书城管理中国老板沉思录
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第80章 格兰仕的主旋律——价格战略(2)

当竞争对手怨愤地说格兰仕把微波炉产业做绝、做穿了,而且到现在为止,格兰仕微波炉一直坚持5%的利润率,利润做到如此稀薄的境地,研发投人如何保证?如何保证微波炉产业的可持续发展?外界也有批评,说格兰仕是以自身的市场占有牺牲行业前景。对此梁庆德说:

从一开始,格兰仕搞微波炉的理念就是微利做大,只有这样,企业才能随着市场的发展而得到发展。微利的直接目的是做大规模,只有规模上去了才能分摊更高的研发成本,这两者并不矛盾。从企业经营的角度来看,如果只顾利润,不讲究规模,这个市场永远做不大,企业也不可能做大。

微利逼迫我们不断提高生产制造水平、技术研发水平和经营管理能力。只有这样,企业才会有长远发展的动力,才会有长远存在的生命力和竞争力。有了长远的生命力和竞争力,才有可能进一步去做好空调和小家电。

在微波炉市场,格兰仕原先的许多竞争对手都消失了,格兰仕在这个市场的份额也达到一定的高度了。格兰仕接下来还能像以前一样,继续把竞争对手挤出市场吗?我觉得不太可能。在一个市场上只有一个品牌并不是好事,这样的话,发展不会快,规模也不会大。因为没有比较,没有竞争,市场的潜力就得不到充分挖掘,消费又从哪里来?

在竞争的环境下,现实会迫使你不断进步。我们从来就没有设想过,通过十年八年的竞争,让微波炉市场只剩下格兰仕一个品牌,因为这种想法不现实。

2008年格兰仕生活电器中国市场销售达10亿元,同比去年激增300%,增量之大远远超越了业内预期。2008年格兰仕在生活电器市场采取了“积极进攻”的策略,推出普及电磁炉的“平板风暴”,以“物美价廉”理念响应不同消费群体的需求,格兰仕迅速抢占了一部分的市场份额。2009年格兰仕定下了25亿元的销售目标,比08年增长250%。在国内经济环境不利的情况下,格兰仕定下了可以说令人难以想象的目标,但是我们没有理由不相信格兰仕一定能打赢这场战争。

2009年“五一”小长假家电企业争相上演促销好戏,在一片降价促销声中,格兰仕打出为消费者“省钱?省大钱”的口号,?“五一”三天全线产品销量猛增,其中格兰仕微波炉销量达到18万台,同比增长近50%;格兰仕空调、生活电器销量同比更激增100%以上。

正因为格兰仕钟情于价格战,所以在家电行业格兰仕得到了“大白鲨”的称号,业内人士从鲨鱼的习性来看格兰仕的价格战,发现两者的相似性:鲨鱼没有鱼鳔,一旦停止游动就会面临死亡的命运,而格兰仕是民营企业,没有国有资产,所以它就要不停地整合资源;因为早期家底不厚,它就要采取“拿来主义”;因为早期没有品牌、技术优势,它就要规模取胜;因为要用规模取胜,它就必须采取降价策略;因为采取降价策略,它就要走平民路线,做平易近人的名牌,要对得起消费者辛辛苦苦赚来的血汗钱。摧毁暴利,微利经营,薄利多销,进而垄断全球市场是格兰仕的最终目标。

★第三节:物美价廉

相信老百姓潜意识里具有“物美价廉”的消费价值观。特别是在金融危机爆发以来,消费更希望从省钱的角度买到优质的产品。从这个方面来说,格兰仕的价格战略可以说是大大的顺应民心。只要衣食父母需要,价格的天平迟早都会偏向消费者。

降价策略缘于一件偶然的事情。有一次,梁庆德在广州的友谊商场发现这样的一对年轻夫妇:在商场徘徊良久,打量着一台微波炉,但来来回回看了三次都没有买。梁庆德很奇怪,上前跟他们搭话。这对年轻夫妇说:“这个产品很好,但价格太高。如果我要买一台微波炉,那我们两口子半年的工资就没有了。所以我们虽然很想买,但觉得还是有点奢侈。”

这段话打动了梁庆德的市场神经。如果按照微波炉当时的价格和这个行业的发展速度,微波炉这种产品将永远不会进入平民家庭。产品不能进入百姓家庭,就意味着它的容量很小,市场面很窄,这样我的企业将会永远被这个市场容量限制住,没有做大的机会。这就有了格兰仕微波炉降价大风暴。

2008年特别是金融危机以来,格兰仕产品销量不断攀升,其中微波炉08年销售完成650万台的历史新高,同比增长超过50%。格兰仕生活电器更是在08年猛增300%,电烤箱、电磁炉等多个产品成为行业的销量冠军。

早在1996年8月,格兰仕发动首次全面降价风暴,所有产品一律降价40%,掀起了微波炉首轮“普及革命”。与此同时,格兰仕微波炉市场占有率狂升至53.2%,一大批“游击队”、“三无”小厂被清理出局。2006年,格兰仕微波炉年产销量突破2000万台,微波炉市场的竞争由十年前的五六十家企业锐减到五六家,格兰仕更是占有全球市场的半壁江山。

可有人提出质疑:梁庆德没有钱赚,光有市场,寸土不让又有什么用呢?而梁庆德则有自己的想法,他说:

我们的情况决定我们不可能做赔本买卖。我们搞这种降价促销是有战略考虑的。全年下来,我们的利润计划总体上看,是肯定赚钱的。因为如果我们的产量目标是250万台,其中保本点是200万台,这意味着其他和我们基础差不多的厂家只要产量达不到180万台,就肯定陷入亏本境地。国外企业的基础稍好,但达不到200万台的产梢量,实际上也是亏本。我们的目标产量如果是400万台,保本点就是300万台。我想,没有几个企业会跟我们这样打下去的。

格兰仕是通过总成本领先和市场占有率高,掌握着定价的主动权,格兰仕可以赢利,而对手接受价格要亏损,不接受价格则没有销量。

格兰仕的价格战艺术可归纳为“五字诀”,那就是,“准、狠、频、快和巧”。

格兰仕的价格战艺术第一诀是“准”字。

从长远看,价格战是格兰仕经营理念和“薄利多销”业务模式的体现。它紧紧围绕“总成本领先”的战略,遵循产品性价比最高的原则,在全球范围内考虑公司的经营安全。从短期看,每一次降价都有明确具体的目标。在微波炉业务上,格兰仕早期的降价,是为了迅速与竞争对手拉开差距;格兰仕后期的降价,是摧毁行业利润,阻挡实力雄厚的跨国公司的跟进。

格兰仕价格战的第二个特点就是“狠”字。

这种“狠”表现在两个方面,一是降价幅度大,二是赠品多。从1996年开始到现在,格兰仕每次降价时,其降价幅度都在25%以上,一般降价幅度都在30%-40%之间。这样的降价幅度,“狠”得不能不让人心动。

此外,送赠品也是一种变相的降价。格兰仕送赠品也把它的“狠”劲表露无疑。2000年,格兰仕斥巨资清理市场,“卖一送二十!”一时在大江南北掀起新的消费热潮。2001年6月,格兰仕空调投出一颗重磅炸弹:顾客购买一台2000元的不锈钢豪华空调,赠送一只市场价为2880元的高档钻石手表!此举立即在市场上引起轩然大波。

格兰仕价格战的第三个特点就是一个“频”字,即降价次数多。

格兰仕的价格战是一种持久战,基本上每年都有大幅度的降价。从1996年到现在,已有十几次之多。反过来我们看一下国内那些以价格战闻名的著名企业,比如长虹,从80年代开始第一次降价到现在,大规模的降价也只有三四次。

格兰仕价格战的第四个特点就是一个“快”字。

格兰仕的价格战充分体现了“先发制人”的原则,往往都能抢占成功的先机。正如战略大师迈克尔·波特所说:总成本领先战略本身就是一种格外依赖于先发制人的战略。格兰仕的经营者深明此道,其价格战充分体现了先发制人的原则。

格兰仕价格战的第五个特点就是一个“巧”字,即运作上的巧妙。这种巧妙在于正确把握和运用了消费者对价格的敏感度,同时又规避了价格战带来的直接风险。

格兰仕的总助赵为民说,“格兰仕创造了很多纪录,卖得更便宜——将高、中、低档市场用薄利多销战略几乎封死,用性价比最高的策略让对手陷入困境。而问题的关键是,格兰仕薄利多销绝不是通过偷工减料,而是通过规模化、专业化的集中优势取得的。”