90年代初，欧洲经济出现了停滞和混乱的局面，美国企业这一次快速行动，纷纷与那些具有优良品质的欧洲公司建立起合作伙伴关系，这百年难遇的契机仅维系了2～3年。
90年代末，亚洲经济危机密布，契机再次出现，美国企业再次快速找到有价值、有前途的合作伙伴，涉及从日本到泰国的广阔范围。这次契机维系的时间更短，仅为1年左右。由上面的事实，我们似乎看到了市场变革的速度规律。
目前，市场的整个大环境正处于网络革命的高潮阶段，商机的涌现和消失的速度已经达到了前所未有的“快”，一周甚至一天便是一个变革的轮回……
让我来试着为大家阐述面对现实的真正内涵。它看似简单，然而在现实中，一个组织或一个集体，要想真正做到以面对现实的态度对待问题，而不是非理性地倾向于以自己希望或期待的方式来分析形势，却远比想像中的要难得多。我们必须在整个公司提倡和灌输一种观念，营造_种氛围，以鼓励公司的每一位成员都能够以面对现实的态度看待问题，并以面对现实的态度解决问题，坚决避免那种自以为是、主观专横的处理问题的态度和方式。
管理和领导的艺术实际上十分简单，即对人、对形势、对产品审时度势、面对现实的态度，以及根据现实迅速决策和行动的能力和决心。
想想看，有多少次，我们是在自欺欺人，幻想着万事皆如自己所愿。你所犯下的大多数错误，究其根源，无非就是缺乏面对现实的决心和面对现实解决问题的态度，以及迅速采取行动的勇气。从这个意义上讲，管理的精髓也无非就是，问题的分析、定位和解决问题的行动。一旦发现问题，千万不要期望和等待下一次行动计划。也不必反复思量，犹豫不决。只要发现问题，只管放心大胆地解决它！
我本来是可以以更快的速度实行对通用电气的变革的，但遗憾的是我没有做到。我在位17年了，想想看，如果我能够在4年、3年甚至是1年的时间内，完成我这17年在通用电气公司所做的一切，那该多好啊！遗憾的是我没有早一点意识到自己的不足，也没有能够，例如说早在10年前便把我的各种战略决策整合到一起，而所有这些，早就有可能做到了。
首先，让我们回顾一下通用电气公司一贯提倡的现实主义原则——实事求是地看待问题，而不是主观地、自以为是地看待问题。
对于80年代的通用电气公司来说，面对现实便意味着重新审视；重新取舍那些具有百年历史的业务组合，并坚持通用电气公司的每—个事业部门都必须做到全球市场上的头把交椅，或是第二把交椅。不能达到这一要求的任何事业部门都将被出售或是关闭，绝无例外。正是这些讲求实效的做法，我们才得以拥有今天的成就：拥有世界上最富活力和生命力的事业组合的商界巨人。
现实地看待问题，对于当今的新形势而言，便是接受这样一个现实：电子商务已经渗透到了我们的生活中。记住，不是即将来临，也不是未来的远景，而是实实在在地、已经存在于生活中的每一个角落。于是乎，最具现实意义的战略便成了“积极进攻”的互联网战略。我们必须坚决贯彻这一战略，而不能够抱有任何试试看的想法，所有能够分散我们注意力或是能够麻痹我们实施“积极进攻”的互联网战略的借口，也将被坚决杜绝，例如说，“渠道冲突”啦，“销售人员和市场人员还没有充分准备”啦，“客户还未做好接受互联网的准备”，啦等等。积极的、快速反应的战略不免总会引起各种刺痛，比如说由于不够明确、也不够及时的解决方案所造成的混乱等等。但是，我们今天所面临的挑战，是如何在新兴的互联网新形势下，快速地找到解决问题的答案，而不是避免刺痛或其他。当今这个全球性快速变革的大环境已经不容许我们有任何行动上的迟疑和犹豫，因为后果是极其严重的：我们或许会遭到市场的淘汰，而你则惊讶地发现，把你淘汰出局的并不是交战多年的老对手，它或许不过只是个2周岁的“婴儿”而已。
互联网革命的新形势下，对于通用电气公司来说，实事求是的做法便是，以狂热和执着的速度前进。
如何培养远见力
1．培养洞察力
人类的一切活动都始于洞察力。对猎人来说，他的洞察力可能表现在如何搜寻猎物并杀死它；对运动员来说，他的洞察力可能是如何在比赛中发挥出最高水平或获取冠军；对军官来说，他的洞察力可能就是如何击溃敌方并赢取这次战役。对高层领导者来说，他的洞察力则表现为对本组织或团体在将来某一时刻必须采取某些行动的个人预见能力上——这就是目标。一个组织在今天、明天或今后几年里要达到预期结果需要做哪些工作？如何使本组织具备获取预期结果的能力？
提出正确的问题
洞察力是构成领导者头脑的第一要素。从战略管理的角度来看，洞察力是领导者的眼睛，它使领导者能够捕捉机会、转化风险。领导者是否具有一双敏锐的眼睛，将对组织的发展产生决定性的影响。
经济学家卡斯纳说：“以深刻而敏锐的洞察力去发现时机，这正是企业家精神的本质。”卡斯纳认为企业家不仅要有经济核算的能力，还要具有能够发现他人未曾注意到的、新颖的、潜在的、更有价值的某种目标；具有发现一直未被人们所知的手段的洞察力。企业家从本质上说也是领导者。
管理学家希克曼与西尔瓦在他们俩合著的《创造卓越》一书中，曾提出有6种比战略规划更为重要的基本管理技能，它们能够使领导者在新时代更适应复杂多变的环境，创造成功的战略。这6种技能就是：
·创造性的洞察力；
·敏感；
·想像力；
·应变力；
·集中能力；
·意志力。
这两位学者认为，作为一个改变现状、创造未来，持久的享有竞争优势的管理者应该具备以上6种技能，而位居第一位的技能就是洞察力。
洞察力就是以批判的，眼光，准确地观察并认知复杂多变的事物之间的相互关系的能力，它表现在“提出正确的问题”。具有洞察力的领导者，就具有对环境的适应能力。缺乏洞察力的领导者必然会浪费大量的组织资源（包括机会），因为他无法抓住问题的根本，并且也不可能制定出成功的解决方案。
提出正确的问题是领导者打开成功战略大门的钥匙。当领导者能对环境的威胁与机会提出正确的问题时，就能够形成正确的竞争战略。一位战略家的第一资质，就是这种敏感的、发现问题的洞察力。
希克曼和西尔瓦曾指出：“洞察力，是战略和文化这两个卓越基础的首要技巧。它使领导者能够创造出成功的战略。具有洞察力的领导者应该把问题、情况与信息的各方面综合加以考虑，因为你研究得越多，成功的机会就越大。具有洞察力的领导者能够发现别人忽略的甚至从没有看到过的机会、优势和实力。缺乏洞察力的领导者把组织引向停滞萧条而不是卓越，因为瞬间的粗心大意就会导致失败，而持久的洞察力将鞭策着组织保持它的优势地位。”领导者在组织生存的环境发生变化的时候，既要积极适应环境的变化，更要从环境的变化中提出问题，然后寻找到适当的机会。洞察力可以使领导者具备组织能力，因为它可以帮助领导者为其组织将要采取的行动确定指导方针。此外，洞察力还是领导者具有精神领导能力的基础，这种能力可以使一个组织内部的成员相互信任、团结协作、敢于为组织献身和敢于应付挑战。
成功的领导者的一个显著特点就是他们能够分析形势一并从中获得别人无法得到的、很有深度的理解。提出问题有助于领导者发掘机会，而敏锐的洞察力本身又有助于领导者增加所提问题的深度。敏锐的洞察力的优点之一是它能帮助领导者更清楚地观察形势，发现自己思维中的直觉性，并吸引下属的注意和跟随。
培养敏锐的洞察力必须保持高度的注意力，并过滤收到的信息，从中寻找出与众不同的地方。
依靠直觉
人们在战争中最关心的问题是，如何使己方部队有效地击败敌人。只有当指挥官预先规定出战斗结束后希望出现的情况时，他才能决定性地运用手中的兵力。只有当指挥官明确了自己追求的目标时，他才能考虑并清楚地表达自己的意图。这种意图可以导致确保战斗胜利的作战方案的形成和实施。如果指挥官不能清楚地预见到战斗的结局，那么就无法组织实施目标明确的战斗。
指挥官必须深知自己的意图，必须清楚地看到自己的目标，并竭尽全力地为达成这一目标而奋斗。
也就是说，洞察力是领导者采取有效行动的本源。按照克劳塞维茨的说法，洞察力是领导者“内在的微光”。尽管洞察力更多的时候是一种明确的任务或意图，但洞察力主要依赖领导者的直觉。这种直觉是领导者正确预见事物发展的渊源。
在竞争的过程中，洞察力更多的是依赖直觉，凭借想像和假设推断，也就是说，洞察力更多的是带有主观色彩而不是也不可能完全依赖客观信息。
美国战略管理学家柯恩曾说过：“直觉是解决战略问题的所有能力中最为重要的财富。”我们从军事战略与企业战略的比较研究中可以充分感受到，领导者的战略直觉，具有十分重大的现实价值。
直觉是指领导者通过亲身的感受、直观的体验而闪现出的智慧之光，它使领导者对事物或问题的本质有一种假设性的觉察和敏感。柯恩解释说：“直觉是领导者所受教育和经验，以及在战略环境中他能够意识到的所有因素的整合，包括意识中的和潜意识的。”研究者发现，直觉能帮助领导者解决很多问题。无论是政治领袖，还是著名的企业家，都具有这种敏感的直觉。台湾学者林泉源说：“许多领导者在直觉地设计睿智的战略与方法上，具有超乎寻常的能力。”
带有梦幻色彩的直觉能力能为领导者正确地提出问题、建立重要的假设提供灵感。直觉是领导者培养洞察力的必要条件和基础。前苏联著名元帅伏龙芝曾指出：“要想成为一个优秀的领导者，无论是在单纯的政治领域，还是在军事领域，都必须具备一些独特的能力，其中最重要的是称为直觉的能力，也就是关于迅速弄清周围一切复杂现象，着眼于最基本的东西，并据此而得出的判断拟订出一定的战斗方案和工作方案。”
直觉是作为不经事先的逻辑而直接认识事物的能力。直觉是一种似乎“突然”猜测到真相的能力，是主体早先获得的知识和技能的反映。直觉就是灵感。
现代科学已经证明，人的直觉、灵感等思想火花来自于人的右脑。人的想像力、创造力更多的是经由右脑的特殊功能而产生的。1981年，诺贝尔奖获得者罗伯特·司佩里博士经过实验研究证明，人的左、右脑具有不同的功能。左脑负责的功能是：语言、理性、文字、逻辑分析等；右脑负责的是：形象、图形、直观、综合、经验和模块的工作，而右脑负责直观的、综合的、几何的工作。人的直觉是从右脑产生的，而左脑负责将它们转化为语言符号。正是因为这一原因，所以计算机只能部分代替人的左脑功能，根本无法取代人的右脑功能。
日本医科大学教授品川嘉也博士指出：“现代社会强烈要求的所谓创造力是什么呢？它实际上就是把头脑中那些被认为毫无关系的情报信息连接起来的能力。这种并无关联的信息之间的距离越大，把它们连接起来的设想也就越新奇。……我们常常强调直觉的重要性，这种直觉的产生，首先要求右脑直观的、综合的、形象的思维机能发挥作用，并且要和左脑很好地配合。”
也就是说，直觉的产生离不开头脑中的储存的大量信息，而这种信息并不是人脑本身能够创造出来的。只有将外界信息大量地储存在头脑中，灵感才会闪现出来。因此，领导者必须时刻注意积累信息。成功者善于捕捉机会，这种机会本身就是信息。而成功者之所以擅长捕捉机会，在于他的直觉和头脑中积累的信息。
中国有句俗话：“姜是老的辣。”这实际上说的就是经验的重要性。信息的储存离不开历史知识、个人体会和经验。领导者要想锻炼自己的直觉，必须注意不断积累信息、知识和经验。领导者积累信息的过程就是不断熏陶自己的直觉能力、培养洞察力的过程。
积极主动
洞察力的培养不是一朝一夕的事情，它是一个长期的过程。在这一过程中，领导者必须积极主动，探索未知的事物。积极主动是具有洞察力的领导者的外在表现。如果领导者只是依葫芦画瓢，或是盲目地等待事物自行发展，或等待别人采取措施，那么他将浪费时间，失去主动性。
领导者应做到第一个发现问题，第一个主动接受难题，第一个与错误观点作斗争。许多领导者只会等着问题从他面前走过，例如，像工会罢工、办公场地等很难应付的问题。领导者应该马上解决这类问题，或至少在近期内解决。
有人认为，如果对一个问题想得过多，那么你就很难解决它。但事实并非如此。成功的领导者往往可以做到这一点。他们积极主动地去做。领导者应该敏锐地感觉到组织中存在的问题，并积极地解决它。例如，对于一家大型公司来说，办事拖拉、官僚主义作风盛行是很常见的事。但领导者不应对这种官僚作风姑息，否则不但危害客户和员工，而且对公司的整体发展也绝对不利。
采取积极主动意味着担负责任，也就是承担风险。在承担风险的过程中，领导者可以运用自己的洞察力发掘机会。风险越大，机会越大。
采取积极主动意味着抓住机遇。机会来去匆匆，可遇而不可求。如果领导者消极等待，任由事态发展的话，机会只会白白浪费掉。领导者不能等待下属的汇报或机械地受组织机制的约束，而应积极主动。
积极主动意味着领导者集中精力做一些看起来不重要，但可以从中获益的事情。有些事情对领导者来说，只是轻而易举、徒手之劳，但对别人来说有可能十分重要；领导者不能因为事小而不为，相反，应该敏锐地察觉到这种事情对别人的意义。例如，给客户发送感谢卡，去拜访他们，对领导者来说并不是一件困难的事情。但对客户来说，意义却不同了。