（6）竞争者对其竞争对手的目标和潜在能力是怎么认为的？它是否将过高或过低地估计其中任何一位竞争对手？
（7）竞争者看来是否相信行业方面的“传统信条”或那些并不反映新市场状况的历来的经验主义和一般的小型行业所采用的方法？所谓传统信条是指这样一些概念，诸如：“每家厂商都必须具有十分丰富的产品种类”，“劝说客户们买更高价的东西”，“某方必须控制该行业中的原料来源”，“分散经营的工厂是最有效率的生产系统”，“某方需要大量的零售商”，等等。从某个竞争对手的报复的适时性和有效性出发去识别传统信条在何处不适当或在何处能够加以改变可产生有利的结果。
（8）一个竞争者的假设完全有可能微妙地受到其现行战略的影响，并在其现行战略中得到反映。通过对过去和现在的情况加以去伪存真，可以看到行业中发生的新事件，而这种做法不一定会通向客观现实。
3．现行战略
竞争者分析的第三个组成部分是逐步展开对每个竞争者的现行战略的陈述。最有用的做法是把某个竞争者的战略看作是在该营业单位的各个职能领域内的主要的经营策略以及该营业单位如何寻求把这些职能互相联系起来的途径。这种战略也许是明确的，也许是含蓄的——是始终以这种或那种方式存在的一种战略。
4．潜在能力
现实地评价每个竞争者的潜在能力是竞争者分析过程中的最后一个判断步骤。竞争者的目标、假设和现行战略将会影响某个竞争对手作出反应的可能性、时间选择、性质和强度。竞争者的强点与弱点将会确定其发起战略行动或对战略行动作出反应的能力，以及对付周围及行业内所发生的事件的能力。
竞争者的潜在能力包括以下几个方面：
（1）核心潜力
——竞争者在各个职能领域内的潜在能力如何？其最佳能力在哪个职能部门？最差能力在哪个职能部门？
——竞争者如何符合其战略一致性检验的要求？
——随着竞争者的日趋成熟，在那些潜在能力中有无可能出现一些变化？这些变化将随着时间而增长还是减少？
（2）增长能力
——如果竞争者增长，其潜在能力将会增长还是缩小？在哪些领域？
——在人员、技能和工厂的生产能力方面，竞争者的增长能力如何？
——在财务方面竞争者能承受的增长如何？假定以杜邦分析系统作分析，它能随行业而增长吗？它能增长市场占有率吗？能承受增长对筹集外部资金的敏感性如何？想要取得良好的短期财务成果吗？
（3）迅速反应的能力
——竞争者对其他竞争者的行动作出迅速反应的能力或发动即时进攻的能力如何？这种能力由下列因素来确定：
——未支配的现金储备
——储备的借贷能力
——过剩的工厂生产能力
——尚未推出的，但已不能流行的新产品
（4）适应变化的能力
——竞争者的固定成本相对于变动成本的情况如何？其未利用的成本潜力如何？这些情况将影响其对变化可能作出的反应。
——成本方面的竞争？
——管理更复杂的产品种类？
——增加新的产品？
——服务方面的竞争？
——市场营销活动中的逐步升级？
——竞争者能否对外部可能发生的事件作出反应？
——持续高涨的通货膨胀率？
——使现有厂矿过时的技术变化？
——经济衰退？
——工资率的增长？
——将会影响本企业的政府最有可能采用的规章形式？
——竞争者有否退出障碍，这种障碍将趋向于阻止其按比率缩减或剥夺其在行业中的经营活动？
——竞争者是否与其母公司的其他单位分享制造设施、销售人员，或其他设施或人员？这些情况会对适应性造成抑制且可能防碍成本控制。
（5）持久耐力
——竞争者对维持一场长期的较量的能力如何？这种能力可能会对收益或现金流量通施加压力吗？这种能力将要考虑下列职能：
——现金储备
——管理部门之间的一致性
——其财务目标中的长时间水平
5．竞争者的反应
对某个竞争者的未来目标、假设、现行战略和潜在能力进行了某种分析之后，我们就能开始提出一系列有关该竞争者可能如何作出反应的轮廓的至关重要的问题。
（1）进攻性行动
第一步是要推测竞争者可能发动的战略变化。
①对现行地位的满足。将竞争者的目标与其现行地位相比较，竞争者是否有可能想要发动战略变化？
②可能采取的行动。根据竞争者与其现行地位有关的目标、假设和潜在能力，它最有可能将作出些什么样的战略变化？这类变化将反映竞争者对未来的见解，及对自身实力的看法，它认为哪一位对手易遭致攻击，它喜欢怎样去竞争，由最高管理部门带给营业单位的偏见，以及由先前分析中提出的其他要考虑的问题。
③行动的强度和严肃性。对某个竞争者的目标和潜在能力进行的分析能够被用来评估这类可能采取的行动的预期强度。这对于评估该竞争者可能从这类行动中获得什么收益也是很重要的。例如，有一项行动将使该竞争者能与其他部门分摊成本，从而戏剧性改变其相对的成本地位，这一行动可能比起一项在市场营销效果中导致增量收益的行动来，其意义要大得多。对从该行动中可能获得的收益，结合对该竞争者目标的了解来进行的分析，将表明竞争者在面临抵抗的情况下是多么认真地去从事该项行动的。
（2）防御性能力
塑造一个反应轮廓的下一步骤是要开列出一张某厂商在该行业内可能制订的可行性战略行动范围的清单，以及一张该行业可能发生的变化和环境变化的清单。
①易受攻击性。竞争者最易受到攻击的是哪些战略行动以及哪些政府的、宏观经济的或行业的事件？什么事件具有不相应的获利后果，即对某个竞争者的利润影响比对发起行动的厂商的利润的影响是大还是小？哪些行动可能需要这么多的资金去进行报复或仿效，以致于使该竞争者无法冒险去采取这类行动？
②挑衅。什么行动或事件将会挑起竞争者们之间的报复，即使报复可能花费昂贵并导致边际财务成果？即什么行动如此威胁到某个竞争者的目标或地位，以致于被迫进行报复，不论其是否愿意？大多数竞争者都会有“麻烦环节”，或某一单位的某些领域内有某种威胁将会导致不相称的反应。“麻烦环节”反映了强烈坚持的目标、道义上承担的义务，以及诸如此类的情况。只要有可能，就要回避之。
③报复的有效性。已知该竞争者目标、战略、现有的能力和假设，它被什么行动或事件所阻止而不作出迅速而有效的反应？可能采取什么行动或事件所阻止而不作出迅速而有效的反应？可能采取什么行动过程可使竞争者在此过程中不会有什么效果，如果试图与之较量或竞争的话？
（3）选择较量地点
假定竞争对手们将会对某厂商发起的行动进行报复，该厂商的战略议事日程将为其与竞争对手们一决雌雄选择最佳的较量地点。这一较量地点是竞争对手们未作好充分准备、最不热衷于，或对竞争最感不舒服的市场面或战略范围。最佳的较量地点可能是在成本基础上的竞争，集中在产品种类的高档产品或低档产品，或者集中在其他领域。
理想的状况是要找到一项使竞争对手们对其现状毫无反应的战略。竞争对手们的过去和现行战略的传统会使其对要仿效的某些行动得花费一笔很大的费用，而对发起行动的公司来说，则困难和费用都很少。例如，当福尔杰公司的咖啡用削价的办法入侵麦氏公司在东部的据点时，对麦氏公司来说，由于其较大的市场占有率，要使用这种削价方法费用是巨大的。
另一个来自竞争者分析的关键性战略概念是给竞争对手们造成混合动机或相抵触的目标这样一种形势。这种战略包含着找到某些虽会遭到有效的报复，但会伤害竞争对手更广的地位的行动。例如，当国际商业机器公司用它自己的微机来对微机的威胁作出反应时，它可能加快其大型计算机增长率的下降，并加速向微机的转化。使竞争对手们处于相抵触目标的形势之中，对于进攻那些已在其市场内取得成功的、已立足的厂商来说，可能是一项非常有效的战略措施。小型厂商和新进入的厂商往往在该行业内现有战略中没有什么传统，并能够通过找到惩处那些在这类现有战略中下了赌注的竞争对手的战略而获得极大的收益。