第二，企业的环境是在不断地变化的，包括政府法令、经济、社会、工会、劳动市场、生活水平等。例如，社会物价上涨，竞争对手的工资水平提高，全行业或全社会的工资水平提高，这些因素都会迫使企业及时调整工资水平，以避免人才和熟练工人的流失。当然，薪酬的调整不一定是全体的调整，有的是技术人才增加报酬，有的是管理人才的工资水平提高，有的是普通员工的工资水平的调整，这要视具体情况而定。
第三，企业的经营战略也会随着企业的发展和市场环境的变化进行调整。这就要求对企业内部各类型的员工采取不同的激励措施——调整不同员工的工资水平。例如，企业想扩大市场，就必须加大销售人员的激励力度；企业要提高产品质量，就应该增加对技术人员和生产人员在与产品质量相关业绩的奖励程度。
402.用排序法进行薪酬管理
排序法是薪酬管理技术的四种方法中最简单的一种，就是根据岗位的总体指标对各个岗位的相对价值大小进行排序。排序法一般不将岗位的工作因素（如技能、责任、任职资格等方面）分项评估，而是作为总体来考虑其相对价值。例如，采购员大于接待员，司机大于接待员小于会计，会计小于采购员。这样，就可以得出岗位相对价值由大到小的顺序：采购员，会计，司机，接待员。
排序法的优点在于它的容易操作性，但是在其应用过程中经常会出现一些主观判断上的问题，还有级差大小显示不出来。
403.用归类法进行薪酬管理
归类法就是事先将各种岗位进行分类和等级划分，并确定分级标准，然后将企业各个岗位根据这个标准进行分类套级。归类法是先将相似的岗位归为职组，如行政、营销、生产等；同时对这些职类按其工作要求、复杂、难易程度进行分级，规定划分级别的标准；然后将企业中各项具体工作与级别标准相对照，定位在适当的等级上。例如，生产工人类可以划分为5个等级，这5个等级的级别标准见表下表。
级别
划分级别标准
一级工
简单操作，需要指导，没有监督他人的责任，不需要沟通
二级工
简单操作，不需要指导，没有监督他人的责任，不需要沟通
三级工
中等难度操作，有指导他人责任，没有监督他人的责任，需要沟通
四级工
中等难度操作，有指导他人责任，有监督他人的责任，需要沟通
五级工
高难度操作，有指导他人责任，有监督他人的责任，需要沟通
归类法的优点与排序法一样，操作简单，但它比排序法更容易被员工所接受。因为它有相对合理的级别评价标准，显得比较公平，主观性不会太强。其缺点是分级方法还是过于简单，准确性差，而且不容易编写标准的工作类（级）说明书。另外，在不同岗位类别的级别之间，它们的价值无法比较。
归类法由于简单易行，在中小型企业中应用比较广。
404.用因素比较法进行薪酬管理
因素比较法的“因素”指的是报酬因素，报酬因素是反映不同职位在工资报酬上出现差别的原因，它们共同构成了职位评价的指标体系。报酬因素的确定是工作评价中关键的一环，往往随企业实际情况的变化而有所差别，但在同一个企业中，所有的职位必须采用相同的报酬因素来进行评价。因素比较法就是通过对关键岗位的报酬因素进行量化，建立关键岗位的报酬等级，然后将其他岗位与之进行比较来确定报酬等级的工作评价方法。
因素比较法的做法一般分为三步，首先选择几个关键岗位和它们的报酬因素，并对这些报酬因素进行量化；接着，根据各个岗位的报酬因素建立“岗位报酬因素等级量表”；最后将企业各个岗位的报酬因素与该量表进行比较，最后确定岗位的报酬等级。
因素比较法是一种量化的工作评价方法，可以说是排序法的量化。在排序法中，岗位的各个工作因素没有分开，只作为总体来判断；在因素比较法中，则将岗位的工作因素细分，并挑选出比较典型的工作因素作为报酬因素进行量化。因素比较法在西方企业应用相当广泛；而在我国有些企业正开始学习这种量化的工作评价方法。
405.用因素计点法进行薪酬管理
因素计点法又简称为计点法，就是通过对岗位的报酬因素的点值评定来确定岗位级别和工资等级的工作评价方法，即它是建立在对报酬因素的评价的基础上的。它的操作方法与因素比较法有许多相似之处，它们的差别在于因素比较法是参照标准职位相对打分，而因素计点法则是对照标准绝对打分。
因素计点法首先要将各个岗位归类，工作性质相似的岗位归为职组；在各个职组中选择典型的报酬因素，并且对每个报酬因素划分等级，确定点值；最后将岗位的报酬因素所对应的点值加总就得到岗位的点值。凭岗位的点值可以进行岗位等级排列和报酬等级的确定。
因素计点法的优点是能够比较精确的量化岗位的报酬因素，使岗位得到比较准确的评价，但是，企业要建立一套合理的点值评价方案是相当困难的。在美国，全美贸易协会有一套标准点值方案为大多数企业所参照和采用。在一项调查中，接受调查的企业有90%采用这个现成的点值评价方案。在我国，还没有一套标准的点值评价方案，而一些企业正在尝试这种量化的工作评价方法。
三.薪酬激励
406.大多数人都是因为工资而工作的
有一位喜欢安静的老人。他走出家门对不断吵闹的孩子们说：“如果你们每天都到这儿来玩，我就每人给1元钱。”那天，每个孩子真的都得到了1元钱。在这以后，越来越多的孩子聚集到老人的房子周围玩耍。可是有一天老人没有出来，自然所有的孩子都没有得到钱。第二天老人还是没有出来，心急的孩子们终于敲开了老人的家门对老人说：“既然你不再给我们钱，我们以后再也不到你这儿来玩了，并且告诉我们的朋友都不到你这儿来玩了。”老人和孩子们都胜利地笑了。
这个故事告诉我们什么道理？为什么仅仅1元钱就起到这样大的作用呢？这个故事告诉我们：金钱具有一种左右人们行为的潜在力量。
同样，薪酬对员工极为重要，它不仅是员工的一种谋生手段，而且它还能满足员工的价值感。薪酬是社会衡量一个人价值的基础体现，因此，它在很大程度上影响着一个人的情绪、他的积极性和能力的发挥。
当今的社会，企业领导用物质来激励员工不但不是一件不光彩的事，反而有极好的效果。金钱在社会中具有重要的流通作用，通常金钱的应用是一个人成功标志的重要部分。聪明的管理者最懂得用看得到、赚得到的金钱来激励员工工作的积极性。
407.“薪情”与“心情”息息相通
“薪情”与“心情”息息相通，“薪情”不好，“心情”怎么能好？
薪酬才是企业激发员工潜能的基本动力，是企业用人、留人、激励人的晴雨表。
“得到取决于付出”这一说法曾经流行一时，而现在更多公司正信奉“付出依赖于得到
”，薪酬不再被看做一种不可避免的成本支出，而是被看做一种完成组织目标的强有力的工
具。
企业如果能在薪酬方面制定出比较合理的政策，就能在用人方面占据主动地位；而薪酬政策死板教条、平均主义盛行的公司则只能充当培训学校的角色，在企业急需用人的时候无人可用。
那么，企业应该怎么使员工在薪酬上获得最大的满意呢？以下几个方面可以参考：
（1）提供给员工有竞争力的薪酬。
（2）要重视内在报酬。内在报酬是和外在报酬相对而言的。它是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。
（3）把员工收入同技能挂钩。基于技能制度能在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性，当员工证明自己能够胜任更高一级工作时，他们所获的报酬也会顺理成章地提高。
（4）让员工参与报酬制度的设计与管理。在参与制度设计的过程中，针对报酬政策及目的进行沟通，促进管理者与员工之间的相互信任，能使已有的薪资系统变得更加有效。
408.适当确定固定报酬和浮动报酬的比例
对于员工的薪酬而言，固定薪和浮动薪的比例问题一向就很重要。从美国企业的经验来看，浮动薪一般都占到了50%以上，而对于一些持有大量公司股票期权的高层经理而言，这个比例可以达到80%甚至更高。这只是一个笼统的比例，具体数字应当结合企业和员工的具体情况加以分析：
从员工的种类来看，对于效益较为明显，且工作创造性要求较高的技术类和销售类员工而言，浮动薪的比例应更高，这有利于提高其积极性，化压力为动力。像许多企业就取消了技术人员的基本工资，而销售人员没有底薪更是司空见惯的事情。管理类员工则应当适当提高固定薪的比例，毕竟他们工作的绩效更不易衡量，而且贡献的延续性较强。
从企业所处的发展阶段来看，在企业处于发展前期时，员工的固定薪应当更高。这是因为，这时员工的工作更具储蓄性。从整个企业组织结构和制度的构建和完善到一项前所未有的新产品、新技术的开发与研制，从销售网点的一个个建立到销售网络的逐步扩张，前期员工的努力是企业可持续性长远发展及日后获得高额利润所不可缺少的重要因素。而这些努力在开始时是很难在企业的利润表上反映出来的。而在企业处于成熟期后，业务的开拓和企业的发展更需要员工开创性的工作，而不是坐享其成，适当的提高浮动薪的比例就可以引导员工向这个方向努力。
从企业的性质来看，高科技企业的员工薪水中浮动的部分应当更多，而成熟产业或者夕阳产业的员工薪水则应当以固定薪为主。
409.对内具有公平性，对外具有竞争性
对内公平合理是薪酬体系的主题，解决的是内部一致性问题。只有公平的对待每一名员工，才会保持组织内积极向上的气氛。
高薪并不一定能够留住人，企业中拿最高薪水的人离职的现象并不少见，这在很大程度上是因为企业对不同的绩效支付的工资差别不够，从而使他们认为与其他人相比自己仍受到了不公的待遇；而对外具有竞争力，则是指公司本身的薪酬水平与市场竞争者的薪酬水平的比较。
在目前人才市场情况来看，公司薪酬水平的高低仍是决定公司能否吸引并留住员工最重要因素之一。员工作为一种稀缺资源，要得到它就必然要付出更大的代价，表现在薪酬水平确定方面就是较市场平均水平要更具竞争性。
410.尽量少发红包
薪酬的发放方式应当力求公开、透明，应当尽量减少直至不使用私下发红包的方式。公开的薪酬发放方式可以产生很好的示范效应，“看，达到这样的业绩就可以拿到这么多钱，”从而引导员工向公司设定的目标努力。但是许多企业的老板都习惯于给员工私下发放红包，以奖励其对企业作出的突出贡献。
私下发红包容易引起员工之间的相互猜疑，破坏企业内部的和谐气氛，而且红包的多少由老板一个人说了算，本身就与现代企业制度所倡导的科学公开的绩效考评体系相背离。特别是很多员工本身就属于企业的高级领导，给他们发红包更容易在企业内部造成不良的影响。
但是公开发放薪酬要建立在拥有科学、完善的绩效考评体系基础之上。否则，完全公开有可能使员工争先钻制度的空子。在实践中，中小企业中很少有能够完全公开发放的。所以从短期看，这种方式有其存在的合理性；但从长期企业制度的完善来看，则应当逐步废除。
411.适当降低期望值
在给员工调薪时，如何既能控制人力成本的增长又不减少对员工的激励呢？一种有效的方法就是先降低员工对其薪酬目标的期望值，比如对员工预期的调薪幅度和调薪范围做低调处理。
这样当员工发现其事实上的调薪幅度超过其预想时，就会产生一种满足感。即使没有满意感，与这种方法实施前相比，他对企业的不满程度也会大大降低。
412.适当缩短奖励间隔，保持激励及时性
根据心理学家的有关研究，频繁的小规模的奖励比大规模的奖励更为有效。所以，企业管理者可以把本应一次性发放的薪酬分为几次，从而减少了薪酬发放的时间间隔，保持了对员工激励的及时性。
另外，还可以把一部分薪酬变为不定期发放，让员工有更多的惊喜，增加激励的作用。
413.福利计划的实施技巧
上海贝尔有限公司总裁谢贝尔曾说：“深得人心的福利，比高薪更能有效地激励员工。”
而在调查一些高校毕业生的就业意向时，很多学生愿意去一些欧美企业或是国有大型企业，除了大公司相对规范的管理制度外，良好的福利待遇是他们所看重的。
不妨看看以下两组数字。数据一：跨国大公司在过去的50年里，平均工资增长了40倍，而福利增长了500倍；数据二：在世界500强企业中，员工的工资与福利已几近达到1：1的比例。而这些福利大多投在住房福利、养老保险、医疗寿险等长期项目的福利中。
可见，福利计划已经成为吸引人才的重要因素。而员工在满足了基本需要后，在福利方面的要求自然与普通员工有很大的区别。那么，在福利计划设计与实施中如何发挥福利的最大作用，满足员工的特殊要求呢？你不妨参考一下下面的几个技巧。
414.自助餐式的福利计划
某公司的高层领导为感谢广大员工一年来的辛勤工作，特地准备了一项福利：为每一位员工准备一个公文包。公司高层本以为广大员工会喜欢这一份礼物，没想到却收到了很多抱怨意见，有的高层经理说：“我平时上班根本用不着公文包，发一个只好留在家里。”女性员工更是反对都用一样的公文包，“那样太没个性了”，有人甚至说，“如果能给我一个热水器就好了，我正需要。”
公司发放福利的本意是为了更好地提高员工的士气，激励员工更加努力工作。然而福利发放不当，却起了相反的作用，伤害了员工的感情。福利只有针对员工需要才能起到激励员工的作用。因此，如果公司能够让员工自由地选择他们所需要的物品，其效果将是显著的。
员工的自助餐式福利计划不应对普通员工的福利造成影响。注意以公司的承受能力为基础，尽量控制员工的差异性，全部采用自助餐式也是很不实际的。所以，对于关系到广大员工安全、保障的“大件头”的福利，每个员工都应享受，如房屋津贴、养老、医疗等等；自助方面，即弹性福利，则应从康乐方面下手，并且要做好员工反馈工作，尽量做到老中青结合，普通员工和员工结合，做计划时应该尽量多姿多彩。
415.让员工了解福利的全部内容