习者对角色扮演者完成任务的情况进行评价，表演者也可以联系表演时的情感体验来讨论表现出的行为。
运用这种方法，可以帮助学习者处在他人的位置上思考问题，可以体验各类人物的心理感受，训练学习者自我控制能力和随机应变能力，从而提高管理人员处理各类问题的能力。
这种方法一般用于改善人际关系和处理冲突事件的训练。
4.研讨法
研讨法，就是先由教师综合介绍一些基本概念与原理，然后围绕某一专题进行讨论的培训方式。
这种方式是一种运用很普遍的方式，仅次于讲授法，因而它在培训中起着重要的作用。
适用：概念性或原理性知识的把握和学习，通过研究讨论，加强学习者的理解能力，其效果要优于讲授法。
433.培训课程设计
所谓培训课程设计，就是根据培训的根本目的，对目标，内容，教材，模式，策略，评价，组织，时间，空间这些要素采取不同的方式，作出不同的处理。通过对这些要素的不同选择和处理，就可以设计出各种不同的课程来。特别注意以下几点：
1.培训课程的效益和回报。
培训是需要有投资的，而这种投资是进入成本的。因此，最有效的培训课程应该始终把受训者当成资本的一种形式来看待，把培训作为使这种资本保值和增值的一个环节。
2.培训对象的特点。
员工培训的对象是成人，因此，培训课程的设计要充分考虑到成人这一特点，课程的设计要符合成人受训者的认知规律，以充分利用他们的优势。
3.培训课程的岗位相关性。
企业中参加培训的员工都有自己的岗位，因此，他们的学习目的性很强，“学以致用”非常明确，因此，在课程设计时要把这种目的性充分考虑到位。
4.最新科学技术手段的发挥
现代培训课程设计的另一个重要特色就是教学媒体的先进性和多样性，如何结合成人的心理特点和生理特点，运用好各种教学媒体，也是培训课程设计必须要考虑的一大问题。
434.培训效果评估
对培训效果的评价，可以采用以下几个评价指标：
1.反应
即测定受训者对培训项目的反应，主要了解培训对象对整个培训项目和项目的某些方面的意见和看法。这个指标带有一定的主观性和片面性，只能作参考，不能作为评价的结果。
2.学习
即测试受训者对所学的原理，技能，态度的理解和掌握程度。这项指标可以用培训后的考试，实际操作测试来考察。
3.行为
即测定受训者经过培训后在实际岗位工作中行为的改变，以判断所学知识技能对实际工作的影响。这是一项考查培训效果的最重要的指标。
4.成果
即测定受训者对企业经营成果具有何种具体而直接的贡献。可以用统计方法，成本效益分析法来测定。
三.新员工的培训
435.重技能，更要重企业文化
因为大多数新员工都是刚刚毕业的学生，缺乏相应的工作经验，因此许多企业在进行新员工培训时只重视工作技能的培训，认为只要让新员工掌握了工作技能，并能够熟练的投入到工作中就达到了培训工作目的和任务。不可否认，技能的培训是新员工培训中的重要组成部分，毕竟大多数新员工在这方面非常缺乏，即使有经验的员工可能也存在适应本企业机器设备环境的问题。
但是，企业文化的培训应当放到更高的位置上。因为，一个核心员工如果与企业文化不相符合，那么其技能越强、水平越高给企业带来的损失就可能越大；而且经过企业层层选拔招聘进来的新员工其各项素质应当是有保障的，掌握相应的工作技能不应该有很大的困难。
所以，在新员工刚刚进入组织的那一天起，企业就应当大力向他们灌输企业文化的方方面面，力求他们在最短的时间内接受企业的文化，理解企业的文化，从而真正的融入企业之中。
436.实行一对一的培训机制
在许多企业都实行一种名叫“一对一”的培训机制，就是给每个新员工配备一个优秀的老员工作为师傅。而这种方式在被视为企业未来核心员工的新员工身上应用的更为广泛，许多企业都利用它来培养企业未来的经理人员。
很多人都习惯把“一对一”的培养看作是企业为了使新员工早日掌握工作技能的一种方式，但实际上它在对员工进行企业文化长期培训中的作用更为重要。企业选择做师傅的老员工一般都是在企业工作一定年限以上并且在各方面都表现出色的，而他们对企业的文化一般都有比较深刻的认识并非常认同。
在这些员工日常的潜移默化下，新员工对企业文化的认识也必将逐步深化，这个深化效果是集中培训所远不能比的。而鉴于“师傅”重大的影响作用，企业在选择其人选时必须慎重，应当选择德才兼备的员工。当然，其中的“德”单指必须深刻理解并认同企业的文化。
437.要把培训工作落到实处
在许多大企业中由于这个定律的影响，很多经理在担负起对新员工培训的重任后，不是想方设法的将这个员工培养成企业的骨干，而是考虑怎样做才能使自己的位置更加稳固。因此，不但不用心的培养新员工，而且在发现其对自己有威胁的优点时可能加以掩盖，或根本不给其表现的机会。
这样的结果不仅仅是新员工迟迟不能顶上来，更重要的是因为当年受到压制的新员工在坐到高层的位子时往往也同样会采用前辈的方法，所以长此以往会使整个企业弥漫着浓重的官僚气息，组织层次日益增多，人浮于事、效率低下也必然接踵而来。
因此，要做好新员工的培训工作必须要落到实处，让现有的员工们切实负起培训的责任。作为一种有效的方法，可以在员工的业绩评估中加入关于培训的内容要求。比如可以规定在没有培训好下属或没有找到合适替代者的情况下其本人就不能得到提升。