在讨论竞争者分析的每个组成部分之前，确定一下应该研讨哪些竞争者是很重要的。很清楚，必须分析所有重要的现有竞争者。然而，对可能出现的潜在竞争者加以分析也是很重要的。预测潜在的竞争者并不是一件容易的工作，但往往可以通过下列归类加以识别：
——不在该行业内但能够特别容易克服进入障碍的那些厂商；
——该行业内的具有明显的协同作用的那些厂商；
——认为行业内的竞争只是公司战略的一种明显的延伸的那些厂商；
——那些有可能进行后向一体化或前向一体化的客户或供应商。
另一个有潜在价值的实践是试图在已立足的竞争者之间或在有牵连的外来竞争者之间推测其合并或兼并的可能性。合并能够即时推动某个弱小的竞争者一举成名，或者使某个已经难以对付的竞争者实力增强。预测正在兼并的厂商所遵循的逻辑与预测潜在的进入者相同。预测行业内的兼并目标除了考虑其他一些方面外，还可以依据其所有权情况，应付行业发展前途的能力，以及作为该行业的经营基础的潜在的吸引力。
1．未来目标
由于种种理由，竞争者分析的第一组成部分，判断竞争者的目标，以及如何根据这些目标来衡量自己是很重要的。对目标的了解将有助于推断每个竞争者是否对其目前的地位和财务成果感到满意，并由此推断该竞争者改变战略的可能性以及对于外部事件（如商业循环）或其他厂商的行动所作出的反应的力量有多大。例如，与一家对保持投资收益率最感兴趣的厂商相比，一家珍惜销售稳步增长的厂商可能对一种商业下降趋势或对于另一家公司取得的市场占有率增长作出迥然不同的反应。
了解某个竞争者的目标还将有助于推断其对战略变化的反应。已知某个竞争者的目标及其可能面临来自母公司的任何压力，则某些战略变化将比其他东西对竞争者有更大的威胁。这种威胁的程度将影响报复的可能性。最后，对某个竞争者目标的判断有助于解释该竞争者采取主动行动的严重性。某个竞争者所采取的一项战略行动如果表达了其中的一个中心目标或是针对某个关键目标寻求恢复其经营活动，则这种行动并不是一种偶然事件。同样，对其目标的判断将有助于确定某个母公司是否将认真地支持其某个营业单位所采取的主动行动，或者确定其是否将为该营业单位针对竞争对手采取报复行动时作后盾。
对竞争者的未来目标的分析应包含以下问题：
（1）竞争者已声明和未声明的财政目标是什么？在目标确定中竞争者如何作出内在的权衡，例如长期经营活动与短期经营活动之间的权衡？利润与收益增长之间的权衡？
（2）竞争者风险抱什么态度？如果财务目标基本上是由获利能力、市场地位（占有率）、增长率及风险的合适水平所组成，那么竞争者将如何出来平衡这些因素？
（3）竞争者是否拥有广泛分享或由高级管理部门掌握的经济方面或非经济方面的组织准则或信条，这些准则或信条是否大大影响其目标？它是否想成为市场领导者（如得克萨斯仪器公司）？行业政治家（如可口可乐公司）？持异见者？技术领导者？它是否具有仿效已被订入某项目标中去的某种特定战略或实用政策的传统或历史？是否强烈地坚持有关产品设计或产品质量的观点？是否有地区上的偏爱？
（4）竞争者的组织结构（职能结构、已有或暂缺的产品经理人员、各个研究与发展实验所，等等）情况如何？对于像资源分配、定价和产品变化之类的关键决策该结构是如何分配责任和权力的？竞争者的组织结构在一定程度上表明不同职能部门的相对地位，并提供那些在战略上被认为是重要的协调作用和重点。例如，如果销售部门是由一位直接向总裁报告的高级副总裁担任主任，而制造部门是由一位向负责后勤部门的副总裁报告的主任所领导，则这种情况表明销售部门比制造部门更有权势。负有决策责任的部门将会提供有关最高管理部门想要对这种组织结构施加什么影响的线索。
（5）控制和奖励制度是否适当？对高级职员是如何进行报酬的？对销售人员是如何进行报酬的？经理人员是否拥有股份？是否有适当的分期付酬制度？经营活动定期跟踪的措施是什么？间隔时间有多长？虽然所有这些情况有时很难加以辨别，但它们对于竞争者认为什么是重要的及其经理人员在指望获得报酬的情况下将对事件如何作出反应等方面会提供重要的线索。
（6）是否有适当的会计制度和惯例？竞争者是如何评价存货的？如何分配成本的？这类涉及会计政策的问题会强烈地影响竞争者对其经营活动的理解力、对其成本的看法及其定价的方法，等等。
（7）构成竞争者的领导部门，尤其是最高行政官员是哪类经理人员？其背景和经历如何？看来有可能获得奖励的是哪类较年轻的经理人员？其明显的重要性是什么？在雇进公司的外来者位置上是否存在着足以表明该公司正要采取某种方向的任何模式？例如，比克公司具有一种明确表示要从行业外部雇用人员的策略，因为它认为需要采取一种不落俗套的战略。处于领导地位的经理人员是否即将引退？
（8）管理部门中间有关未来的方向究竟存在多少明显的一致性？其管理部门的各个派别是否正在支持不同的目标？要是这样的话，这就有可能导致战略上的突变，如同权力转变那样。相反，一致性可能导致极大的持久力，甚至在面临逆境时还可能导致顽固性。
（图略）
竞争者分析的组成部分
2．假设
竞争者分析中的第二个至关紧要的组成部分是识别每个竞争者的假设。这些假设分成两大类：
——竞争者对自己的假设。
——竞争者对行业及行业内其他公司的假设。
每家厂商都是在对自己所处的境况进行一系列假设的基础上经营业务的。例如，它可能把自己看作是一家有社会意识的厂商，看作是行业的领导者，看作是低成本生产商，看作是拥有最佳销售能力的厂商，等等。这类有关自己境况的假设将指导该厂商的行为方式及其对事件作出反应的方式。例如，如果某一厂商认为自己是低成本生产商，则可能用自己的削价去试图惩戒某个削价者。
一个竞争者对其自身境况所作的假设可能是准确的，也可能不是。在假设不够准确的场合下，这就提供一种有迷惑力的战略手段。例如，如果某个竞争者认为它在市场上拥有最大的客户忠实度，但其实并非如此，那么一种挑逗性的价格削减可能是获得地位的有效方法。该竞争者可能断然拒绝与价格削减相较量，它认为这种价格削减不会对其市场占有率产生什么影响，直到它认识到自己假设中的错误，才发现已失去了重要的市场地位。
识别竞争者的假设可通过对以下问题的分析：
（1）根据竞争者的公开陈述、管理部门和销售人员的主张，及其他迹象，在成本、产品质量、技术的尖端性，及其业务的其他关键方面，该竞争者对其有关的地位是怎么认为的？它是如何看待自己的强弱点的？这些看法是否精确？
（2）竞争者是否在历史上或情绪上对一些特定的产品或特定的实用政策有强烈的识别能力，诸如对产品设计方法、对产品质量的要求、制造地点、销售方法、分配措施，等等，其中哪一方面将会牢固地坚持下去？
（3）是否有什么会影响竞争者对事件的觉察和重视程度的文化上、地区上或民族上的差别？这方面的例子很多，仅举一例，德国的公司有时宁可损害单位成本和市场营销的情况下非常注重生产和产品质量。
（4）是否有什么严密制定的组织准则或法规会影响对事件的看法？还有什么公司创始人当初强烈信奉的政策延续至今仍在起作用？
（5）竞争者看来对产品的未来需求及对行业趋势的深远意义是怎么认为的？是否因为对需求毫无根据的疑问而对增加生产能力犹豫不决，或是因为相反的原因而可能过多地建设？这是否易于导致错误地估计特定趋势的重要性？例如，当行业可能尚未集中时，是否认为它正在集中？这些方面都是可能建立那些战略的契机。