王永庆语录：
1.一个人永远不能回忆自己出生的情形，一个人也永远想不到自己何时死亡。所以我们在活着的时候，要时时提醒自己，多做一点对社会大众有意义的事，等到我们死了以后，会有活着的人想念我们，赞许我们，才算对人生一场有了交代，没有辜负此生此世。
2.天下的事情，没有轻轻松松，舒舒服服让你能获得的，凡事一定要经过苦心追求，经验，才能真正明了其中的奥妙而有所收获。
3.追求舒适与快乐的代价，就是刻苦耐劳。
4.一根火柴不够一毛钱，一栋房子价值数百万，但一根火柴可以烧毁一栋房子。
5.要挖洞，就要挖大洞；要借钱，就要借大钱，不要到处借小钱。
6.我个人认为，我们输给人家的地方是生活以及工作的观念和态度。
王永庆简介：
2008年11月15日，一个极为平常的日于。当日上午9时许，台湾某报驻美国东部城市纽约的特派记者，突然从这里向台北发出一条让世人震惊的新闻电讯，赫然醒目的文稿标题是：《王永庆在美逝世！》内称：“人在美国的台塑企业创办人王永庆，在本地时间15日早晨惊传因心肌梗塞病逝于纽泽西，享寿92岁。王永庆遗体今晚将透过长荣航空，运送回台，家属震惊、哀戚。”
王永庆，1916年1月出生于台湾省台北市新店直潭，原籍福建省安溪县，其父王长庚以种茶为生，生活颇为艰辛。15岁小学毕业那年，王永庆便到茶园当杂工，后又到一家小米店做学徒。第二年，他就用父亲借来的200元钱做本金自己开了一家小米店。1954年筹资创办台塑公司，1957年建成投产。靠“坚持两权彻底分离”的管理制度，他的“台塑集团”发展成为台湾企业的王中之王，下辖：台湾塑胶公司、南亚塑胶公司、台湾化学纤维公司、台湾化学染整公司、台旭纤维公司、台丽成衣公司、育志工业公司、朝阳木材公司和新茂木材公司等9家公司，在美国还经营着几家大公司；部资本额在1984年就达45亿多美元，年营业额达30亿美元，占台湾国民生产毛额的5.5%，在民间企业中首屈一指。与台塑集团企业有着存亡与共关系的下游加工厂超过1500家，如今，在台湾的富豪中他雄居首席，在世界化学工业界他居“50强”之列，是台湾唯一进入“世界企业50强”的企业王。在2008年5月12日四川汶川发生地震后，王永庆捐款一亿元人民币用于恢复建设。美东时间2008年10月15日9点38分在新泽西一家医院因心肺衰竭而过世，享年92岁。
在台湾王永庆的名字就像在香港的李嘉诚一样，始终是商界人士注目的焦点。王永庆和台塑的风吹草动，常常让人为之侧目，因此他作为台塑的董事长，必须要以坚定的信念稳住局面。在台湾富豪排行榜上，第一名虽是鸿海集团董事长郭台铭，但排在第二、第三名的，则是他们王氏昆仲——台塑集团副董事长、他的胞弟王永在和王永庆。他有意屈居第三名，也有他的考虑。王永庆自商海发迹以来，数十年间恪守的行事原则，就是两个字——“低调”！他认为企业家和大富豪，若以“暴富”和“露富”炫耀于人，肯定不是一件好事，用王永庆自己的话说：“在什么榜上排名并不紧要，紧要的是做人和做事。”
★第一节：互利双赢，好处多多
中国有句谚语：“我有利，客无利，则客不存；我利大，客利小，则客不久；客我利相当，则客可久存，我可久利。”
自然界中的生物懂得和谐共处，互利共生。豆科植物将养分输送给固氮菌，固氮菌向植物提供氮素。彼此生存，互为条件，保持和谐，在自然界的生存竞争中立于不败。这是一种双赢的智慧。国际间的竞争日趋激烈，面对澎湃的经济大潮，各大公司为了生存与发展，纷纷采取合作的方式，彼此联手，互通物资与信息，在奔涌的潮流中，彼此互动，共谋发展，保持不倒，壮大自己。这也是一种双赢的智慧。而现代企业的竞争是一场没有硝烟的战争。在这个战场上，战士们一个个精神抖擞，群雄逐鹿。
王永庆说，“只有客户的利益和权益得到充分的保障，才会愿意和我们公司来往。”
在王永庆看来，一个企业要生存就需要产品销路的畅通。销售人员的任务就是克服激烈的竞争，向大众推销自己的产品，产品市场越大，公司的盈利也就越多。在今日市场化的时代，竞争无处不在，可是一定不能盲目竞争，不能恶意中伤打击你的对手。就像在奥运会比赛一样，尽管比赛一定存在竞争，会分出胜负，但每位运动员在比赛之前都要握手，然后再进行比赛。王永庆说：“老实说，我在竞争中失败后，从来都没有抱怨或中伤过同行业的人。输了，再努力就是了，没什么了不起的。”好的商业伙伴难找，好的竞争对手也难寻。因此如果有一个好的对手，请好好珍惜，说不定他就是你一生的财富。除了卖家之间要合理竞争之外，买卖双方也要利益均沾。台湾有一句俗话：“买卖双方都应该有利可图。”特别是针对原料供应者来说，只求一己私利而不顾客户的经营需要，是无法达到利益最大化的。台塑坚信，只有兼顾顾客利益，才能使自己的利益最大化。经营者如果只作单向思考，只求“取”，不知“给”，过分计较一些蝇头小利，总想着自己赚少了，别人赚多了，既不想让上游厂家赚钱，又不想让下游客户得利，那么有哪个傻子愿意吃亏把钱装进你的口袋呢？
台塑和下游厂商的关系一直很好，他们一直本着共同繁荣的原则互惠互利。1980年，受到油价的困扰和地方保护主义的影响，国际经济动荡不安，PVC的原料价格从1月就开始涨价。但台塑顾及到下游众多工厂的利益，而自动承担负荷，维持PVC原料的价格不变，自动吸收涨幅。由于这样的举动让台塑一个月盈利减少了6000多万。但是，正因为如此，下游工厂也很仁厚地对待台塑。
王永庆曾经说过，只有我们的顾客自上而下的发展下去，我们的企业才有发展的余地。客户和我们可以说是牙齿与牙床的关系。如果关心自已企业的前景，就应该也关心顾客的发展。
沃尔玛的互利双赢观尤为世人称道。1962年，山姆？沃尔玛在他第一家商店挂上沃尔玛招牌后，在招牌的左边写上“天天平价”，在招牌的右边写上了“保证满意。40多年来，这两句话几乎就是沃尔玛全部的经营哲学，从当年的小镇商店开始到现在的零售帝国，这一原则从未改变过。
山姆？沃尔顿经常这样对他的员工说：“我们珍视每一美元的价格，我们的存在是为顾客提供价值，这就意味着除了提供优质的服务以外，我们还必须为他们省钱。我们为顾客每节约一美元，就会使自己在竞争中抢先一步。”所以，沃尔玛的天天平价、保证满意就是坚定不移地坚持薄利多销原则让利于顾客和自己赢得利润的双赢战略。
沃尔玛直接从工厂进货时，其价格总是会比别人的低，可是其订货数量却永远是别人无法相比的，并且付款及时。从表面上看，工厂因价格低而减少了利润，但实际上是：供应商也是因为薄利多销也收到了丰厚的利润回报。
李嘉诚曾说，“要照顾对方的利益，这样人家才愿意与你合作，并希望下一次合作。”追随李嘉诚20多年的洪小莲，谈到李嘉诚的合作风格时说，“凡与李先生合作过的人，哪个不是赚得盘满钵满？”
一个企业家首先应该学会尊重对手、学会合作。对一家企业来说，最危险的可能不是竞争对手越来越强，而是眼看着竞争对手一个个都走向衰弱。因为一旦所有的竞争对手都衰弱了，就意味着这个产业正在走向夕阳，或是这种盈利模式已经过时。
百事可乐在最初的70年中，一直都是一个地方性饮料。直到20世纪初，它才从地方走向世界，而其中一个很大的因素就是，它找到了一个竞争对手—可口可乐，并且制定了一系列竞争战略。从此，一个新时代就开始了。百事可乐和可口可乐这对“冤家”通过竞争，在彼此身上找灵感，两家都得到了飞跃式的发展。
1984年，王永庆在北美华人学术会上说：“台塑能有现在的长足进步，除了全体台塑同仁齐心协力的努力之外，还有赖台塑下游的1500家工厂的大力支持。如果没有这些下游工厂，就没有台湾石化发展的今天。所以要让公司有所发展，首要就必须保证客户的利益和权益。怎样才能保证客户的利益呢？王永庆认为：产品价格应该合理、公道。在竞争的时候应该考虑到顾客的需要，甚至降低价格出售；产品的质量是根本，应该达到优质的标准，并且安全可靠；要遵照合约，按时交货，做好售后的服务。
人们所需要的产品都是透过销售人员从生产者手中转到消费者手中的，因此销售人员就是企业和客户之间的桥梁。要做到买卖双方都有利可图，销售人员就应该发挥协调的功能。在市场上，商品的价格完全通过市场的需求来制定和调节。如果由于价格过高而没有竞争力，那么销售人员就应该及时报告公司，同时想办法稳住一部分消费者，使其不会转向其它企业。公司遇到这种不可避免的降价之后，还必须进行有效的成本分析，透过全方位的努力找到问题所在，这是企业经营最困难的工作。
销售人员还要及时地把市场的变化情况告知公司，让公司能顺应市场的需求适应变化。如果出现产品质量问题，销售人员应该迅速汇报公司，稍微有一点延迟也可能误大事。如此一来，经过不断的改进，产品出现问题的机率就会大大降低，技术自然也就提高了，公司经营的基础也会变得更加稳固。
王永庆说：“其实，要达到双赢并不难，没必要把问题想得太复杂，从最简单的事情开始做就好了。只要做到极致，尽我们所能前进，就能将所有的事情做好。听起来这种说法是微不足道的，但是所有的经营者都不该忘了这个道理。如果能认真地实践这个道理，那么就可以取得大成就。”
王永庆是一个白手起家的传奇人物，他睿智、机敏，有良好的判断力以及很大的耐力，最重要的是他把顾客的利益放在首位，他凭借自已的双手和智慧成就了自已轰轰烈烈的事业。
★第二节：降低成本是关键
生活中王永庆一贯坚持“节俭”的良好作风，平常注意随手关灯，衣服也并不一味追求新的，尤其是他洗脸用的肥皂，用到最后只剩下一薄片，却舍不得丢弃，和新肥皂贴合后再用，无处不“精打细算”。生活勤俭朴素，精打细算，正是王永庆一贯的生活作风与工作态度。当然在生产中的王永庆更是善于节约资源，降低成本。王永庆说：“降低成本让我们走停更轻松。”
企业竞争有两种，一种是差异化竞争，一种是低成本竞争。前者是努力创新，使产品形成差异化，避免同质化，提供比竞争对手更高的附加价值；后者是用更低廉的成本生产，提供顾客更便宜的产品。两种方法各有优劣，但在这个创新的时代里，后者更容易被忽略。其实，它的竞争潜力更巨大。台塑正是注重了这方面的竟争，主要从节约能源、精简人员、提高生产设备三方面降低成本。
王永庆回忆说，“大量生产，降低成本”的经营策略，早在1958年时已经立竿见影了，非但使他突破困境化险为夷，而且从此台塑企业，金碧辉煌，前程似锦。
原来台塑于1957年3月开工以来，每月产量一百吨，因为那是台湾首次自行生产PVC塑胶粉，加工业者对其质量根本没信心，从台湾政府要限制进口后，立即把七个月数十吨的需要量一次进口，台塑所生产的PVC塑胶粉一直难以推销出去，库存堆积如山，王永庆百感交集，真是茶不思饭不香，如坐针毡。当时王永庆认为，面临产品严重滞销，台湾省市场又小，只有外销是一条生路。可是，以当时每月100吨产量的规模，根本毫无竞争力。基于“大量生产以降低成本”的道理，台塑在1958年，月产量由100吨增至200吨，成本稍降；可是当时日本的月产量达6000千吨，成本更低，台塑还是无法与日本竞争。王永庆毅然决定第二次扩厂增产，结果，在当时工业会第一处处长沈奴泰的支持下，于1960年完全成了1200吨的扩建计划。第二次扩建计划完成后，产量激增，成本大减，于是，不但打开了PVC塑胶粉的销路，而且，也促成了PVC塑胶加工的兴旺发达。
为了降低生产成本，台塑企业自第一次能源危机后，便极其重视能源节约问题，所采取措施就是选择廉价或高效率的热媒体、加强设备与管路的保温、全面增加热能效率、回收余热、淘汰消耗能源较多的旧设备、加强各项节约能源管理等。
目前南亚公司每月能源节省费用达新台币1000万元，南亚公司仍然再接再励，再求节约，以求再创辉煌。南亚公司台染事业部经理魏清猛表示，染整业是属于能源消耗量较高的行业，需要大量的水与热能，所以降低成本，就从能源节约着手。
为此，台染事业部1982年上半年降低动力费用大约在新台币420万左右，增加热能效率；废水热量回收，减少能探与用水的损耗；染整厂设备加强保温装置，防止热能过互稍耗；提高用电功率因素等。为了节约能源，台染事业部更进一步拟定“能撅设定标准用量”，不但能够控制成本，而且可以提高品质。工厂内供电增设“电源管制阀”，可节省用电费用，所谓“失之毫厘，差之千里”，无论何事，都往往是一念之差，会造成很大损失或终生遗憾。
台塑在“人员精简”更是全面推行，从生产单位到管理部门彻底减轻工作量的负荷、管理或生产流程的合理性，以便安排适当工作。为了达成“人员精简”的目标，仍然由各部门主管先拟定精简的比率，然后在“午餐会报”中，核定精减的标准，各自实行。当然为了达成“人员精简”的目标，并非一棍子打死，由于人事调整所牵涉到的因素较复杂而广泛，台塑企业总管理处希望各部门主管以本着循循渐近，尽量挽回的弹性处理，来达到精简的目标。
王永庆认为，精简人员要把握分寸，否则，都会阻碍企业的发展，特别是企业内人事过分膨胀后、会造成人浮于事，影响全体员工士气。为了维持正常的发展、人员管理必须讲求合理化，精简人员，必须追求精益求精，谨慎从事。
比如说，依照工作性质来判断，生产单位与管理单位的工作量容易预测，作业流程容易掌握，所以人员配置与安排自然容易适当调节；对营业单位，工作情况较为复杂，工作量难计算，人员情况，难以揣测，难以调节适当，原则上，营业单位改革开放，更新观念，过分精简人员，影响业务进程。目前南亚公司将人员精简的目标大约订在15-16％之间。生产单位因调备的更新管理的完善，操作人员自然可以减少。合理的精简，促进企业发展。以南亚塑胶第一事业部（南业公司营业倾最大的单位）为例，从1980年9月到1982年3月
间，精简人员394人，精简比率为15.8%，其中大部分为生－产操作人员。