企业制胜的关键——文化
1981年，威廉·大内出版的《Z理论》一书，分析了企业管理与文化的关系，认为公司的控制机制“被一种哲学所包容”这种哲学就是“组织文化”并结合日美企业优势提出了“Z型组织”模型，“企业文化”这个概念就此为世人所知。此后又有一系列理论著作相继出版，形成了新的企业文化学派，主要代表人物包括威廉·大内、彼得·德鲁克、泰伦斯·狄尔和爱伦·肯尼迪。企业文化学派认为，管理并不是同文化无关的。管理以文化为基础，根植于文化之中。在该理论指导下，美国企业纷纷向企业文化的先行者——日本企业学习，着眼于长期发展，培养充满信任感、微妙感和亲密感的人际关系。随着日美企业的成功，世界各国纷纷开展关于企业文化的研究与实践。时至今日，企业文化在很大程度上改变了过去传统的管理行为，成为一场波及全球、影响深远的管理革命。
文化，是企业文化存在的前提。文化是指人类群体或民族世代相传的行为模式、艺术表现、宗教信仰、群体组织以及其他一切人类生产活动和思维活动的本质特征的总和。企业文化则是一种归属于文化范畴的亚文化——特殊的组织文化。它主要是指随着现代工业文明的发展，企业组织在其所处的特定环境中，逐渐形成的共同价值标准、行为准则、基本信念以及与之相应的制度载体的总和。企业文化是一种文化现象，它渗透到企业的一切活动中，价值观、哲学思想和行为准则等均表现为企业独有的文化心态和氛围；它又是一种管理理念，即肯定人的主观能动性，以文化引导为手段激发职工的自觉行为。企业文化是以管理为目的的文化与以文化为载体的管理理论的有机结合，是企业的灵魂所在。作为一种现代企业的管理模式，企业文化具有三个显著的特征：
（1）企业文化的终极目标是构建企业价值观；
（2）企业文化的现实手段是营造和谐的环境氛围，形成以人为主体的人本文化；
（3）企业文化的主要管理方式是实施“软性”管理。
企业文化可分为三个结构层次，即物质层、制度层和精神层。其中，物质层是企业文化的表层部分，是形成制度层和精神层的必要条件，主要包括厂容厂貌、产品的外观包装、企业技术、工艺设备特性等内容。制度层是企业文化的中间层次，是指对企业组织和职工行为产生约束影响的规范性部分，它集中体现了企业文化的物质层及精神层对组织和职工行为的要求，主要包括企业的工作制度、责任制度和特殊制度等方面。精神层则主要是指企业的领导和职工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神面貌，也就是所谓的经营理念。精神层是企业文化的核心，是形成物质层和制度层的基础和原则。日本著名企业家松下幸之助认为：一个企业的成功，涉及许多方面的条件和因素，而是否有正确的经营理念，无疑是最重要的一点。换句话说，经营理念居于主宰企业成败的地位。经营理念对于企业，犹如罗盘对于航海中的船舶，其重要性不言而喻。
从一定意义上说，通用电气奇迹的出现缘于韦尔奇在公司塑造的崭新的企业文化，他的非凡领导才能不仅体现在对“硬件”的管理上，更多地体现在“软件”上，当然，每一名新上任的公司总裁都是新企业文化的倡导者和推动者。
曾任第二届公司总裁的科芬建立了层级分明的纵向组织结构，打破了前任总裁的组织管理体制。第三届总裁威尔逊打破了科芬建立起来的劳资关系和企业伦理，而韦尔奇则打破了琼斯建立的阶层制度。韦尔奇实施的一系列变革，使通用的市场价值从1981年的120亿美元猛增至1998年的3000亿美元。
可以说，在掌管通用电气20年的时间里，韦尔奇一直在探索着、营造着、改革着独树一帜的GE文化。经过10年的改革和调整，20世纪80年代末90年代初，韦尔奇已经完成他的“硬件革命”他上台之初所提出的战略目标也已经基本实现。因此，韦尔奇便把主要注意力转向了如何长期巩固和强化通用电气公司的长期发展方面，他最终得出了文化因素的结论。
韦尔奇知道，墨守成规以求胜利是不行的。他说：
“想要获胜，我们必须寻找使生产力持续增长的关键因素……”为什么人们不会对日本或其他亚洲国家的生产力增长极限提出疑问？他们认为，这些国家生产力会持续增长的原因不是我们熟悉的裁员、合并或其他因素，而是来自文化因素。
这也就是我们要在20世纪90年代制胜所必须把握的关键——驱动生产力增加的软体因素——文化。
韦尔奇把企业文化视为驱动生产力增长的软体因素，作为20世纪90年代商家制胜的最终动力和关键，可见其对企业文化的重视程度。他曾经说过：文化因素，这才是维持生产力持续增长的最终动力，也是没有极限的动力来源。那么GE的企业文化的核心是什么呢？那就是单纯，精简，速度。
韦尔奇在谈到企业领导的“忙碌”闲适”时说：有人告诉我他一周工作90个小时，我说：你完全错了，写下20项每周让你忙碌90小时的工作，仔细审视后，你将会发现其中至少有10项工作是没有意义或是可以请人代劳的’我们太喜欢“形式”了：赞美“勤奋”而漠视“效率”追求“数量”而不问“收益”甚至我们很多单位的工资都只简单地依据所谓“工作量”来制订。勤奋”对于成功是必要的，但只有在“做正确的事”与“必须亲自操作”时才有正面意义。我们不妨在“勤奋”之前先问问自己：这件事必须要做吗？必须由我自己来做吗？那么在抽出时间与精力后我们该干什么呢？
韦尔奇的选择是寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。有想法的人就是英雄。我主要的工作是去发掘出一些很棒的想法，扩展它们，并且以光速将它们扩展到企业的每个角落。我坚信自己的工作是一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情变得枝繁叶茂。韦尔奇提出了一个“扩展”的概念，其内涵是不断向员工提出似乎过高的要求。他说：扩展’的意思是当我们想要达成这些看似不可能的目标时，自己往往就会使出浑身解数，展现出一些非凡的能力；而且，即使到最后我们仍然没有成功，我们的表现也会比过去更加出色。年终时，我们所衡量的并非是否实现了目标，而是与前一年的成绩相比，在排除环境变量的情况下是否有显著的增长与进步。当员工遭受挫败时，我会以正面的酬赏来鼓舞他们，因为他们至少已经开始改变。若是因为失败而受到处罚，大家就不敢轻举妄动了。原来在通用电气，扩展性目标”只是一种激励的手段，而并非考核的标准。精简、迅捷、自信”在韦尔奇眼中是现代企业走向成功的三个必备条件。韦尔奇坚信：单纯”意味着“头脑的清晰”和“意志的坚定”
那么，精简”的内涵是什么呢？首先是内心思维的集中。韦尔奇要求所有经理人员必须用书面形式回答他设定的5个策略性问题，问题涉及自身的过去、现在和未来，以及对手的过去、现在和未来。扼要的问题使你明白自己真正该花时间去考虑的到底是什么；而书面的形式则强迫你必须把自己的思绪整理得清晰有条理。其次是外部流程的明晰。韦尔奇的办法是要求员工为各项工作勾画出“流程图”从而能清楚地揭示每个细微步骤间的次序与关系。当流程图完成后，员工便可以对全局一目了然，也清楚哪些环节是可以被删除、合并与扩展的，使作业的速度与效率大大提高。
韦尔奇坚信：只有速度足够快的企业才能继续生存下去，因为世界的“脚步”在不断加快。他认为，世界正变得越来越不可预测，而唯一可以肯定的就是，我们必须先发制人来适应环境的变化。同时，新产品的开发速度也必须加快，因为现在市场门户的开关速度在不断加快、产品的生命周期在不断缩短。因此，光速”和“子弹列车”成了韦尔奇的口头禅，而“精简”的目的，正是为了更好地实现“迅捷”简明的信息流传得更快，精巧的设计更易打入市场，而扁平的组织则利于更快地决策。对于自信，韦尔奇极为重视，甚至他把“永远自信”列入了美国能够领先于世界的三大法宝之一。他看到：迅捷源于精简，精简的基础则是自信。而培养企业员工自信心的办法就是放权与尊重：掐着他们的脖子，你是无法将自信注入他们心中的。你必须要松手放开他们，给他们赢得胜利的机会，让他们从自己所扮演的角色中获得自信。
文化是一种无形的东西，它本身不能自发地转化为生产力，不能创造财富，而必须借助于一定的载体来表现，这个载体就是企业，通过文化的渗透而作用于人们的行为方式。韦尔奇所倡导的通用企业文化值得青年管理者们学习。
确立超群的服务文化
服务的竞争实质是文化的竞争，文化的经营是最高层次的经营。要完成向顾客“提供或满足需求”这一终端任务，就必须对服务特性有深刻的认识和了解，并形成服务文化、构建服务文化。
把“将心放在顾客身上，而非竞争对手身上”的公司精神内核与以顾客为上的行为理念熔为一炉，形成竞争法则，这是其他企业难以仿效和复制的企业发展动力。
“一切为了顾客”是奔驰汽车公司的宗旨，可以毫不夸张地说，奔驰的服务管理和服务文化是无与伦比的。奔驰汽车公司自成立之日起，就把顾客视为上帝，顾客的要求都要一一满足；在坚决贯彻质量第一的前提下，建立了一系列完善的服务措施。
首先，为了及时了解顾客的需求情况及意见建议，掌握第一手数据，奔驰公司花大力气进行市场调查，从而使产品的质量精益求精，为顾客提供满意的服务。
在做好市场信息调查的基础上，奔驰还建立了售前、售后“一条龙”服务体系。推销服务是售前服务的中心环节。奔驰公司深深明白，日新月异的新款汽车要想为顾客所了解，让用户满意，必须靠一流的推销服务，只有这样才能保持经营业务的不断发展，因为生产、销售好的商品是件不容易的事，为好的商品做广告更是件不容易的事。要有这样坚定的自信心和责任感，如果销售不能有效进行，整个市场流程将是不完美的。
其次，建立一支杰出的推销队伍。公司通过不断培训提高推销人员的内在素质，培养他们的敬业精神。在奔驰汽车公司推销员的手中总是携带着一两件商品广告及汽车说明书、一个小说明书和一个小笔记本。广告、说明书随时随地帮助顾客认识、了解奔驰；在小笔记本上，推销员要记录关于经济、人口发展方面的信息资料、各类顾客的需要以及市场的预测等。
推销员对顾客要既诚恳又有耐心，把交易的对象看成自己的亲人。奔驰汽车公司向顾客派去的推销员不仅能把奔驰的汽车卖给顾客，而且也要向奔驰公司反映顾客的需求。因此，人们对奔驰汽车产生了强烈的信心支持，认为奔驰公司能够兑现承诺，并且对客户一视同仁。奔驰公司多样性的产品能满足任何不同层次的顾客需要。在那些奔驰汽车的推销处，人们可以看到各种车的图样，了解到汽车的性能和特点。订购时，公司还满足不同顾客提出的特殊化的要求。在生产车间内，未成形的汽车都挂有一块牌子，上面写着顾客的姓名、车辆的型号、式样、色彩、规格及特殊要求……
在生产过程中，这些要求由电子计算机向生产流水线发出指令，以便使成品令顾客满意，当来取货的顾客驱车离开时，奔驰还免费赠送一辆可做小孩子玩具的奔驰汽车模型，使车主们的下一代能对奔驰留下深刻印象，争取一代代都成为奔驰车的客户，这可谓是放眼未来了。
奔驰公司的员工认为，售前的承诺虽然重要，但不如售后无微不至的完善的服务。优质高效的售后服务可以使奔驰车主没有后顾之忧。奔驰公司对完善和扩大服务网点极为重视。目前，奔驰公司在全世界有近5000个销售和维修点，其中全欧洲有2700多个，本国有1500多个。奔驰公司在本国雇用了5.6万人做保养和修理工作，在公路上平均不到25公里就可以找到一家奔驰汽车服务站。
再好的车行驶一定里程后也得维修和保养。为此，奔驰公司服务站提供众多的服务项目，从零件急送到用电子计算机进行运输咨询服务等，面面俱到。而且，他们的维修人员技术熟练，修车迅速，态度诚恳，热情周到。如果车辆在途中发生意外故障，开车的人只要就近向维修站打个电话，维修站就会派人来修理或把车辆拉走去修理。奔驰车的售后服务和奔驰车一样品质卓越，享誉世界。
奔驰公司特别重视“无故障性”它认为发现故障就是公司的责任。当奔驰车出现故障时，即使是因车主操作不当而导致的故障，奔驰公司的人员也要热情地为其服务。正因为有这样良好的服务，所以奔驰永远受到全世界人们的喜爱，成为永久的“名牌”
重塑焕然一新的企业文化
韦尔奇说，管理企业内部塑造的全新的企业文化可以成为催化剂，使人的潜能发挥出来，这种发挥和创新与发展生产力等密切相关。
企业文化是企业内在的本性，这种本性已深深根植于企业各个成员的骨子里，要改变是极其艰难的。然而，文化变革的目的是要找出更受欢迎的文化，即对企业能有立竿见影效果的文化，变革的目标并非人格的巨变，而是一种有利于企业各主要方面、可延续下去的行为模式的变革。
组织越庞大、越复杂，支配着人们行为模式的观念、信念、价值观和行为准则越强，就越难改变企业文化，唯一的技巧就是制订一个完善的改革方案，然后发起猛攻，直至达到目的。
路易斯·郭士纳对旧有的IBM的企业文化曾经非常推崇，正是因为有了这种IBM文化，才促使了IBM的成功；但是企业文化也曾经一度阻碍了IBM的发展。
为了振兴IBM，路易斯·郭士纳不仅要与现有的企业文化做斗争，他还必须在公司内建立一个新的企业文化。郭士纳知道想改变大型组织的企业文化是非常困难的。他清楚地意识到，只有一种方法可以改变IBM旧的企业文化，那就是身先士卒，以自己独特的力量扫荡一切可能阻碍IBM行进的陈规陋习。
IBM旧企业文化的核心内容就是不解雇政策，它可以让每位员工觉得安全、稳定。IBM与其他公司一样，认为员工的利益高于一切。IBM不仅提供终身保障制，还竭尽全力满足员工及其家属的各种需要：帮他们找房子，为他们的配偶找工作，给员工提供乡间俱乐部的会员资格。总之，IBM解除每位员工的后顾之忧，以使他们将所有的精力都放在公司的业务上。但是，事实上所有员工都是模式化地工作，几十年来，这种“模范员工”的统一形式最终导致了IBM体制的僵化。
任务显然是艰巨的，因为IBM的旧文化早已深入人心。但路易斯·郭士纳并没有退缩，而是采取了一系列措施来改变旧文化。首先，他废除了有几十年历史的不解雇政策，因为企业文化中的这个政策最能让人变得懒散和平庸。IBM的员工们再也不能享受终身雇用制的奢侈。他们无所事事的日子一去不复返了：他们再也不能无论多懒散、无论一天工作几小时都能保住工作。通过废除不解雇政策，郭士纳破除了员工的安逸思想，使那些没做好本职工作的员工被淘汰，只留下那些真正有才华的人。
以前，IBM的每位员工来上班都必须衣着笔挺，郭士纳觉得这太死板、太严肃。事实上，IBM保守、单调的着装规范一直是公司最根深蒂固的恶习之一。郭士纳决定改变这个习惯，作为摧毁旧企业文化其他部分的突破口。在IBM员工刊物《思考》杂志的后几页上，他将这个想法传达给了每位员工，即：旧的着装规定被取消。上浆的白衬衫被随意的条纹衬衫所取代，结果，郭士纳很轻松地达到了目的。郭士纳很少在公开场合提到员工应该如何着装。他私下里告诉同事，上班时该穿什么只需要一点儿常识就行了，而且他相信员工们不需要具体指示也会知道如何着装得体。IBM成了一个不拘礼节的公司，它再也不是一个死板、守旧的公司了。这个变化不是自然发生的，而是郭士纳大力提倡的结果，宽松的着装规定一实施，IBM就一改从前自命不凡的态度。
郭士纳扫荡IBM旧文化的另一个典型的例子是他在会议上的骇人表现。会前他要求各部门主管把运营情况和出现的问题全都写下来，他这样做的目的是使IBM的人习惯于正视困难。在用户会议上，他鼓动人们对他的董事会发难。如果董事们回避问题，郭士纳就会指定一名董事负责解决。甚至他会从椅子上跳起来，毫不留情地训斥他的下属，这种直率的作风让整个公司都感到震颤。在一段时间后，IBM人知道了这么一个事实：要是被郭士纳点了名，别指望会听到一句称赞的话，多数时候都是他愤怒地责问：这到底是怎么回事？
郭士纳对待自己的下属也不像其前任那么温和可亲。在组建管理队伍时，郭士纳就说过：我不管你将是未来的商界名人，或是正准备另谋出路，我要的是你们现在为我尽心尽力地工作。对他手下那批管理者来说，适应郭士纳的过程就如同达尔文的进化论一样残酷而且缓慢。IBM的经理常谈起，他们是如何被郭士纳叫住，并被要求立即对一名同事作全面的评估。一位IBM员工说：他想知道我对自己的上司怎么看。尽管我说的都是称赞的话，但当着他的面我始终感到心惊胆战。开会时，郭士纳习惯对每个在场的人作一番评价，他说：毫无疑问，在最初的一年里有些人企图给我服精神鸦片，我是指那些很糟糕的主意和计划。
郭士纳成功地把紧迫感带回了这个曾把勇敢进取等同于耻辱的公司。以前经理们更多地把时间花在明争暗斗上，而不是试图去了解商业环境，而且他们固执地认为自己的方法是最好的也是唯一的方法。当然比这些缺点更糟糕的是，他们无一例外地都抵制任何来自外界的变化。现在郭士纳使他们重新拥有了竞争意识，都想着怎么能赢。如果IBM失去了一笔生意，就像自己也失去了生意一样。对于IBM，郭士纳是一股新鲜空气。IBM人的思维开始接近同行业的人，它再也不是一个死板、守旧的公司了。
尽量避免破坏IBM的主要优势：IBM的技术和出色的员工。这是郭士纳在努力改变IBM企业文化的同时最注重的，他不想在自己清理洗澡水时把婴儿一起倒掉，但他确实想改变企业文化。他认为，态度是个更重要的问题，即一种在成功上建立起来的管理行为和管理结构。
郭士纳在改变员工行为方式的过程中，并不满足于对IBM旧的企业文化的小修小补。他很明显地看到旧的系统已经运转不灵了，公司若能够吸收一些人才，就应该非常有建设性。他鼓励IBM员工们对公司采取一种新的态度，对工作更认真，并且更愿意改变现有的工作方式。他想树立的是IBM的新企业文化，就是“不断地自我更新的文化”
青年管理者在改革企业的文化时，一般都要经历以下八个步骤：
(1)建立危机意识
要在企业内建立危机意识，需要：
①考察市场和竞争形势；
②找出并讨论危机、潜在危机或重要危机。
大多数成功变革的开端都起源于某些管理者开始认真检视公司的竞争形势、市场地位、技术趋势以及财务表现。他们的注意力集中在某项重要专利到期所可能出现的营收下跌，某个核心事业利润连续五年下滑的趋势。然后，他们向员工广泛地传播这些资讯，尤其会强调这是个危机(或潜在危机)，或是个千载难逢的大好机会。这是必要的第一个步骤，因为转型计划的发动，需要依靠许多人的积极合作。如果缺少动机，就难以发动企业里的所有成员，文化变革将难以推展。
(2)成立领导团队
①组成一个有力的工作小组负责领导文化变革；
②促使小组成员团队合作。
团队是一个为了完成一项具体的任务而建立起来的临时性的组织机构。在文化变革中，领导团队青年管理者的主要任务就是要帮助企业的高层管理者制订文化变革的内容、方向，指导文化变革的具体实施。
(3)提出愿景
①创造愿景以引导变革行动；
②制定达成愿景的相关法则。
如果缺乏有意义的愿景，整个转型工作就很容易沦为一串混淆且互相排斥的计划，也可能因而把组织带往错误的方向，或者根本就没有进展。如果没有健全的愿景，企业的文化变革计划就很难以有意义的方式进行。
(4)沟通愿景
①运用各种可能的渠道，持续传播新愿景及相关法则；
②领导团队以身作则，改变员工的行为。
擅长沟通的管理者，能够把所要沟通的信息整合到自己从早到晚的活动中。青年管理者应该利用所有现存的沟通渠道，让愿景众所周知。他们把枯燥乏味且无人阅读的新闻，转化为有关愿景的生动文章；他们将拘泥仪式且单调乏味的管理高层会议，变为精彩的文化变革讨论；他们扬弃华而不实的公司管理教育，取而代之的是聚焦于企业实际问题与新愿景的课程。
更重要的是，凡进行重大文化变革成功的案例，青年管理者都应该懂得身体力行，使自己尝试成为公司新文化的“活象征”
(5)授权员工参与
①铲除变革障碍；
②修改破坏变革愿景的体制或结构；
③鼓励冒险和创新的想法、活动或行动。
成功的文化变革继续向前推进时，就开始牵涉到大量人员。青年管理者会鼓励员工勇于尝试新的做法，发展新的理念，以及推荐新的领导。越多人涉入，成果就越好。唯一的限制是，所有的行动都要在整体愿景所涵盖的范围之内。
(6)创造短期战果
①规划明显的绩效改善或战果；
②创造上述战果；
③公开表扬、奖励有功人员。
即使公司的青年管理者有着非凡的领导才能和艺术，企业文化的重大变革也不会轻易、迅速地产生，文化变革还需要其他人的积极配合和参与，这就需要长时间地试验与实施。正因为如此，在企业文化变革过程中，假如没有若干能在短期内达成、借以庆功的目标，就可能会有失去动力的危险。创造短期收获与期待短期收获不同，期待是消极的，创造却是积极的。
(7)巩固战果，再接再厉
①利用上升的公信力，改变所有不能搭配和不符合文化变革愿景的系统、结构和政策；
②聘用、提拔或培养能够达成变革愿景的员工；
③以新方案、新主题和变革代理人给变革流程注入新的活力。
青年管理者若要变革企业文化，就必须表现出新的行为，行为经过强化后能形成习惯，从而变成新文化的一部分。企业员工在经过集中培训以后，他们可能具有了新的价值观和思维模式，也可能学会了一些新技能，但这时新旧文化在他们的思想中混杂，往往会产生混乱，要使新价值观和思维模式变为新习惯，这就必须通过实际应用加以强化。
(8)让新的文化根植于企业文化当中
①创造客户导向和生产力导向的观念；
②形成更多、更优秀的领导方式，以及有效的管理；
③明确指出新的文化和企业成功的关联；
④商定办法，确保领导人的培养和接班。
将新的企业文化变为“我们这里的做事方式”并渗入企业的血脉之中，它就会落地生根，开花结果。
建立富于创新的企业文化
创新精神是特性迥异的企业文化的共性。创新精神是企业精神的本质特征，是当代企业文化的本质特征，它占据企业精神的主导地位。企业发展的关键是体制变革，体制变革推动了企业文化的发展。体制变革的基础是企业价值观，观念变革是体制变革的起点。它们之间是相辅相成、互相推动的。
具体来说，体制变革是在企业管理者或企业的有关人员的思想中首先萌发的，企业管理者再把这些思想向员工传播，最终得到员工的认同和理解。企业管理者在完成体制、观念变革的基础上，以新的观念和方案指导体制变革，最终完成企业体制的变革。
企业的价值观包括企业的最高目标、宗旨和价值判断。不同的企业价值观，企业的最高宗旨和目标及价值判断就不同，从而企业所处的客观环境、自身的生产技术状况、企业的竞争力、组织结构和企业生存能力等的看法就不同，对企业是否需要体制变革及从事什么样的体制变革产生不同的认识、不同的结果。如果青年管理者想要在公司内创造新文化，就必须首先决定要依靠哪些价值观来建立这种文化。
企业体制变革对企业文化具有新的要求，而文化的建设也是企业体制变革的过程。
企业体制变革就是建立新的企业制度和组织形式。目前，企业体制变革就是要建立现代企业制度，包括劳动人事制度、产权制度、福利及工资制度、财务制度及与企业制度相适应的机构设置等，其中企业的规章制度属于企业文化范畴。企业团队领导者按照新的规章制度运行，新的运行机制决定了企业内部客观条件的变化，这种变化要求打破旧的价值观，形成新的价值观，这就是企业体制变革的推动作用。
任何企业都处在竞争中，要使它产生紧迫感和危机感，就必须首先打破旧的体制，更新原有的价值观，以适应环境的变化。新的价值观不但包括竞争意识，还包括产品意识、变革意识、市场意识、风险意识等，可见，企业体制变革对企业的价值观具有推动作用。
体制变革对企业文化中的道德、风俗、行为等的作用表现在体制变革后形成的价值观对它们的制约和直接作用上。体制变革建立起新的社会经济体制和企业制度，按照新的制度进行产品的生产经营。
企业员工旧的行为和旧的道德、风俗在体制变革后的企业运行机制下，就不能适应新的企业制度和法则，甚至与新的制度和法则相抵触。由于技术、经济、政治和文化的环境变化，那些制度化的强项也会变成负担。这样，体制变革一方面在客观上要求改变企业旧的行为、风俗、道德；另一方面，企业员工在新的制度下，进行产品生产和经营活动，体现出新的精神风貌。这样企业团队领导者会养成变革的习惯并且将接受变革也变成一种习惯。
企业员工不再守旧，而是敢于标新立异，他们的行为发生了转变。
现在，青年管理者应该像改革代言人一样思考。要想把自己看做改革的代言人，青年管理者须具备两种品质。
首先，青年管理者要有情感上的力量支持组织，说得更精确些，就是为组织创造心理上的安全感，特别是当组织在处理要摒弃以前成功的程序而产生焦虑时。
其次，他们要了解文化的动态性和组织的文化特征。
青年管理者在了解文化的动态性时，应当培养文化的优点，摒弃文化的弱点，让其顺利发展；而不是凭感觉删除引起官能紊乱的因素，并因此改变文化。
青年管理者也不能通过改革来操纵文化。如果组织以某一方式运作，并取得成功，同时发展了那些方法的精神模式，那它会放弃精神模式。
吉欧夫·阿因斯考认为，人们学习新东西时，没必要抛弃以前的文化，可以把新因素加到原因素中。当土生土长的英国人变成中国人时，他没必要抛弃英国人的品质，但他可以把中国人的品质加到他整个品质中。
能培养个人积极性的组织不会变成单独团队。因为，团队执行领导者会宣布团队合作是必要的，并实施团队建设计划。如果团队执行领导者理解文化的动态性，他就会奖励乐于助人、乐于为其他项目做贡献的人。这样做既认可了组织的个人主义，又加宽了个人能力的概念，使个人能力中包括了“和他人合作”“开放越界的交流”等。
“认识的重新定义”的学习机制包括：
(1)对个人主义的含义重新定义。
(2)制订判断和评价的新标准。在新标准下，竞争行为被认为是消极的，而合作行为则被认为是积极的。改变员工精神模式的关键概念，也就意味着扩大了文化。
在变革中，过分控制的企业文化不一定能达到预期的效果。
1973年11月6日，美国的空间实验室3号经过一段太空工作后，宇航员们“关闭了”无线电通信设备，拒绝与宇航控制中心联系。这个行为被称为太空中的罢工。
这次行动的原因很复杂，但是从NASA官员的引述中可推断出它与地面管理员的文化宗旨有关，该官员被描绘成精力旺盛的航空局长……对自己的控制权感到很得意。
“我们每天向宇航员的电传机上发送至少42条不同的指令，告诉他们使用哪件仪器及太阳能望远镜应该对准哪里。我们为他们安排好了工作，并且他们也……执行！”
显然，假定太空工作需要最小的自主权，假定驱使宇航员们工作能得到最大的效率。但NASA官员的行为使宇航员们感到缺少自我领导能力而最终导致了太空罢工。
越来越多的企业咨询专家认为，让员工自我领导的企业文化比控制性企业文化更有效。这一思潮强调了作为企业文化组成部分的企业价值观与完成任务所需的物质资料一样重要。
企业一旦形成鲜明的企业文化，人们就对它形成了固定的期望。因此，企业里任何员工破坏这种文化都会带来不利的后果。
雇员的自我领导能力极为重要：对企业文化即使违背一次，也会是相当突出的事件，就像在一块漂亮的手绢上染上难看的污点一样。
更明确地说，对于促进自我领导的人力资源进行战略设计，实际上是有显著成效的思想观点。企业的技术力量、组织结构、管理风格、控制体系、企业文化、培训与发展计划等，这一切都给人们带来好的效果，它是振奋人心的挑战。
对人力资源进行战略性管理对青年管理者来说是较新的要求。许多青年管理者已认识到这一点，3M公司就是一例。因创新精神而受到广泛关注的3M公司，制订了新的行动方针，希望把它的人力资源管理体制建立在战略性发展计划上。这个计划的实质，就是“让人力资源部经理像生产部经理那样思考，让生产部经理像人力资源部经理那样思考”目的是使人力资源部的决策成为战略发展计划的组成部分，而不是事后诸葛亮。
青年管理者的思维方式可能会随着企业文化的改变而改变，并使他们在制订人力资源决策时实行自我领导能力的人力资源管理战略，这也是青年管理者发展的机遇。
成功的青年管理者依靠的是企业文化体系的战略性创造，在这样的体系下人们能成为自我领导者。
真正的企业领导者应当创建起适应雇员需求和自我发展的企业文化。而青年管理者的宗旨是促进企业文化的形成，而这种文化应该注重雇员的自我领导能力，企业的成功是建立在这种自我领导的文化理念基础上的。
建立结果导向的企业文化
一个企业的文化在很大程度上是由企业的管理者在自己的习惯和喜好的基础上建立起来的。如果一个企业的管理者是个节俭的人，那么通常这个企业也会比较注意成本；如果一个企业的管理者不注意节约，那么企业即使有很多规定，也不能改变整个企业铺张浪费的习惯。
Kuhne先生是欧洲最大的一家航运公司——Kfihne&Nagel的创始人和老板，是欧洲最富有的人士之一。如果天气很好，当他走进会议室时，他做的第一件事情是把会议室的灯关掉，因为不用开灯室内光线就很亮。可以想象，这样一家公司会有什么样的企业文化。无独有偶，德国最富有的ALDI兄弟也有同样的习惯，这样一家极为富有的公司，内部使用的纸张却要两面都使用后才扔掉。
有效的管理者必须遵循的一个重要原则是结果导向。一个企业生存的目的是达到某些目标，管理的意义在于达成某些结果。因此，有效的管理者都只问结果，而不计较过程。当这样一个理念由上而下成为一个企业的工作原则时，可以预见，这样的公司将会是一个极有效率的公司。上海扬子瑞信用五六年的时间成为华东地区最大的笔记本电脑经销商，依靠的就是这条企业管理原则。事实上，真正能够长盛不衰的公司都有着较强的结果导向文化，因为市场不相信眼泪，市场也不会因为一个人或者一个企业的努力或投入而给予恩惠。市场唯一相信的是结果、是产出。
世界级的大企业——德意志银行和罗兰·贝格公司都是结果导向的典型。在这些公司里，决定一个人升迁的不是你的资历、你的过去，甚至不是你曾经为这个公司做过多大的贡献，而是你现在的业绩和未来可以预期的价值。在这样的公司工作，你有时会觉得不知感恩、没有记忆；但正是强烈的面向未来的结果导向使这样的公司能够长期保持竞争的优势，并保持人才的活力。
在中国，讲企业文化通常会把它和结果导向对立起来。讲企业文化，通常让人联想到的是如何善待下属、如何让员工满意、如何让员工快乐、如何让员工有主人翁的感觉。做到这些的方法是不给员工施加压力。但如果一个企业在这样做的同时忘了结果导向，残酷的竞争很快就会使企业无法生存下去。
结果导向应是企业文化基础的一部分。在这个基础上，一个企业可以做很多提高员工积极性的事情。没有这个基础，企业就丧失了自主权，成为市场经济下一颗任人摆布的棋子。
把企业文化当做一种战略来经营
优秀的青年管理者和优秀的企业文化具有内在的统一性，两者往往并存于一个企业之中。企业青年管理者的创新精神、经营理念、自身形象与经营能力等集中体现了该企业的企业文化；同时，在充分了解企业自身特点的基础上，企业家又以自己的企业哲学、价值观念、伦理道德和行事风格塑造、变革企业文化，进而影响企业的前途和命运。
在工业化初期，企业取胜主要取决于人力、资本和土地；在20世纪90年代主要取决于技术、质量和信息；在21世纪的今天，随着科学技术和信息产业的突飞猛进，知识型、技术型工人和管理人员日益增加，企业管理组织结构逐步扁平化，企业取胜除了以上要素外，更要依靠人的智慧与潜能，以及企业自身独特而有活力的企业文化。
经营者往往是企业文化的一面镜子。企业的青年管理者应该时刻以自己的价值观和人格力量塑造自己所领导企业的企业文化。企业文化的形成有其坚实的基础，它是企业管理者的人生观、社会观和世界观的体现。企业管理者的人生观、社会观和世界观不同，必然会产生不同的企业文化。松下幸之助在谈到企业文化的核心内容——经营理念时说：经营理念不能仅在脑中思考，它必须是以每个人的人生观、价值观、世界观为基础而创造出来的。即经营理念必须从‘人’的身上产生出来。
经营者的品格对企业来说至关重要。青年管理者的高尚人格能够在企业中形成巨大的向心力和凝聚力，培育良好的竞争与协作的氛围，吸引人才，并对职工产生积极的影响，成为企业不断发展的强大动力源。而道德败坏的经营者必然对企业文化产生十分恶劣和消极的影响。此外，青年管理者还应该用自己个性化的经营理念和管理风格发展完善企业文化。企业文化在多种内外因素的影响下，也处于不断地变化之中。优秀的青年管理者应该把勇于创新、开拓进取的创新精神融入企业的日常事务中，带领企业员工一起建设“追求完美，追求卓越”的企业文化；而故步自封的经营者不但自己不思进取，还间接地压制职工的主动性和创造力，使整个企业笼罩在一种保守压抑的企业文化下，缺乏活力，最终走向衰败。企业文化对青年管理者的思想观念、工作作风乃至个性特征会产生深刻影响，青年管理者可以从健康向上的企业文化中汲取养分，获得动力，为自身的进一步提高与企业的发展创造有利条件，而粗糙、病态的企业文化势必严重影响青年管理者的决策和行为，形成恶性循环。
企业文化以企业成员共享的价值体系为核心，从根本上决定着企业成员对周围世界的看法及反应方式。青年管理者在制定决策的过程中，其思想和行为方式也不免要受到所在企业文化的影响。企业文化通常是由企业创办者所建立并在企业多年运行中逐步成型和巩固下来的。
企业文化所要求的价值观，是企业内辨别是非的标准。它表现为企业内部全体成员所承认的和共同遵守的对事物和现象、行为在思想、感情、信念、观念上的取向准则。企业经营活动是一个系统工程，其活动也千头万绪。有些活动可以用制度来规范，如做什么、怎样做、什么对、什么错，但有些程序化工作的价值标准却无法用制度来规范。要使企业中的每一件事都让员工懂得为什么要做，怎样去做，就要靠企业文化来规范，用企业文化所体现的价值标准去衡量。所以，企业文化所体现的价值标准，能把企业的信念变为全体员工的自觉行动，能够增强企业员工的应变能力，遇事学会自主解决。
企业特定的思想和行为模式一旦形成，就会强烈地限制人们对行动方案的选择及进行选择的方式。企业文化制约着包括决策制订者在内的所有企业成员的思想和行为。任何企业，在运行中都会建立或形成体现某种特定思想和行为方式的企业文化。
只要企业文化不变，且这种文化具有较强的凝聚力，那么不管企业的决策者换成谁，企业文化的同化力都会使新任管理者在不知不觉中被吸附，并融入到该企业固有的模式中。
20世纪70年代，日本经济的兴起使美国经济感到了严重威胁与挑战，所以美国在20世纪80年代初期派出了一批管理学专家到日本专门了解、研究日本经济的崛起之道。
经过调查研究，美国管理学者发现，尽管日本在20世纪50年代开始从美国引进现代管理方法，但最终形成和运用到实际中的管理模式却与美国有着很大的差异。这种差异的根源就是两国大相径庭的文化，其中最重要的是美国企业里所没有而每个日本企业必有的一条：即日本员工无论做什么事，不论是在办公时间或下班时间，都有一个坚强的理念，而这个理念并不是他个人或其他人的，而是其服务的企业的理念——经营理念。
《美国企业精神》的作者伦斯·米勒认为，构成企业文化的基础是价值观，为此他列举了8种为各种企业共有的基本价值观和具有企业特点的6种次级价值观，并认为这些价值观的确定是企业取得成功的关键。可见，企业价值观是一个企业共有的价值观体系。如，人的价值、软管理因素的价值、社会服务的价值、集体价值、用户价值、利润价值等。而企业文化所体现的价值观，却是企业从各种有价值的对象中，寻求最有价值的东西。例如，利润是企业价值，而员工队伍的稳定价值则又高于利润价值，企业知名度的价值则又明显高于员工队伍的稳定价值。最后，技术价值、社会价值、客户价值……依此类推，从中找出最高价值，形成企业文化，以指导企业行为。
企业文化虽然有最高价值作为指导，但其他价值观念也作用不小。例如我们说“用户至上”是说企业必须在满足用户的需求中赚钱，而不是放弃赚钱的价值。所以一流的企业文化，是企业价值观体系综合作用的结果。
另外，企业中的高层决策管理部门是企业的关键部门，高层决策管理部门的观念和准则在指导战略决策中起着重要作用。管理部门的观念和准则是指这个企业的宗旨、使命、总目标和客观实际的制约条件，是对本企业应该做什么和不应该做什么的一些规定性的、用于指导高层决策管理的观念和准则。事实上，每一个企业都有自己独特的经营理念。
企业文化是一个企业获得成功所必须采取的全部策略的体现，具有规范职工行为的功能，能激发企业员工的使命感和荣誉感，鞭策和激励员工创造性地工作。但是企业文化不能仅局限于口号，而是必须身体力行，贵在落实，日本一些企业的成功已经深刻地证明了这一点。所以，在实现两个根本性转变、建立社会主义市场经济体系的今天，民营企业必须塑造出一流的企业文化，才能在市场竞争中立于不败之地。
企业文化通过影响人们对事物的态度而对决策起影响和限制作用。因为任何决策的制订，都是对过去某种决策的否定；任何决策的实施，都会给企业带来某种程度的变化。企业成员对这种可能产生的变化会怀有抵御或欢迎两种截然不同的态度。在偏向保守、怀旧、维持的企业中，人们总是根据过去的标准来判断现在的决策，总是在变化中患得患失，从而对将要发生的变化产生怀疑、害怕和抵御的心理及行为；相反，在具有开拓、创新、进取氛围的企业中，人们总是以发展的眼光来分析决策的合理性，总是希望在可能产生的变化中得到什么，因此对变化竭力予以支持。显然，欢迎变化的企业文化有利于新决策的提出和实施；相反，抵御变化的企业文化不但会使新决策难以出台，即使做出了这种决策，其实施也会面临重大的阻力。在这种情况下，为了有效地实施新的决策，实施利于变化的企业文化，决策方案的选择就不能不考虑到现有企业文化的束缚及为改变现有企业文化而必须付出的时间和费用。
例如，目前企业是以追求利润为主还是暂时牺牲短期利润以扩大市场占有率为主，这是战略决策中的重要观念。当然，这些准则和观念会随着客观变化和人们主观认识而改变，而在战略决策中最高决策层要通过研究，集思广益，比较明确地提出指导战略决策的一些重要观念和准则。
企业文化是构成企业内部环境的主要因素。对待企业文化，应该同对待企业的外部环境一样，既注意到它对企业决策有影响和制约作用的一面，同时也认识到它还有需要企业进行管理和变革的另一面。这意味着青年管理者对企业文化与企业外部环境不应该只是被动地适应，还应该主动地谋求影响和改变。无能的青年管理者会对企业文化与外部环境的约束感到束手无策，怨天尤人；但任何有作为的青年管理者都会试图去影响和改变对他们产生约束的环境力量。
原有的企业文化和外部环境会对青年管理者的决策变革施加一定的压力和限制，而青年管理者本身也不是万能的，但这并不意味着他必须向旧有的极其顽固的陈规陋习妥协。青年管理者应擦亮眼睛，时刻保持清醒的头脑，在被企业旧有优秀文化同化的同时，也应当看到它存在的不足，并积极采取变革措施以图改变，从内部外部共同抓起，以促进企业的变革和发展。