积极主动就是追寻真正令人兴奋的观念、新思维。例如，对一位公司经理来说，积极主动就是尝试新的产品及服务，在其他人没进行之前采用新技术；积极主动意味着走出来为员工找到最好的培训方法，保证在一个观念还未被大众接受之前，让他们了解；积极主动意味着为一般性的礼节及日常工作挤出些时间，与员工闲谈了解所发生的事情；积极主动意味着跟员工打招呼并问候他们的孩子；积极主动意味着向员工说明上次闲谈中发现的问题的解决方法。作为领导者，你不应是积极主动的惟一人士，应欢迎下属采取主动的行为，并加以支持和鼓励。然而，很多领导者从内心里憎恨这种行为。他们向提出建议的下属泼冷水，或将其积极性作为一种暗藏的批评。这些领导者根本没有意识到，下属积极主动的过程就是自己积累信息的过程，就是培养自身洞察力的过程。
全面洞察
领导在于预测和把握方向，其中包括发现并提出理念，倡导并形成行动，观察并解决冲突，调整并防止偏颇。高度的洞察力是保证其有效实施的一个重要条件。
领导者的洞察力不仅表现在发展目标上，还包括对下属的认识和组织冲突的鉴别。
（1）洞察发展，转化目标
领导者能否为组织决策、设计建立一个合理有效的发展目标和战略规则，直接关系到组织群体的发展绩效。
在组织目标的确立过程中，领导者的洞察力起了关键作用。观察组织的发展方向，发现竞争突破点，树立独树一帜的组织风格，确立产品的发展方向和服务范围，每一项改革和创新都意味着对领导者洞察力的检验。高瞻远瞩是我们对成功领导者的远见力的赞许，也是对其敏锐洞察力的认可。
许多成功的领导人正是在洞察市场变化，研究其发展规律基础上，准确把握目标和发展方向，从而引领市场潮流并抢先占据有利地位，使组织立于不败。
领导者个人确立了组织目标对于组织发展是远远不够的，更重要的工作是建立组织共同的价值观和目标信仰。只有组织成员共同拥有真心投入或遵从的群体目标，才能产生群体行动，并激发起更大的责任感和创新精神，从而使目标产生激励作用。成功的领导者关注成员的个人目标，洞察其深层次基础，运用充分的倾听、征询、尊重、说服及个人魅力等等能力和技巧，从而将个人目标转化为群体目标。
著名学者彼得·圣吉用“共同愿景”（shared、visin）来描述群体目标，指出共同愿景是群体中人们所共同持有的意象或景象，它创造出众人一体的感觉，并遍布到群体全面的活动，从而改变组织成员与组织的关系，成为强大的驱动力。他还特别强调，共同愿景一般来源于领导者的个人愿景，使个人愿景上升为群体的共同愿景体现了高超的领导艺术。
（2）洞察人性，激励成员
美国第一银行的执行总裁认为：“我的角色是首要的人事主管，即能让恰当的人做恰当的事。”安德鲁·卡耐基在其墓碑上刻下：“长眠于此的逝者曾将更优秀的员工吸引到其服务之中，而不仅仅是其本身。”美国女童子军组织的格言是：“以目标为集中点，以价值观为基础，以员工们为驱动力。”日本京都陶瓷的创立人稻森胜夫也认为：“不论是研究发展、公司管理，或企业的任何方面，活力的来源是‘人’。而每个人有自己的意愿、心智和思考方式。如果员工未被充分激励去挑战成长目标，当然不会成就组织的成长、生产力的提升和产业技术的发展。”的确，真正的领导者是用各种方式把不同背景和才能的人聚集到一起，并为其提供公平的、合理的机会，使他们贡献他们的最佳表现，实现个人目标，发挥个人潜能的同时为组织创造价值。
事实上，进入21世纪的组织，需比以往更加重视尊重个人的需求和发展。正如美国汉诺瓦保险公司总裁欧白恩所言：“我们寻求建立的组织类型中，人的自我发展与财务的成功是同等重要的。”美国民意测验专家杨·克洛维奇也认为：“现代的工作观已由工具性的转为较注重精神层面。在工具性的观点下，工作是产生收入的工具，传统的组织也是支持大家朝工具性的观点发展。”但现代组织的领导者，需要更多地关注组织成员精神的需求，并对其成长要素、个性特点、价值取向、性格优势等因素洞察和了解，充分认识和理解个体差异性，并在尊重的基础上，因势利导，采取一定的激励手段激发工作热情和对组织的认同，实施积极的领导。强制、机械地控制人的行为，压制人的需求，只可能暂时回避和掩盖问题，不能从根本上、良性的角度解决问题。
按照系统论的观点，领导行为本身就是领导者和被领者双方面的互动，被领导者的态度和行为同样对领导效果和领导者本身产生影响。优秀的领导者在创造目标和价值的同时，也担负创造公正、公平和支持环境的任务，通过聆听成员意见，响应需求，帮助完成目标，促进行为结果；被领导者则充分利用其主观能动性的思考能力。组织成员的思考能力已经成为很大一部分组织资源，对此忽视或压制，只会导致领导行为的失效。
（3）洞察变化，化解冲突
组织内部和外部存在着多重关系结构，并且相互作用，构成组织系统。这一系统是随时可能变化的，从稳定到不稳定，从不稳定到稳定，各种变化冲突都是难免的。作为领导者既可能是冲突、变革的直接参与者，也可能是协调员、调停人。
不管身处何处，成功的领导者应具有对环境的敏感性，时时关注冲突发生的可能，洞察其内在及潜在原因，预测可能发生的结果，控制和减少不良冲突的产生、激化，解决冲突所暴露的问题；同时，力图掌握冲突可能带来的组织不均衡，并利用冲突所激发的创造力，强化正面作用，降低负面损失。组织发生危机时，各种冲突可能激化，此时领导者引导和操作变革的方法和手段更能显示领导者的洞察力和驾驭水平。优秀的领导者制定正确的方案，并随时掌握变化和冲突，使变革顺利进行。
2．树立全局观念
由于所居位置得天独厚，所以领导者在预见组织发展的未来时，要把握全局。
成功的领导者能使整体大于各部分相加之和，他们善于把握全局，并对各项工作承担责任和义务。在做这些事情之前，领导者心目中必须有一个理想的目标，即他要将其所在的部门建设成什么样子。
为了朝着这个理想目标前进，领导者必须让别人都能了解这个目标的内容，征求别人的意见，寻求别人的支持，帮助下属找到各自的位置。
高瞻远瞩
出色的领导能力要求有一个伟大的远见，这种远见既能激励领导者，又能使他以此去鼓舞组织成员。人们不是热爱就是憎恨成功的领导者，他们对领导者很少是无动于衷的。成功的领导者必须知道什么时候应该进攻，什么时候应当退却，什么时候应当强硬，什么时候需要妥协，什么时候必须大胆讲话，什么时候需要缄默不语。
他必须高瞻远瞩，有一个明确的战略，有一个远大的目标和坚定的信念。
他必须胸怀全局，看到这项决定与其他决定之间的相互关系。
他必须走在前头，但又不要走得太远，以致失去自己的追随者。
一位领导者只知道什么是正确的事是不够的，他必须能够去做正确的事。没有判断力或洞察力而又想当领导者的人，常常因为缺乏远见而导致失败。知道什么是正确的事但又做不到的人，常常是因为他们软弱无能。出色的领导者既要有远见，又要有能力去做正确的事。他可以借助下属来帮助他完成上述任务，但只有他自己才能制定方向、提供推动力。
说到领导者，我们通常认为他们“站得高，看得远”。我们常把政府首脑之间的会谈称作最高级会议。有些领导者，尤其是政治领袖，确实高出他们同时代的人。一般来说，他们应高出世俗之见，不局限于眼前的事物。他们应该站在山顶上俯瞰一切。
有些人生活在现代，对过去漠然置之，也不懂得未来。有些人则留恋过去，极少数人，具有把过去运用于现在的能力，设法使自己看到未来。出色的领导者都有这种能力。
如果领导者要保持高瞻远瞩的能力，那他必须立足现在回溯过去。当危机最紧迫时，尤其需要这种回顾，因为这是最需要从过去看清未来的时候。阅读的习惯、思考的训练、严密的分析方法、社会准则的结构以及哲学的基柱——这些都是一位领导者在开始受教育时就要认真吸收并在生命的其他时间里继续下去的。
把握整体
身为领导者，其职责就是要从全局出发，为人们创造一个能够发挥聪明才智的环境。这一点是显而易见的。只有这样，组织才能将宏伟的远景目标转化为现实奠定基础。
一位企业家曾这样说过：“营造一个人尽其才的氛围是领导者的职责。要是我发现情况不是这样的话，我肯定会问，有没有什么办法激发他们的激情，或让他们为我们做出我们相信他们有能力做出的事来。”因此，他一方面对成员有礼有嘉，宽宏大度，总是尽心竭力地帮助员工们获得成功；另一方面，在行使领导者职权时从不手软。他深信，领导者必须带有同情心行使职权，只有这样，领导者才能对下属产生影响。
他敏锐地指出，这种做法有两重好处。一方面，既可以保证领导者属于组织成员中最优秀的一员，还能使下属认识到他们所未能认识到的东西，使他们的能力得到提高。另一方面，如果领导者从整体上对下属的能力估计不足，这种方法可以防止他们说出诸如“如果对抗少一些，如果条件不是那么险恶……”之类的话。
由于这位企业家细心周到，富于同情心；所以他对员工说话时可以直截了当，可以对他们大发雷霆。当员工不图进取的时候，他会毫不犹豫地解雇他们。
请注意，这位企业家采用这种做法的前提是：下属必须履行职责，必须将他们的个人才能与企业的大目标统一起来，必须支持企业的整体发展。他允许员工发挥个人的才能，但是，这是在有助于企业总体发展的前提下。一旦员工（包括他自己）的所作所为违背了企业的整体利益，他会毫不犹豫地指出并严令禁止这种行为的再次发生。对于领导者来说，具有这种宏观能力并不容易。把握整体需要做四个方面的工作。
（1）领导者必须要有一个设想，要对可能性做统筹规划。作为领导者，他必须清楚想达到什么目的，心中必须时刻想着这种整体规划。
（2）领导者一定要把自己的前景规划传达给所有有关人员，并且要能够激励大家，促使大家对这个目标承担起责任。因为大家都要在这个规划中分担不同的角色，所以，领导者的前景规划实际上就是大家的前景规划。
（3）领导者要让组织上下所有人都能够了解到那些不同意见，并把那些意见综合起来，形成上个代表集体意志的完整方案，让其发挥更大的作用。
（4）领导者一定要创建一个可以使前景规划转化为现实的环境。但这并不是说大家想干什么就干什么。这位企业家在谈到企业时这样说道：“任何相互作用的机构都有其规律，只不过一些规律是明的，一些规律是暗的。企业的内部规律是显而易见的，那就是要有一个负责人，这个人就是总裁。负责什么呢？负责为技术设计前景规划，负责将所有不同方面组织起来，以实现这个远景规划。”
作为领导者，怎样才能把具有不同才能的各种各样的人融合成一个整体呢？怎样才能把每个人各自不同的意见汇集成一个能够使所有人都为之振奋的共同目标呢？这位企业家把这个棘手的工作分成两步完成。首先，他讲明了自己的意图，对某个项目要努力达到什么目的概括地说一下。然后，他分别对员工们说明他们在实现这一目标过程中所应扮演的合适角色。完成这个关键的环节后，他就能够把与众不同的手下的干劲充分调动起来了。他知道，每个人都必须服从这个大目标，每个人都会把这个目标个性化。
当组织成员都以总体目标为前提时，所有人都会受到督促去充分展示自己的才能。共同的全局观念使整个组织团结一致：忽然间，上百个以自我为中心的员工们形成了一个整体，心往一处想，劲往一处使。这样做的结果是，个人利益和集体利益能够完全的协调一致。组织成员在体现整体利益的同时，得到了充分发挥自己聪明才智的机会。全局观念成了凝聚员工的动力，并把整个企业推进到更高的一个层次。
人们需要一个目标激励自己不断前进。这个目标必须着眼于未来，但必须根植于现实，必须让人觉得可行，具有挑战性，并能给人以灵感。这个目标不仅要富于理性，能将个人利益和整体利益有效地结合在一起；还要富于激情，能充分让人们发挥自己的聪明才智。
关注重点
一位名人曾说：“明智的人注意重点。”领导者都应该注意这一句格言。领导者是指明组织发展方向的人，是前行队伍的带头人。对于这种角色的人来说，注意细节是必要的，但为了有效地把握整体，预测未来，他应该关注重点，把自己的注意力集中在“核心”或“思考的中心点”上。
对于一位企业家来说，他必须全面了解成功的商业决策的基本因素，即足够的运转资金、广泛的销售市场等，并从中清楚的认定公司的中心业务，从而有力地控制这一中心业务，领导者必须能够迅速地接近核心要素或制胜所需要的要素上。然而，领导者只有全面地了解情况或清楚的明白了问题的中心才能抓住问题的细节，也就是抓住重点。领导者是航海中的灯塔，是雪地里的路标，他的主要职责之一是指明组织发展方向，而不是关注所有的、包括琐碎的事情。如果领导者什么都关注的话，那么他将无力应付组织或团体最需要他负责的事情。简而言之，领导者主要应着眼于组织或团体核心的问题，他要不断地在组织成员面前强调这一问题，使他们切实认识到这一问题的关键性。
3．注重结果
展望未来包括两个方面的内容。首先，领导者站在被领导者前面，描绘一幅未来的图画。但是如果领导者只是停留在这一层次上，那么任何目的都不会达到。第二个方面和第一个方面同样重要。第二个方面指的是领导者要重视结果，重视前景规划的实施。领导者要设想未来，脚踏实地地取得成果。
重视结果的好处是显而易见的。这样做可以加快速度，增加效率，多获成果。这样做还可以使领导者和被领导者双方进一步理解共同目标的意义，从而振奋他们的精神。
高瞻远瞩的领导者应该善于注重结果，善于把自己、被领导者乃至整个组织的注意力集中在当务之急上，以取得成效。
提出你的期望
如果你的期望并不明确，那你就什么也别指望了。