艾柯卡上任后，第一件事就大胆地整顿队伍，大刀阔斧地整顿各管理部门，毫不留情地撤换不称职人员。他从福特公司管理人员中挖来了一些尖子，并发掘和提拔内部的优秀分子，加强了财务管理和销售队伍，使公司的管理逐渐走向正轨。与此同时，他还冒着巨大的风险，进行了大规模的裁员减薪、精简机构。他率先将自己的年薪降低，逐步裁掉33位副总裁，在危机之时，公司先后裁去近10万名包括高级职员在内的职工，以维持公司的生存。
同时为了获得维持发展的更多资金，艾柯卡亲自出马，向政府申请了利率较高、条件苛刻的12亿美元贷款。在解决资金问题的同时，公司大胆研制新的小型车。1981年，K型车面市，一下子占领小型车市场的20％以上，为公司的发展创造了良好开端。1982年，艾柯卡果断决定恢复生产早已被淘汰多年的折篷车，这是个冒险的决定。结果第一年就销出2.3万辆，甚至还引来福特和通用公司的模仿。
正是因为艾柯卡敢作敢为，果断决策，1982年底，他领导的克莱斯勒公司奇迹般地摆脱了亏损，出现了盈利。1983年，公司出现了历史上最高的收益：9.25亿美元。1984年，公司得以进一步发展，获得了23.8亿美元的纯利润，以高价从国家买回了贷款抵押股。艾柯卡领导的克莱斯勒公司终于从困境中站立起来。
商场如战场，风云瞬息万变，企业总难免会因各种原因陷入重重困境之中。作为一个企业的领导者，他的职责就是带领整个企业迎接困难和挑战，在扑朔迷离的商战之中敢作敢为，果断决策，使企业摆脱困境，求得生存和发展。
艾柯卡临危受命，在困境中把握机遇，在困境面前保持了足够的冷静，然后果断决策，主动出击，瞅准市场，为企业闯开了一条生路。
敢作敢为对于一个领导者来说是很重要的。对什么事都不敢做，对什么事都不敢为，这样的领导者只会让机遇从自己身边溜走。
技巧72领导的根本任务是指挥与决策：
运筹帷幄的技巧
聪明的领导者不是事必躬亲，而是善于运筹帷幄。
真正的领导者，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为追求完美主义，事必躬亲，认为什么人都不如自己，最后只能做最好的公关人员、销售代表，成不了优秀的领导者。
领导者最大的本事是发动别人做事
陈丽清在全球第四大软件公司任中国区销售总监。她带领的团队工作一直很拼命，她本人也总是亲历亲为，但连续两个季度都未达到区域销售指标。为此，她深感苦恼。她是这样描述她的常规工作模式的：“通常我将任务、目标分解到每个人，根据他们每周每月的销售预测报表进行跟踪，督促他们加速推进项目进展，也就是使用‘盯’人战术。”陈丽清属下有3位行业销售经理，但她却没有让他们承担带动下属的任务，因为她认为他们不够得力。由于项目太多，她也很少组织团队相互交流，分享她多年积累的销售经验。
年仅32岁的李勤负责伊莱克斯公司华中5个省区一级、二级、三级市场的销售。她所带领的近400人的营销队伍连创佳绩。她属下有3位地区经理和4位职能部门总监。她的感受是，人是不能管的，只有选好人，带好他们、信任他们，让他们全力发挥。“我们的业绩归功于团队士气，团队内倡导的是传、帮、带，让每个人学会积极主动地工作。”李勤补充道。
聪明的领导者不是事必躬亲，而是运筹帷幄。现代领导理论认为，领导者必须干领导工作，不要干预或包办下属的事情。倘若领导者事必躬亲，一方面丢掉了自己应该做的更重要的事情，另一方面则挫伤了下属的积极性，使他们变得没有主见、不负责任，也无法提高能力。当然，领导者有时应该干些具体的工作，因为这有助于加深与下属的感情，并从中汲取智慧和营养。但必须明确：这绝不是领导者的“正业”。“大事小事亲手干，整天忙得团团转”的领导者，肯定不是一位称职的领导者，而是一位劳动模范。领导者的“正业”是运筹帷幄，他应该专门干下属干不了的事情或突发的、非常规的事情。应该下属做的事情由下属自己干。使之有职有权，他们能增强责任感，并在工作中逐步减少差错和提高工作效率。
如何做到运筹帷幄
在竞争日益激烈的市场中，压力总是来自方方面面，而作为一个企业的领导者经常会感到“累”，这多是因为事必躬亲或追求尽善尽美，惟恐企业出现这样那样的问题而终日处心积虑。越是这样，企业往往越是到处冒烟。不是这儿有事，就是那儿出了点麻烦。不亲自处理又不放心，结果，奔波劳累之极而收效甚微。司马光在《资治通鉴》上开头就说：“夫以四海之广，兆民之众，受制于一人，虽有绝伦之力，高世之智，莫不奔走而服役者……”这样，就需要科学的管理和管理的艺术了。那么，要做一个轻松的领导者，到底该怎么做呢？以下几点值得领导者注意：
1.要分级管理而不要越级插手问事。企业发展到一定规模后，要进行必要的分级管理。主要领导者不要一竿子插到底，那是“出力不讨好”的事。对下属的管理人员要在明确责任和奖罚的基础上，让他们有职有权。即使碰到问题，只要不是事关企业大局的问题，也要所属的部门自己去处理和解决。这样，领导者不仅能从管理几百人、几千人甚至几万人的沉重负担中解放出来，只要管理几个人就能维持企业的正常运转，而且能够充分地调动下属人员的积极性、创造性、主观能动性，使他们对企业有高度责任感，领导者还可以有更多的时间研究企业的发展方向或重大决策。
2.多看，少说、少干
这是高明领导者必须掌握的原则。千万不要大事小事都要事必躬亲。你只有站在一旁观看，才能真正旁观者清，避免当局者迷；才能更公正、更有效地判断是非曲直；才能真正看清哪些事情是企业应该坚持的，哪些事情是需要改进的。即使你比你的下属干得还要好，也不要事事都亲自去干。必要时给他们示范一下即可。作为一个元帅如果必须亲自去冲锋陷阵，作为一个教练如果必须亲自到运动场上去拼搏，不能说明这支军队的强大和运动队的水平很高，而是说明他将寡兵弱，可能离失败为期不远了。正像演戏一样，如果领导者在台上又唱又跳，让职员们在台下指手画脚地挑毛病，这样的情景就有点“本末倒置”了。轻松管理企业而又驾驭全局就要多当裁判少当运动员，多当导演甚至观众而少当亲自登台的演员。
3.聪明，小事糊涂
作为一个企业的领导者，首先要分清什么是企业的大事，什么是企业内无关紧要的小事。凡是关系到企业发展和生死存亡的大事，一定要慎重对待，决不可等闲视之。而大事往往不是每天都发生的。对于那些鸡毛蒜皮的小事，要让下属部门按照分工自己去解决。不要陷于繁琐的事务之中而不能自拔，被那些管不了也管不好的小事搅得晕头转向而影响了大的决策。但是，也要敏锐地观察和分析一些小事的起因和影响，不要因小失大。但是，一般情况下，不必亲自去处理。
古人云：宁静致远，虚怀若谷。企业领导只有摆脱繁琐的事务，才能站得高，看得远，才能从更高的角度正确地权衡企业经营管理上的利弊得失，才能更好地考虑企业的发展大计和重大决策。当然了，要轻松而又高效地管理企业，实现某种程度上的“无为而治”也需要有一定的条件或基础。企业领导要有一定的理论知识和实践经验，要十分熟悉所管企业的人和事。还要有一定的度量或胸怀。这样，才能熟中生巧、艺高人胆大，从而实现轻松管理。
事必躬亲会削减下属的工作积极性
A和B是某油矿的两个矿长。A矿长一直在基层工作，年富力强，熟悉生产，工作作风雷厉风行，处理事务果断冷静。时间流逝，A矿长在单位里倍受信赖，成为绝对权威，一日不可离开。当然A矿长很忙，每天早上上班提前半个小时到单位，了解夜班生产情况后，思考一下当天要做的事，不久几个副职、各部门负责人陆续来访，汇报工作，有些文件、单据要矿长审阅签字，还有一些不敢决策的问题等待A矿长最后拍板。从上班开始，A矿长办公室人流不断，门口还常有人排队等候。有时要参加各种会议、学习，要到上级领导那里汇报工作。即使人不在办公室，A矿长的心也时刻牵挂着矿里的人和事，经常是电话不断。A矿长日理万机，获得成就感的同时也对下属很不满，下属的无能让他很恼火也很无奈，感叹没有一个人做事让他放心！
B矿长是个聪明而勤奋的领导。首先把矿里的各项工作授权分配下去，同时为了防止个别人牟取私利，所有工作根据其特点在横纵方向上各有把守。比如，成本费用的管理，生产总成本由主管副矿长掌握，层层分解到各采油小队，每个小队长掌控本队的总成本，全矿的单项材料费用又设立专门的材料员控制，在这样的网络中，每个点都处于其他点的约束中，也对其他点产生约束力，形成了“人人有权力，人人说了不算”的有效制衡的局势。因为每个人都处于其他人的监控之下，有困难不是找矿长解决，而是要获得相关人员的认可。比如由于不可抗拒的原因造成成本超支，要增加预算，先要在各小队长、材料员、副矿长等人面前公开提出，没有站住脚的理由是越不过这道防线的。因此，该矿的各级干部都能够把精力放在做好本职工作上，兢兢业业，不敢偷懒。
B矿长经常外出学习，用很多的时间思考管理企业的办法，推行企业文化，让员工对企业产生认同感；实行知识管理，明确员工的岗位责任；同时激发员工的创造性，鼓励员工搞节约成本、提高效率的发明和创新；完善各项制度，检查、考核、激励、堵塞管理上的漏洞。B矿长认为员工才是直接创造利润的生产力要素，因此，学习以外，B矿长用较多的时间与员工沟通，了解员工，关心员工，使员工感到被重视，工作起来更卖力气了。
类似A矿长的例子并不少见。应该说A矿长是个敬业而能干的领导，他从采油工、技术员、工程师、生产副矿长一路干上来，出色地完成了工作，一直是个称职的工人、称职的干部。
但是，A矿长不是一个会干的领导，严格来讲也不是一个称职的领导。领导是什么？领导是一个团队的核心，领导的职责是发挥好下属的能力，指挥整个团队有序、高效工作。一个人的能力总是有限的，A矿长在工作中往往是“眉毛胡子一把抓”，“按倒了葫芦又起了瓢”。而下属诸事请示汇报，不敢决策，久而久之，基层部门经常越级报告，整个单位看起来管理严格，实则秩序混乱。
B矿长的做法无疑是成功的，也是值得领导者学习和借鉴的。首先通过互相牵制保证了授权制度的成功，其次通过完善制度的方式摆脱了“人治”。做到这两点，B矿长基本上成了“闲人”，不必忧心有人玩忽职守和滥用职权，从而有精力思考其他重要的事情，例如，企业的文化建设、知识管理，把员工的剩余精力吸引到创新增效上来，提高了团队整体的战斗力。
领导亲历亲为，不仅造成工作效率低下，还会打击下属的工作热情，甚至造成人才流失。古人说：“自为则不能任贤，不能任贤则群贤皆散。”领导事必躬亲，是对下属工作的不信任。领导不肯放权，下属在工作中感觉自己的价值不被承认，最终导致人才流失。这是一个悲剧——过于能干的领导，导致有才能的下属流失，剩下的是一群不愿使用大脑的庸才，整个团队的战斗力可想而知了。
技巧73挑选理想的授权人选：
授权对象确定的技巧
选好授权者，是授权工作的基础和关键环节。
授权是一项原则性强、政策性高的严肃工作，必须谨慎郑重操作。除了审慎地确定授权范围和程度外，选择好的受权者特别重要，受权者即接受上级所授权力和责任的个人。受权者如果选择失误，出现难以预料的授权后果往往不可避免，还会给领导者留下后患。因而，不夸张地说，选好受权者，是授权工作的基础和关键环节。要选好受权者，必须对准授权人做细致地分析和了解。
准授权人具有什么样的能力、特长和工作经验？他最擅长承担何种工作？是否可以担负管理职责？准授权人目前担负的工作与拟授权的工作关系是否紧密？目前工作绩效如何？准授权人应被安排做何种工作才能尽可能地调动他的工作热情和潜力？哪项工作对准授权人最富有创造性？他对哪项工作最关心、最感兴趣？
现实生活中，具有下面特点的个人，往往是受权的理想人选。
大公无私的奉献者