441别被自己打败
将一只青蛙放在大锅里，里头加水再用小火慢慢加热，青蛙虽然稍微可以感觉外界温度慢慢变化，却因惰性与必要的动力没有立即往外跳，最后被热水煮熟而不自知。
学管理：企业竞争环境的改变大多是渐热式的，如果管理者与员工对环境之变化没有疼痛的感觉，企业最后就会像这只青蛙一样，被煮熟、被淘汰却仍不知道。
442速度是最大的优势
两个人在森林里，遇到了一只大老虎。A就赶紧从背后取下一双更轻便的运动鞋换上。B急死了，骂道：“你干吗呢？再换鞋也跑不过老虎啊！”A说：“我只要跑得比你快就行了。”
学管理：21世纪是充满竞争的世纪。如果只闭门造车，对其他竞争对手的情况不闻不问，这样的企业的存活期是绝对不会长久的，因为更多的竞争才能促成更快的发展。记住：当两个人同时遇上老虎时，慢跑者必然首先遭殃。市场竞争，快手打慢手，快鱼吃慢鱼，哪还容得你止步不前？
443不断地成长才是竞争之源
猴王在历次攀树比赛中获得第一，它的臣民没有谁能超过它。猴王因此而感到无比自豪。
这天，猴王外出讲学回来，正好看见它的臣民们在攀树玩耍。它傻眼了：它的臣民们攀树本领都远远超过了它。就连平时看不上眼的小猴儿也比它强几分呢！
学管理：任何一家公司，都不能没有一个足以维系其生存的市场地位。否则，这公司即将沦为一家边际公司。管理者必须审慎地思索清楚：自己的公司，最小该有多大的成长，否则便会丧失自己的实力和勇气。
444攻击对手的软肋
瑞士是举世闻名的钟表王国，它所生产的劳力士、欧米茄、梅花、雷达、浪琴、天梭等手表，无一不是享誉全球的著名品牌。在人们心目中，瑞士手表一直是精美、高雅、华贵的代名词，是身份、地位、财富的象征。然而，80年代初期诞生的斯沃琪？穴Swatch？雪全塑电子手表，却突然在一夜之间打破了它们的一统天下，迅速成为瑞士乃至全球钟表业的佼佼者。如今，斯沃琪手表已经成为了世界各国青少年的腕上宠物，它早已不再是简单地发挥计时作用，而是代表了一种观念、一种时尚、一种艺术和一种文化。
自70年代中期开始，瑞士钟表业陷入了战后以来的最严重危机。日本生产的精工、西铁城、卡西欧等电子表和石英表以其走时准确、造型新颖、物美价廉等优点迅速占领了世界钟表市场，对瑞士传统的机械钟表工业形成强烈冲击，严重威胁着瑞士19世纪以来在世界钟表业建立起来的霸主地位。在不到10年时间里，瑞土的钟表出口下降了将近60％，1／2的钟表企业被迫倒闭，从业人员由19万人锐减至3万多人。统计显示，瑞士在世界钟表市场的份额1974年为43％，到1983年则降至15％以下。
为了重振雄风，夺回瑞士这个钟表王国在世界钟表市场的霸主地位，瑞士银行家们请出了具有传奇色彩的尼古拉·赫雅克。赫雅克是个“脑子里每一秒钟就有一个新念头”的怪人，是位“时刻什么都想试试”的天才。赫雅克的父亲是美国人，母亲是黎巴嫩人，但他却因娶了一名瑞士妻子而成了“瑞士人”。多年来，他一直是瑞士、德国、美国和法国经济的幕后高参。每天，他坐镇位于瑞士苏黎世的大本营内，运筹帷幄，各种建议不时飞向世界各地，从而使一个个面临危机陷入破产的企业起死回生。1985年，赫雅克终于从幕后走到前台，受命出任瑞士钟表公司的主帅，担负起拯救“生命垂危”的瑞士钟表业的重任。
出山之后，赫雅克为瑞士钟表业开出的第一个处方是：降低生产成本、提高工厂自动化程度、严格企业管理制度、开拓销售市场。在他的带领下，瑞士钟表业在保护传统的机械钟表品牌的同时，大胆创新，积极开发和不断改进新型电子手表。经过几年的惨淡经营，赫雅克的改革获得公司的拳头产品——全新概念的“斯沃琪”全塑电子手表，犹如一颗冉冉升起的新星，迅速风靡全球，以其走时准确、造型新颖、价格低廉、经久耐用而深受广大消费者，特别是世界各国青少年的喜爱。到1988年，斯沃琪的营业额就超过了西铁城和精工，“逼得日本人节节后退”。如今，斯沃琪更是畅销世界150多个国家和地区，成了新生活、新潮流、新时尚、新观念的象征。
学管理：企业在采取行动后往往会容易受到竞争对手报复，为了避免这种情况，就要善于选择竞争对手的薄弱环节，以使对手的报复滞后。波特认为，寻找某些能够从报复滞后中获益的行动，或能使这种滞后延长到最大程度，这是采取竞争性行动所要遵循的重要原则。
445进攻永不停息
在终端市场，几乎每一个品牌都会遭遇强势品牌的围追堵截，特别是少数市场垄断品牌，对市场上的小品牌虎视眈眈。所以小品牌应当有小品牌的招法来应对，不但要能抢滩终端市场，还要继续保持在终端市场的优势，才能立于不败之地。一般来说以强凌弱可以采用相扑战术正面攻击，泰山压顶，而要以弱胜强则要善于采用柔道战术闪转腾挪，借力打力，迂回包抄，分割进攻。
舒蕾与宝洁之战无疑可以作为以小搏大以弱胜强的典型案例了。舒蕾之所以能够在这样激烈而混乱的环境中脱颖而出，因为其走了一条与宝洁迥然不同的销售路子，面对实力异常强大的对手，采取了“你做过的，我不做；你没做的，我做”的方针，避开与宝洁的正面交锋。从主体、产品、资本、科技、环境、消费、竞争等“七大因素”中挖掘差别，迂回包抄，走了一条差异化的终端营销道路。
舒蕾采取了完全不同于宝洁的终端战术，避开与宝洁的正面交锋。避实就虚，从二线城市起家，力求在宝洁影响偏弱的地区率先打开突破口，然后走农村包围城市的道路。集中力量攻占一块市场，然后再进军另一块。
舒蕾并没有像一般的品牌推广一样从高端的广告做起，他们选择了地面战，从卖场做起。跳出了宝洁设下的高端轰炸的游戏陷阱，不在广告、派发方面比拼，省下这些费用，设立合作经营基金，直接让利给零售商，还在商场安排了很多促销人员、导购人员。先让舒蕾拥有很大的机会与消费者接触，然后通过良好的品质，造成良好的口碑，让消费者产生对产品的需求，再以这种终端力量拉动上级的渠道去销售舒蕾的产品，结果很快就产生铺天盖地的影响力。
一般品牌尽可能避免与竞争对手发生正面冲突，舒蕾却认为，强大的对手会带来丰盛的客流。在这种情况下，它通常以进攻方式来保卫阵地，争夺客源。舒蕾采用短兵相接的对抗性促销来挑衅对手，其原则是：对手不促销，自己常促销；对手小促销，自己大促销。集中火力，反应迅速，时间上与对手一致，即“敌动我大动”。笔者在为宝洁公司执行促销推广项目中就经常和舒蕾的促销队伍遭遇，那一片红色的海洋的确令人叹为观止。就这样，舒蕾在宝洁、联合利华等世界巨头眼皮底下打下了一片江山。
学管理：通过以上故事，我们可以得出这样的启示，作为小品牌欲在终端市场与强势品牌抗衡，首要的一点就是树立信心，不要惧怕；第二点是仔细研究竞争对手，分析对方的优势和劣势，正确地认识到自己的优势和劣势，采取扬长避短的策略拓展市场。第三点是跳出传统市场拓展思维的束缚，尽量不要按照垄断品牌设定的游戏规则去做，力求创新，走差异化策略之路。
446做出最好的防御
创立于1901年的美国吉列公司，之所以能够创造100年来始终傲立剃须刀市场峰巅、占据高达70％市场份额的经营奇迹，其秘诀就在于其不断推陈出新，用新产品来加快老产品的淘汰更新步伐。
上世纪60年代初，吉列的竞争对手威克森·索德公司向市场推出了一种不锈钢刀片，将吉列公司打得晕头转向。1970年，威克森公司又推出了一种粘合型剃刀，即把金属刀片以最宜剃须的角度嵌合在塑料刀架中，结果市场好评如潮。置之死地的吉列此时如梦方醒，意识到不可以跟在后面跑了，必须主动出击。很快，吉列推出了特瑞克？穴世界上最早的双刃剃须刀？雪，这是对自己以往产品的颠覆，在广告中，吉列坦率地说：“两面刀刃比一面的好，它比超级蓝牌？穴这是吉列的拳头产品？雪更好。”这种刀片赢得了消费者的赞许，人们纷纷购买新产品以替代旧产品，而对于吉列公司来说，虽然老牌子被扔掉了，但自己夺去自己的生意总比被人夺走更好。
六年以后，吉列公司又引入了阿特拉？穴最早的可调整的双刃剃须刀？雪，它再一次“否定”了自己的优势产品？穴不能调整的双刃剃须刀特瑞克？雪。紧接着，吉列毫不犹豫地推出了“好消息”牌剃须刀，一种便宜的、可自由使用的剃须刀？穴带有两个以上的备用刀片？雪。在对手还没有反应过来时，吉列又马不停蹄地采用无情地攻击自己的战略，生产出了皮伏特？穴使用起来更自由的剃须刀？雪，“好消息”很快变成了“老消息”。尽管看上去，吉列是在一次次地挥刀自割，但事实上，它却一点点扩大了自己的领先优势，如今它的市场份额已达60％以上。
学管理：只有市场上的领导企业才应该考虑处于守势。这条原则似乎简单易懂，但实际情况并非如此。在现实生活中，没有哪家公司不把自己看作是一个领导者，只是大多数公司的这种领导地位是基于其创造性的解说，而不是根据市场上的实际状况。一个好的将领必须对真实的情况有一个清醒的认识，以便他能从实际出发开展领导工作。你可以愚弄敌人，却不可欺骗自己！
447用资本创造领先地位
在世界上，“施乐”就是复印机的代名词，就好比看到IBM，就想到电脑一样。而且其市场占有率高达一半以上。所以，称施乐公司为“复印机之王”一点也不过分。
为什么施乐公司在竞争激烈的复印机市场中能独占鳌头呢？芽原因是，它凭着一招“逆向反常”的独特经营策略，那就是只卖服务不卖产品，也就是只租不售的销售方法。
施乐公司于1864年由美国人威尔逊创立，但直到1960年“施乐914”干式复印机问世后，施乐公司才异军突起。
传统的湿式复印机不但在复印时必须使用化学液体，而且必须使用表面涂有感光药物的复印纸。“施乐914”干式复印机则无上述的麻烦，因此大受欢迎。
当时美国法律规定，任何产品的定价超过成本10倍时，即不得销售。然而每台成本只有2400美元的“施乐914”复印机，却被威尔逊定出29500美元的高价。这样的高价，不但市场无人问津，而且法律也禁止销售。这正中威尔逊的心意。他不想卖产品，只想卖服务。换言之，“施乐914”只出租不出售。
因为复印机和电脑非常类似，维修相当麻烦，不出售机器，就不会有许多维修的麻烦了。所以威尔逊干脆提高售价，采取只租不售的经营方式。事实证明威尔逊的决策非常正确，出租复印机的利润千倍于销售复印机的利润。“施乐914”就像一只会生金鸡蛋的母鸡，给施乐公司赚进了大笔的财富。而且通过这种方法使流动资金的需求大大增加，从而形成主要壁垒来防止其他公司进入复印机业。
学管理：竞争需要大量投资构成了一种进入壁垒，特别是高风险或不可回收的前期研究，广告与开发等。不过这是对一般企业而言，当今的大企业凭借其强大的财力足以进入几乎任何一个产业，只有像矿业和计算机这类产业所需的巨额资金限制了进入者的涌入。即使企业时常可以提供资金，将这些资金用于投入某一产业意味着较大的风险。这种风险反映在准备进入者需付出一定的风险溢价。
448广告战的手法
在20世纪的商战史上，没有比可口可乐与百事可乐之间的市场争夺战更激烈，更扣人心弦的了。两家占据世界饮料主导地位的企业以广告为旗帜，在全球掀起了一场又一场旷日持久的大战，创造了许多商界传奇。
美国南北战争期间，亚特兰大市的一位退役军官庞伯顿博士调制出一种可口、解渴的饮料Cocacola。随后，阿隆坎德勒买下了它的专利经营权。一个多世纪以来，随着优美的斯宾赛体草书制成的富有特色的商标图案，在铺天盖地的强大广告宣传推动下，可口可乐风靡全球。不久，美国辛辛市的凯莱希·希拉姆汉把他出售的“希拉德饮料”改名百事可乐，但经营极为惨淡，1922和1931年两次宣告破产，曾希望被可口可乐收购，却遭到拒绝。
令人没有想到的是，这只被从笼子里赶出来的小猫几十年后会变成猛虎。格局的改变缘于推销天才斯蒂尔的跳槽。可口可乐市场营销总裁斯蒂尔由于不堪忍受总裁罗伯特的刁难，盛怒之下投入百事可乐阵营。在他手中，百事摆脱了困境，开始进入超市、饭店，销售额扶摇直上。20世纪50年代末，可口可乐成立了新潮的“空中传真俱乐部”，帮助青年人追逐梦想，成为“青春”的代名词，销售不断攀升。百事并未甘拜下风，向可口可乐发起了一场场经过精心策划的广告大战。
百事针对可口可乐瓶形固定、容量少的弱点，改用大容量瓶装，售价与可口可乐相同。百事推出的广告是：一样代价，双重享受。该广告通过约翰·皮尔的一首流行歌曲在电视中反复演唱。市场上出现了罐装“迷你百事”、开瓶后可再封瓶的“小百事”、特卖的1000毫升“大开口”等新品。可口可乐被逼得走投无路，因为它不能改变瓶装，除非下决心丢弃10亿个瓶子；也不能降价，因为市场上有数十万台使用5分硬币的自动售货机无法改造。价格定位进攻使百事可乐销量上升，夺取了部分可口可乐低收入者的市场。
二战后，美国青年萌生了强烈的叛逆心理。百事及时确定了“百事可乐，新一代的选择”的广告主题，推出了“奋起吧，你是百事可乐新时代生龙活虎的一员”的广告词，并以歌曲形式通过电台、电视台反复咏唱。百事以树立青春活力形象将竞争对手可口可乐反衬为落伍、老派的代表。一系列营销广告得到了消费者的认同，喝百事可乐成为美国的时尚。面对百事逼人的价格、凌厉的广告攻势和增大的市场，可口可乐如梦初醒。为了夺回大批青年消费者，可口可乐推出了“罗素摇滚”广告，广告片以年轻人欢聚在一起喝可口可乐共度美好时光为主题。随后，又推出了甜蜜、纯洁无邪的广告主题，以吸引因越战而紧张的年轻人。其中一则最有影响的电视广告是，从世界各国挑出种族肤色各异的500名儿童，让他们聚集在意大利的一座山坡上齐声高唱：“我愿为全世界买一瓶可口可乐”。广告获得了最佳宣传效果。