果然不出盖蒂所料，发薪1小时内，那3人不约而同地跑来找盖蒂理论。盖蒂严肃地对他们说：“我已经查过公司的财务报表，发现上年度有好几笔不必要的开支，造成公司好几万美元的损失，但我没有看见你们采取任何补救措施。如今，你们每人的薪水只不过少了5美元，却急不可待地要求补救，这是怎么一回事？”
那3位高级管理者听完盖蒂这番严厉的教训后，感觉很惭愧。有两位很快研究出加强企业管理的措施，加强了成本与利润的核算观念。另一位没有改进表现，不久被辞退了。经过一段时间的努力，这家公司的合格状况迅速得到改善。
有能力降低公司的运营成本，是卓越管理者人提高利润所采取的重要方法之一。从这个角度上说，降低成本应该是管理者的重要职责，并应将成本的降低程度作为自己才能高低的表现。但是，很多管理者并没有认识到这一点，他们往往会等到经营形势极其严峻的时候才想起来降低成本是提高利润之最有效、最便捷的方法。
如果企业只是削减成本而没有建立恰当的成本控制体系，几年后肯定会重新出现多余成本，因为成本决不会自动下降。成本控制要求逐步提高每一项工作的生产效率。有效的成本控制是企业在激烈的市场竞争中成功与否的基本要素。成本控制不仅要开源节流，最重要的还是要将之形成一个体系，并把它当成长期策略进行下去。
§§§第11节利润不是企业的首要目的
企业需要把盈利放首位
企业的投资要能够盈利，获取利润虽然不是企业组织在社会发展中所要履行的唯一任务，但盈利绝对是第一任务。这是因为，无论是企业承担社会责任，还是自身的发展需要，都必须依赖于经济资源的剩余。而这些经济资源的剩余就是企业的利润。因此，企业管理者必须把创造利润放在首位。
以郭士纳为例。1993年郭士纳就任IBM公司董事长和首席执行官。郭士纳的加盟，对IBM有着重大的突破意义——他是IBM第一次从本公司之外引进最高管理者人。当时的IBM形势不容乐观，公司的各条战线和各大板块都存在着致命问题。郭士纳上任后采取的第一项措施就是裁员——这就是空降高管的好处，因为是外来者，在公司内部没有枝枝蔓蔓的人际关系，裁起人来，毫不手软。
郭士纳在一份备忘录中记载了当时自己出台这项措施的真实心境：我知道你们中的很多人多年来一直效忠于公司，对这个公司很很深的感情，令你们没想到的是，到头来却被公司评价为多余的人，这一定令你们很生气。我知道这对大家来说都是痛苦的，但我深切感到裁员就是公司最希望我干的事情，并且所有人都知道采取这一措施是必要的。
裁员措施与IBM一贯坚持的企业文化精神相违背——不解雇是IBM企业文化的重要支柱，IBM的创始人托马斯？沃森及其儿子小沃森认为，不解雇政策可以让每个员工觉得安全可靠。但是，现在郭士纳所采取的政策使公司上下发生了翻天覆地地变化，他总共辞退了至少35000名员工。
我们必须承认郭士纳的措施是正确的——经过他的整顿和改革，IBM在短短6年内重塑了企业的伟大形象，走上了迅速崛起的复兴之路。郭士纳提醒了我们，虽然盈利是任何企业生存和发展的根本目的，但是促进企业盈利目标的实现，却是公司上下共同的责任。
作为企业组织的一名成员，任何员工都要为公司创造财富。松下幸之助曾经说过：“赢利是整个社会繁荣不可或缺的义务和责任。假如干不能赢利的工作，还不如一开始就不干，也没有必要干，因为干了也没有任何意义。”这就要求组织成员必须把促进组织创造利润作为最大职责。
杜邦集团创始人亨利·杜邦宣称：“企业利润高于一切。”所有杜邦家族的男性成员假如在杜邦公司工作一段时间之后被认定为无法为促进公司创造效益提供支持，就会被要求退出企业。在亨利·杜邦眼里，只有家族服务于企业，决不让企业服务于家族。不能为组织创造利润，那就是组织的累赘，是公司的冗员，为了公司发展的需要，这部分人必须被清理出去。
创造利润对于任何公司而言都是一样重要的，都是必须秉承的首要发展原则。而利润的产生必然仰仗于组织成员的付出和努力，企业的兴衰成败、收益多少都与成员的努力紧密相连。当每一名组织成员都把创造利润作为自己的最大职责和神圣使命，并为达成职责和使命创造性工作时，这个组织将会迎来更大的利润和更广阔的发展空间，组织成员也将获得更大的收入和成就。
高利润率都是诱惑的陷阱
利润都是有陷阱的，尤其是短期利润的诱惑常常会使企业丧失了获得长期利润的源泉。这是因为对短期利润的追逐会使企业的有限资源越摊越薄，越来越稀释主业的供给。在日益专业化的竞争中，每个产业链上都汇聚了大量虎视眈眈的竞争者，企业最终会因为资源分散而遭受失败。
顺驰集团的失败就是个典型。1994年孙宏斌在天津成立顺驰公司，主要从事房地产中介业务，一年后将业务范围扩展到房地产开发。2002年顺驰首次异地开发房地产，由此进入快速发展阶段。
2003年9月，顺驰在上海、苏州、石家庄、武汉等地获取项目，迈出其全国化战略的坚实一步；同年10月，第一个异地项目—“顺驰·林溪乡村别墅”在北京正式亮相；同年l2月，顺驰取得了北京大兴黄村卫星城l号地的开发权。
2004年顺驰实现了100亿元的销售目标，储备的土地面积达1200万平方米，员工急剧膨胀到8000人，同时开发着35个项目。短短十年间，顺驰已发展成为中国房地产行业中极具影响力的企业，累计操作房地产项目57个，销售面积近500万平方米，累计实现销售收入近200亿元。
但顺驰良好的发展势头并没有持续太久。2004年的疯狂扩张导致其2005年的销售收入必须达到100亿元才能弥补现金流不足。不幸的是，2005年顺驰只有80亿元的现金回款，资金链迅速紧张。与此同时，国务院为控制日益高涨的房价出台了一系列宏观调控政策，顺驰重点投资的华东地区深受调控影响。其中，华东的重点项目苏州凤凰城的销售骤然下跌，每个月2亿元的销售回款任务几乎没有实现过，最差时每个月只能完成1000多万元，欠苏州政府的土地款高达10亿元。
面对日益恶化的形势，顺驰开始自救，但谋求的多渠道融资进展却不顺利。随着上市梦想的破灭，顺驰只好接受被收购的命运。2006年9月5日，顺驰中国控股有限公司以人民币1（2）8亿元出让其55%的股权给香港上市公司路劲基建有限公司；2007年1月23日，路劲基建有限公司宣布再投13亿元收购顺驰近40%的股权，从而持有顺驰近95%的股权。曾经辉煌的顺驰神话就此终告破灭。
市场也是讲究平衡的，当企业开始为追求高额利润而进行规划时，事实上你已经开始失去捕捉未来商机的机会，企业的资源和条件是有限，当所有资源都在为追求高额利润努力时，企业也就全部或者部分放弃了对未来商业的机会的关注。
省钱就是最好的挣钱
管理领域限于内部的假设意味着管理只关心成本或者努力工作。因为工作是存在于一个组织内部唯一的事物，同样，组织内部的一切都是成本中心。但是，任何企业的经济成果只会存在于外部。所以对企业而言，控制企业内部消耗，减少运营成本就是增加企业利润空间，省钱就是挣钱。
洛克菲勒是美国的石油大王，他拥有的财富无人可比，但他深深懂得节约的重要性，洛克菲勒经常到公司的几个单位悄悄查看，有时他会突然出现在年轻簿记员面前，熟练地翻阅他们经营的分类账，指出浪费的问题。又如在视察美孚的一个包装出口工厂后，确定用39滴焊料封5加仑油罐（而不是原先的40滴）的标准规格，也是很著名的事例。
正是由于洛克菲勒的这种始终如一的注意节约，美孚公司才取得了如此辉煌的财富。节约使成本降低，这样既增加了利润，也提高了企业竞争能力。美国钢铁大王卡内基就曾说过：“密切注意成本，你就不用担心利润。”在他的一生中，从未为利润担心过，因为他最注重的就是节约成本，省却每一笔不必要的开支。卡内基在商海中纵横一生，他从来没有忘记节约，一辈子坚持最低成本原则。
19世纪50年代，成本会计制开始在美国铁路公司中最大的宾夕法尼亚公司中实行。这种会计制度能保持准确的记录以便在经营、投资及人事等方面作出决策，核算成本耗费和收入情况，以便判明是否赢利。卡内基是一个有心人，他认识到这一方法是做生意的一条最基本的要诀，于是，在宾夕法尼亚的7年中，他学习并熟练掌握了成本核算知识。
在他后来从事钢铁业中，成本会计知识得到了最大限度的运用，他也因此获得了大量的利润。在生产中，他灵活地运用成本会计知识，处处以最低成本来衡量，使卡内基钢铁厂获得了不菲的利润，生产效应也得到了大大提高。他的工厂生产第一吨钢的成本是56美元，到1990年时降为1（1）5美元（这年年利润为4000万美元）。这一切都归功于他那“密切注意成本，就不用担心利润”的经营哲学。
如何卓有成效地控制成本？这就需要管理者时常问自己，“如果我们去掉这一工作环节，企业大厦会不会轰然倒塌？”如果答案是否定的，那么企业就完全可以去掉这一环节。公司经营的目的当然是为了赚钱，因此管理者应该努力地采取措施，切实有效地减少内部消耗，以此赚得最大的利润回报。
资源配置要着眼于未来利润
在全球经济一体化的今天，所有企业都面临着高新技术、信息化和全球化的挑战。市场竞争的频次越来越快，企业在发展到一定程度之后，应该善于着眼于未来进行战略调整。这是一个趋势。竞争日益激烈的市场要求企业要善于为未来布局，企业只有着眼于未来利润进行资源配置，才能赢得未来。
沃尔沃把轿车部分出售给福特，专做大型货车；IBM把多年亏损的PC部门出售给联想，这些事例都证明了这个道理。在市场不断变化的过程中，对于企业而言，做加法也好，做减法也好，都是适应市场的需要。一个具有全球战略眼光的企业家，会对自己产品在全球的地位随时进行动态分析，然后确定自己的核心竞争力在哪儿，自己做什么产品，保持什么样的品牌战略。
2007年，万科的新标志取代了伴随它走过19年的老标志。这时人们都已经淡忘万科曾经是一家以电器贸易起家的多元化公司。1993年万科的业务曾遍及十多个行业。当时万科希望到香港发行B股却因为业务线过长而受到讥讽。然而这样一个苦苦探索的企业，在选择了一条正确发展道路后终于获得了成功，王石可谓功不可没。
万科董事长王石曾感慨地说：“从海拔8848米的高度俯瞰能看到什么？其实，登顶那天云雾弥漫，可见度很低，啥都看不到。做企业比登山更难。两者不同在于，一个是丈量自己的高度，一个是丈量企业的高度。两者相同在于，在信念和目标下，定位自己的脚步，选择正确的路线前行。”
1993年春节后，当其他企业认为“不能将鸡蛋放在同一个篮子里，需要多产业发展，广区域布局”时，王石发现，万科利润的30%来源于房地产，在他看来，房地产这一块并非最大，但是在它的发展速度最快。于是，王石带领万科的管理层找了个安静的地儿召开会议，大家既不谈指标，也不谈利润，而是提出了将房地产作为公司的发展方向。
这个发展方向在业内引起广泛争议。而王石始终认为将来市场发展趋势是专业化。他一步步减掉万科正在赢利的各种业务：零售、广告、货运、服装、家电、手表、影视等数十个行业。曾经长袖善舞的万科选择轻装上阵，单盯着一条住宅开发的路往下走。2008年，在他提出专业化发展的第十四年，万科成为中国房地产行业内的龙头老大，其规模之大令其他企业难以抗衡。王石也成为最有影响力的商界人物。
不着眼于未来进行思考，必然被未来所抛弃。管理者只有突破对短期利润的关注，从更长远的角度来审视企业的资源布局，才能使企业基业长青。