对于企业而言，要有一套独特的经营方针和共同的目标，并将其通过各种通俗易懂的方式传达给职工，渗透到各个基层单位，使企业形成上下统一的价值观，让职工确立远大的希望和理想。优秀的企业领导人，对企业的未来都能成功地描绘出一幅理想壮观的蓝图，并把它提炼成通俗易懂、人人瞩目的警句，让全体职工充分理解并形成自己远大的理想和希望，为之群策群力，不屈不挠地工作奋斗。
全体人员共同的信念、价值是行动的向导
企业要使自身处于最佳发展状态，团队精神是必不可少的。培养一支具有团队精神的高绩效团队，是企业决策层的管理目标之一。要尽可能使这支队伍趋向于有着共同的目标和期望，有着相近或类似的观念、信念、价值和行为规则，形成一种共同的行为模式，团结共进。
团结共进，众志成城，必须使企业的每个成员都能强烈地感受到自己是雄伟城墙中的一块砖，是不可缺少的一分子。砖与砖之间紧密结合是建立城墙的基础，这种紧密结合就是凝聚力。员工凝聚力是企业发展的源泉和集体创造力源泉。而只有步调一致，凝聚力的作用才能有效发挥。
团队精神的最高境界是凝聚力。全体成员的向心力、凝聚力是从松散的个人集合走向团队最重要的标志。在这里，有着一个共同的目标并鼓励所有成员为之而奋斗固然是重要的，但是，向心力、凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力，来自于共识的价值观，很难想象在没有展示自我机会的团队里能形成真正的向心力；同样也很难想象，在没有明了的协作意愿和协作方式下能形成真正的凝聚力。那么，确保没有信任危机就成为问题的关键所在，而损害最大的莫过于团队成员丧失对组织的信任。
技巧58适当地加入危机感：危机管理的技巧
破釜沉舟策略，实际上是切断人们的退路，产生危机感，以此激励下属奋发进取的策略。
破釜沉舟是人们在危难面前使用的一种极端的鼓舞士气的策略。其极端之处在于，它用置自身于死地的办法来激励士气，团结奋斗，共求同生。这种“置之死地而后生”的方法，对于实现既定目标，往往能起到极大的推动作用。
在中国古代军事史上，运用破釜沉舟最出色的是项羽与秦军的河北巨鹿之战。
秦朝末年，各地纷纷举兵反秦，项羽和他的叔父项梁也在其中。项梁率领大军和项羽等人在山东、河南一带，连续击败秦军，打了好几个胜仗。可是，定陶一战，秦将章邯却将楚军打得大败，项梁也在此战役中战死。章邯击败楚军后，便渡过黄河北攻赵地。楚王命宋义为上将军，项羽为次将军，率领楚军前去救赵。楚军开到安阳（今山东曹县东南），停留不进，直等了46天。项羽忍耐不住，催宋义尽快渡河，同赵军里应外合，打垮秦军。宋义却迟迟不下命令。此时正值冬季，天气很冷，士兵们饥寒交加，而宋义只顾自己吃喝。项羽十分愤怒，第二天清早去见宋义时，就在宋义帐中将其杀死，还割下其人头，号令全军。将领们见项羽杀了上将军，人人惊恐，表示愿意服从其指挥，项羽报告给楚王，楚王即命项羽为上将军。于是，项羽立即行动，亲自率领全军渡河北上。过河以后，项羽命令将渡船全部凿沉，饭锅全部砸破，岸边的房屋也统统烧光，每人只发三天的粮食。项羽以此表示这一仗只有拼命，誓不后退的决心。楚军一到前线，立即将秦军包围，截断了其运粮的后路，经过一场恶战，秦军被打得落花流水，这一战役结束后，项羽召见各地援军的将领，他们都拜服在项羽脚下。从此，项羽便成了抗秦队伍中的首领。
破釜沉舟策略，实际上是切断人们的退路，产生危机感，以此激励下属奋发进取的策略。因此，通过人为的方法制造危机，也是对破釜沉舟计谋的巧妙运用。
日本日立公司以生产家用电器闻名于世。自20世纪60年代以后，由于国际市场对家用电器需求的持续增长，日立公司也发展顺利，产品畅销不衰。为了克服员工的自满情绪，激励员工努力进取，日立公司采用一些措施，人为地制造危机来保持员工的旺盛士气。例如，1974年9月，公司宣布境况不佳，有2.2万名员工需要暂时回家待业一个月，待业者可领到工资80％左右的待业金；1975年1月，公司又决定对4000名管理人员实行减薪，从上层到下层按不同比例减：总经理减15％，部长级减10％，科长级减5％。通过这些手段，使全体员工都感到危机的存在，不敢懈怠，只有不断进取，才能保住工作，保持全额收入。这无异于破釜沉舟，不进则退。
置之死地而后生，如果凡事怕危险而畏道畏尾，则永无出人头地之日。惟有将自身的安全置之度外，勇于面对现实，方能使事业飞黄腾达。
技巧59把工作当事业：
塑造正确工作态度的技巧
只有员工把工作当作自己的事业来做，才会尽自己最大的努力，发挥自己所有的潜能。
只有高薪、高职以及高福利，似乎并不能满足优秀员工的心，那么还要他们什么东西呢？现在越来越多的企业采用“内部创业”的方式来激励员工，因为他们知道，只有员工把自己的工作当作事业来做，才会尽自己最大的努力，发挥自己所有的潜能。
所谓内部创业，通常由具有创业企图与理想的员工发起，在组织支持与默许下，由员工与企业共同承担创业风险，并分享创业的成果。2000年底松下启动的“PanasonicSpinUpFund”（松下创业基金，简称PSUF）就是这类内部创业的代表之一。
首先，松下电器公司一开始拿出100亿日元资金设立松下创业基金（PSUF），明确表示用于支援松下员工的创业，而不仅仅限于员工从事与现有业务有紧密联系的事情。在此基础上，松下公司提出，在今后的3年内，将每年进行3次员工创业计划的征集活动，从资金上保证公司内部创业家的培养和支援。而松下的这一举动也在为其赢得民心的同时赢得了更大的市场。以前松下在影像器材这块仅仅限于销售，在推出PSUF计划之前，菅原淳之是松下公司从事室外大型影像装置业务一个能干的业务员。正因为对市场的熟悉，他对松下公司仅仅销售影像硬件设备感到不满足。
“对于设置了显示终端的用户来说，他们肯定需要能同时提供影像信息传送的服务，两者一起做无疑能获得相乘的效果。”菅原淳之说。但是，菅原淳之当时的地位决定了他没有决策的权力，而随着宽带网的普及，为网络终端提供廉价的动画信息的环境条件逐步完善，这个市场已经开始显山露水。所以当松下公司启动PSUF之后，菅原淳之就感到创业的时机来了。从菅原淳之的身上松下公司也开始发现自己的不足，并开始着手调整自身的一些战略。
这也正是松下创办PSUF的一个目的所在，即松下公司在自身的经营中发现存在着许多的问题，如何在经济不景气中让已经被称为“沉滞呆重”的组织系统恢复活力是松下的燃眉之急。为此，把埋没在公司里的有创新精神的优秀人才发掘出来不失为一个明智之举，而且，当然不能是一个，两个，而是大量的创新人才。通过这些优秀人才所带来的旋风式的头脑风暴，会深深的触动松下沉旧的企业风气，从而彻底的扭转松下的现状。而公司也通过PSUF向员工透出这样一个信息：即培育具有勇于向新生事物挑战的开拓性人才，并尽可能留下他们，让他们成为下一代敢于挑起松下事业重担的精英人物。
在有越来越多的人谈到内部创业体制的时候，总认为这是“替他人做嫁衣”的事情，只要薪酬得当，就能留住优秀员工。但事实是，一般企业对待优秀干部，大多都会给予高薪、高职，以及高福利，但很多优秀员工最后还是离职了，这表明只有高薪、高职以及高福利，似乎并不能满足优秀员工的心，那么还要给他们什么东西呢？
根据心理学家马斯洛的需求理论，应该只有“成就感”了。
换言之，他也想当老板。
那么企业内部可不可能出现两个或者多个老板？答案是可能的，那就是“内部创业”。从表面上看，好像是企业拿自己的资源来成全了他人的美事，但实际上，内部创业不仅可以满足企业的优秀员工想当老板的心态，使企业运作趋于安定，更可以借由制度化的授权，减轻企业负责人的工作负担，是一种让可以让老板及员工双赢的管理制度。
所以，建立企业内部创业体系，解决的不光是优秀员工更高层次的欲望，企业更能通过这些内部创业企业看到自身组织的毛病，反思自己，以及能在有效的时间内探索出一条切实可行的变革之路，也正是由于不断发现问题，不断的调整修正自己的战略，企业才会有继续生存的价值。
技巧60把荣誉留给下属：
塑造员工成就感的技巧
给你的下属更大的空间去施展自己的才华，是对他们最大的尊重和支持。
有一个人在高山之巅的鹰巢里，抓到了一只幼鹰，他把幼鹰带回家，养在鸡笼里。这只幼鹰和鸡一起啄食、嬉闹和休息。它以为自己是一只鸡。这只鹰渐渐长大，羽翼丰满了，主人想把它训练成猎鹰，可是由于终日和鸡混在一起，它已经变得和鸡完全一样，根本没有飞的愿望了。主人试了各种办法，都毫无效果，最后把它带到山顶上，一把将它扔了出去。这只鹰像块石头似的，直掉下去，慌乱之中它拼命地扑打翅膀，就这样，它才终于飞了起来！
每个人都希望用自己的能力来证明自身价值，给他们更大的空间去施展自己的才华，是对他们最大的尊重和支持。不要害怕他们失败，给予适当的扶持和指点，放开你手中的“雄鹰”，让他们翱翔于更广阔的天空。
有一天晚上，索尼公司董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，原来有一份待遇十分优厚的工作。进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位课长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得课长批准。我自己的一些小发明与改进，课长不仅不支持，不解释，还挖苦我癞蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。对我来说，这名课长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我的索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”
这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心员工的苦恼和处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的领导无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛、干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的领导所存在的问题。
这种“内部跳槽”式的人才流动是要给人才创造一种可持续发展的机遇。在一个单位或部门内部，如果一个普通职员对自己正在从事的工作并不满意，认为本单位或本部门的另一项工作更加适合自己，想要改变一下却并不容易。许多人只有在干得非常出色，以致感动得领导认为有必要给他换个岗位时才能如愿，而这样的事普通人一辈子也难碰上几次。当职员们对自己的愿望常常感到失望时，他们的工作积极性便会受到明显的抑制，这对用人单位和职员本身都是一大损失。
一个单位，如果真的要用人所长，就不要担心职员们对岗位挑三拣四。只要他们能干好，尽管让他们去争。争的人越多，相信也干得越好。对那些没有本事抢到自认为合适的岗位，又干不好的剩余员工，不妨让他待岗或下岗，或者干脆考虑外聘。索尼公司的制度就是这样，有能力的职员大都能找到自己比较满意的岗位，那些没有能力参与各种招聘的员工才会成为人事部门关注的对象，而且人事部门还可以从中发现一些部下频频“外流”的领导们所存在的问题，以便及时采取对策进行补救。这样，公司内部各层次人员的积极性都被调动起来。当每个干部职工都朝着“把自己最想干的工作干好，把本部门最想用的人才用好”的目标努力时，企业人事管理的效益也就发挥到了极致。
内部候选人已经认同了本组织的一切，包括组织的目标、文化、缺陷，比外部候选人更不易辞职。