产品事业部，又称产品部门化，主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。这种结构形态，在设计中往往将一些共用的职能集中，由上级委派以辅导各产品部门，做到资源共享。产品部门化的优点是：有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩；在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性；容易适应企业的扩展与业务多元化要求。产品部门化的缺点是：需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到；每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制；对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的利用。
要有效地采用事业部制应当具备以下一些基本条件：
1.首先总公司的无形资产要有巨大吸引力，要有独立的市场、独立的利益和足够的权力。
2.具备按专业化原则划分事业部的条件，并能确保事业部在生产、技术、经营活动方面具有充分的独立性，以便能承担起责任。
3.事业部之间应当相互依存，而不是互不关联地硬拼凑在一个公司中。这种依存性可以表现为产品结构、工艺、功能类似或互补，或用户类同，或销售渠道相近，或运用同类资源和设备，或具有相同的科学技术理论基础等。这样，各事业部门才能互相促进，相辅相成，保证组织的繁荣发达。
4.要保持、控制事业部之间的适度竞争，相互促进，过度竞争可能使公司遭受不必要的损失。
5.公司要有管理各事业部门的经济机制（如内部价格投资、贷款、利润分成、资金利润率、奖惩制度等），尽量避免单纯使用行政手段。
6.具有良好的外部环境。当世界经济景气，国内和行业经济呈增长态势时，企业采用事业部制，有利于主动创造新局面，开拓新领域，有助于公司的蓬勃发展；若国内外经济均不景气，发展缓慢，甚至停滞下滑，公司应当适当收缩，集中力量渡过难关。此时如过于强调事业部制，就会分散力量，不利于企业的整体利益与发展。
五、矩阵型组织结构
矩阵型组织结构是把按职能划分的部门和按产品（或项目，或服务等）划分的部门结合起来形成一个矩阵，使同一个员工既同原职能部门保持组织与业务的联系，又参加产品或项目小组的工作，即在直线职能型基础上，再增加一种横向的领导关系。这种组织结构的特点是打破了传统的一个员工只有一个上司的命令统一的原则，使一个员工属于两个甚至两个以上的部门。矩阵型组织结构也可以称为“非长期固定性组织”，它是为完成某一项目由各职能部门抽调人员组成项目经理部，该项目经理部包括项目所必需的各类专业人员。当项目完成后，各类人员另派工作，此项目经理部即不复存在。一般适用于外部环境变化剧烈，组织需要处理大量信息、分享组织资源要求特别迫切的情况。
矩阵结构的优点是：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散。由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象；有利于人才的培养，克服“近亲繁殖”；实现了集权与分权优势的结合。
但是，由于这种组织形式是实行纵向、横向联合的双重领导，也存在着自身无法克服的缺点。矩阵结构的缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为“会战”而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。克服缺点的办法是：授予项目经理全面的职权，项目经理与职能经理共同制定进度与确定重点，如有矛盾，提交上一级解决。
矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。
六、模拟分权制组织结构
模拟分权制组织结构是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。对那些不能组织成真正的事业单位，发展规模和复杂性又超过了职能制或团队结构的界限的大公司来说，模拟分权制是解决组织问题的一条出路。因为有些企业由于产品品种或生产过程所限根本无法分解成几个独立的事业部门，并且企业的规模又是如此之大，以至于高层管理人员感到采用其它组织形态都无法管理，这时就出现了模拟分权结构的组织。加工企业、民营以及政府服务机构等，都最有可能应用模拟分权制。模拟分权制组成了一些类似事业单位的结构单位。这些单位具有尽可能大的自治权，有自己的管理当局，而且至少有模拟的损益责任。它们用一种内部决定而不是外部市场决定的转移价格来互相购买和出售。
这种结构的优点是：调动了生产单位的积极性；解决了企业规模过大不易管理的问题，因为高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来，使管理更加有效。它在将来会更多地被应用，因为最可能应用模拟分权制的领域正是经济和社会中日益发展的领域——加工企业、民营以及政府服务机构等。
当然，模拟分权制这种结构也存在不足之处，几乎不适合所有组织设计的规格，比如：它缺乏明确性，不容易以业绩为中心，很难让每个人都能了解自己所承担任务的具体要求，也不能让管理人员和专业人员了解整体任务。模拟分权制的最大缺点是不能满足经济性、信息交流以及决策权力，这是由模拟分权制的特点决定的，模拟分权制的单位并不是真正的事业单位，它的成果并不由市场成绩决定，而常常是内部管理决策的结果。因此，模拟分权制要求员工有自律性和足够的忍让精神，能把自己的利益包括工资报酬交给上级去处置。
七、委员会组织结构
委员会是一种常见的组织结构形式。委员会有多种形式，有常设的和临时的；有直线的和参谋的；有正式的和非正式的。在委员会组织形式中，各个委员的职权是平等的，依据的是少数服从多数的决策原则，具有集体决策和集体行动的特点。
委员会作为一种管理手段，其优点是：能够集中智慧，集思广益，提高决策质量；集体决策的形式，防止少数人滥用职权；便于听取不同意见，有利于协调沟通；鼓励参与，有利于决策的民主化。其缺点是：作出决策需要很长时间；采取集体决策，个人责任不清；妥协折中，所做的决策不一定是最好的；有可能被少数人员把持，形同虚设。
§§§第五节人员配备
评估一个人应该先看做得最好的部分，切勿由最差的部分开始。用人注意要看的是表现，不是有成功的可能性。长处并非技巧，而是能力之所在。
——彼得·德鲁克
组织设计仅为系统运行提供了可供依托的框架，这个框架要能发挥作用，还需要选配合适的人员来操作。它实际上是组织设计的逻辑延续，也就是要通过分析人和事的特点，谋求人与事的最佳组合，从而实现人与事的不断发展。人员配备是对组织中全体工作人员的配备，既包括主管人员的配备，也包括非主管人员的配备。二者所采用的基本方法和遵循的基本原理是相似的。管理学中的人员配备，是指对主管人员进行恰当而有效地选拔、培训和考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。传统的观点一般把人员配备作为人事部门的工作，而现代的观点则认为，人员配备不但要包括选人、评人、育人，而且还包括如何使用人员，以及如何增强组织凝聚力来留住人员，这又同指导与领导工作紧密联系起来。
一、人员配备的任务和内容
（一）人员配备的任务
人员配备就是根据组织结构规定的职位数量与要求，对所需各类人员进行恰当有效的选择、使用、考评和培养，以合适的人员去充实组织中的各职位，保证组织活动正常进行，实现组织既定目标的活动。
人员配备的任务就是为组织结构中的各个职位配备合适的人员。既要满足组织的需要，又要关注组织成员的个人特点、爱好和需要，以便为每个人员安排适当的工作。因此，人员配备，从组织的角度考察，就是保证组织机构的每个岗位都有合适的人选，并注意组织后备干部队伍的建设，建立起员工对组织的忠诚感；从员工个人角度考察，就是通过人员配备，力求每个人的知识和能力得到公正地评价、承认和运用，使每个人员的知识和能力不断发展，素质不断提高。
（二）人员配备的内容
人员配备是一个系统的逻辑过程，这个过程受到组织内外诸多因素的影响。一般来说，组织内部的因素主要有：组织目标、技术特点、组织结构、人员种类、组织风气、组织内部对管理人员的供求状况、报酬制度以及各种人事政策等；外部因素主要有：社会文化教育水平、处事态度、经济条件、直接影响人员配备的一些法令或条例以及组织外部对主管人员的供求情况等。人员配备要求采取开放的系统方法，这种方法要在组织内部贯彻，反过来又和外部环境有关。组织内部因素应予以重视，没有适当的报酬，就不能保持吸引住优秀主管人员。外部环境也不容忽视，否则，就会阻碍组织正常发展。尽管如此，仍可以按照一定的系统逻辑内容和程序步骤描述这一活动过程。
1.评价现有的人力资源，包括职工队伍的规模、结构和人员素质状况。
2.确定人员需要量。预估将来需要的人力资源，这是根据组织任务目标和职务设计的要求确定的，人员需要量的确定主要以设计出的职务数量和类型为依据，职务类型指出了需要什么样的人，职务数量则说明了每一种类型职务所需要的人员数量。
3.选配人员。选配人员一定要考虑人员的数量和质量，才能选出最合适的人员。为了保证担任职务的人员具备职务要求的知识和技能，内部不能满足时，可以向组织外部招募、选拔和安置。
4.考核及评价。对占据各个位置的管理者的职务履行情况进行考核和评价。
5.制定满足未来人力资源需要的行动方案，如内部提升与轮换，外部选聘，人才开发培训等。要根据组织的成员、技术、活动、环境等的特点，利用科学方法，有计划、有组织、有重点地进行全员培训，特别要加强有发展潜力的未来管理人员的培训。
二、人员配备的原则
（一）因事择人的原则。就是根据岗位要求，选择具备相应知识和技能的人员到合适的岗位，以便卓有成效地完成工作。当不能做到职位的任务要求和人员所长相匹配时，只会是低效、失败的。在分析每个职务（职位）应当做些什么工作以及这些工作适合什么样条件的人员来做，就可合理地配备人员。
（二）因才施用的原则。就是根据成员的不同特点来安排工作，使组织成员的潜能得到充分发挥。因为主管人员越是处在最能发挥其才能的职位上，就越能使组织得到最大的收益。
（三）人事动态平衡的原则。就是要以发展的眼光看待人与事的配合关系，不断根据变化了情况，进行适时的调整，实现人与工作的动态平衡与最佳匹配。
三、人员招聘与选拔
（一）人员招聘与选拔的重要性
在管理的五大职能中，人员配备主要涉及的问题是人，因此，它在整个管理过程中占有极为重要的地位。表现为：
1.人员招聘与选拔是组织有效活动的保证
组织目标的确定为组织明确了工作方向，组织结构的建立为组织提供了实现目标的条件。但是，要真正实现组织目标，还要靠组织中最主要的因素——人，没有人的组织是没有任何活力、任何功能的静态结构，也就无从谈起指导与领导以及进行有效的控制。人是组织中蕴藏着极大潜在能力的最重要资源。
在组织的所有人员中，最重要的是那些主管人员。主管人员的基本任务是设计和维持一种环境，使身处其间的人们能在组织内一起工作，以完成预定的使命和目标。由此可见，主管人员在整个管理过程中起着举足轻重的作用，主管人员是组织活动取得成效的关键人物。因此，有效地为组织机构配备各级主管人员是组织活动取得成效的最好保证之一。大到国家一级的组织，小到一个具体的企事业单位，主管人员配备的恰当与否，都是与组织的兴衰存亡密切相关的。
2.人员招聘与选拔是组织发展的准备
人员配备的另一个重要性，是在复杂多变的环境中为从事组织活动所需要的主管人员作好准备。正如在计划工作中指出的，计划是针对未来的情况，而未来的情况具有不肯定性，未来的主管人员都必须能很好地面向社会，适应由于先进技术应用而产生的、不断增大的外部环境变化的影响及其对组织内部活动造成的复杂变化。因此，同其他管理职能一样，人员配备应有一个开放的系统方法，要着眼于未来，必须根据具体情况采取随机制宜的方法，对主管人员进行恰当而有效地选拔、培训和考评，以满足组织未来对主管人员的需要。
（二）人员招聘和选拔的要求
1.保证所录用人员具有较高的素质
2.人员录用要保证公正性；
3.招聘工作必须保持较高的效率；
4.招聘要尽可能内部优先。
四、管理人员的配备
管理人员的选拔、培养和考评是人员配备职能中最关键的核心，管理人员的质量是任何一个组织不断取得成功的最重要的决定因素。因此，组织能否选拔和招聘到合适的管理人员，是关系到组织活动成败的关键。
（一）管理人员需要量的确定