书城励志会做生意的人有1%和你不同
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第29章 会做生意的人,在管理用人上有1%和你不同(2)

什么样的老板就有什么样的企业。经营企业就是经营人,好老板要学会小事糊涂,大事认真。一家企业能不能做强、做大,跟老板的做事风格有很大的关系。为什么有的企业一直做不大呢?因为这些老板的心胸太小,他只把自己当人看,其他的外人他都不信赖。

他们对其他人的人品也不放心。所以,大事小事他都是自己在忙。结果呢,老板的工作越忙,整个企业的工作效益越低。信任员工提高员工积极性经营企业就是经营人,经营人的关键在于老板要懂得做人。好老板要学会小事糊涂,大事认真。当然,这种糊涂不是老板真的很糊涂,而是老板需要学会装糊涂,要信任员工。老板不能太斤斤计较。你一定要学会睁一只眼闭一只眼。不要老是盯着小细节不放,不该管的事不要管。因为世上没有完美的人和完美的事,人生不如意十有八九,所以,老板不要总是抱怨这里不如意那里不如意。不是说钱花得太多了,就是说事情没办好。这样会严重打击员工工作的积极性。

一家企业老板之所以累,没有别的原因,就是因为他不信任人。自然就没有人愿意为老板分忧解难。最后老板累死,员工玩死,企业等死。好老板要学会欣赏人肯定人。即使有些小问题,也要多包容,提醒他们下次注意做好。千万不要把问题扩大化,否则,企业里没有员工忠心为您干活。

抓大放小拓展员工潜能老板是做最重要的事最紧要的事,而不是一天到晚在忙些鸡毛蒜皮而毫无效益的事情。一个好老板一定要学会抓大放小。企业什么是大事情?什么是小事情?老板要做好分工。老板做未来的事情,经理做现在的事情,员工做过去的事情;未来的事情是战略,现在的事情是管理,过去的事情是操作;老板需要面向未来,而不是纠缠过去。企业的成败关键不在员工而在老板,如果老板的方向错误、战略失误,员工再认真工作也无法挽救。如果老板一天到晚在车间里忙着“救火”,那么,他哪里有时间思考企业的未来呢?因此,老板需要根据企业的大小慢慢地放权。

企业老板为什么要大事认真呢?因为企业的人力、物力和财力都是握在老板手中,老板的每一个决策不是让企业越做越大就是让企业越做越小。一个员工出点小差错不可怕,而战略失误比贪污更可怕。企业必须先做正确的事,才能把事情做正确。错误的决策,执行越到位企业损失会越大。所以,企业老板做大事一定要认真,没有准确的信息、足够的把握,千万别盲目投资、收购、转行、转向。这些战略性的决策直接决定企业的生死存亡,老板一定要谨慎行事,千万别意气用事。企业发展的过程也是老板成长的过程,如果一个老板一天到晚只知道抓小事,那么,他就没有时间和精力做大事。也没有员工为你卖力,“水至清则无鱼,人至察则无朋”。

★会做生意的人,最善用糖罐子把别人灌醉

对中国人来讲,金钱不是最好的诱因。中国人往往是:你给我钱,我不拿白不拿,但是想让我多付出,我还是不干的。你不要以为说我给他钱,他就会做,不见得。中国人最有效的诱因,其实是一件很容易做到的事情,那就是看得起他。你只要看得起他,给足了面子,他是完全没有抵抗力、随便你摆布的。请记住这一点。

所以对中国人来讲,“高帽子”政策是非常管用的。完全可以见人送一顶,反正这是不花钱的。有一个人死了以后,到阎王爷面前去接受审判,阎王爷把惊堂木一拍,说“你这个家伙一生都在拍马屁,见谁都送高帽子,真是可恶之极”。那个人说:“没有这回事,如果他们都像阎王爷你这么有尊严,我会送他高帽子吗?”阎王爷一听,说:“免你死罪。”阎王爷又拿高帽子给自己戴上去了。你再怎么骂人家,最后你给他一戴高帽子,他就晕头转向了。

人和动物是不同的,其中最大的不同之一,就在于万物之中人的自主性、创造性最高,人性需要受到尊重。如果把人当做一种资源,他就没有自主性,就没有尊严,也就表示看不起人,这实在是一种大不敬。

“敬”就是让对方感觉到他受到尊重,而人力资源则无法显示对人性的尊重,所以我们是公开反对人力资源管理的。我们不主张公司设人力资源管理部门,相反,应改为组织人员发展部门。因为组织是由人员组成的,它不是由物料组成的,人员有潜力,都需要发展,我们一起来共求发展,而且要和组织的成长同步,大家就会都有面子,这是非常人性化的。目前有些公司已经将人力资源管理改为组织人员发展,这是很值得高兴的。

老实讲,中国人最要紧的就是面子。现在很多做学问的人都会说“面子不重要”,那是他不了解人性。一个人活得连面子都没有,那活着为了什么?人与动物的最大不同,就是人有面子,动物没有面子,就差这么一点而已。

通过研究,可以发现一个爱面子的人很好管。一个不爱面子的人,你是拿他一点办法都没有的。如果一个人连面子都不要了,你就无从管理了。人可以“理”,就是因为他爱面子。我们千万要了解这一点。说难听点,就是我们要利用人类的弱点——爱面子,然后你就捧捧他,安慰安慰他,多听他的意见。多听人家的意见,是非常管用的。你最后不一定听他的,但是你给他讲话的机会,他就很高兴。

台湾有一家纺织公司,想到菲律宾去投资。有一次,该公司的董事长居然问一个扫地的工人,说:“老王,我们公司想去菲律宾投资,你觉得怎么样?”老王就回答说没有意见。扫地的工人走了以后,有人就问董事长:“你干吗问他?”他说:“我明知道他没有意见,但我还要问他,这样他就很有面子了,然后他出去就可以对别人吹牛了,以后扫地就会扫得更干净了。”这位董事长就是一个非常懂得人性的管理者。

中国人问你问题的时候,其实他基本上是不会听从你的意见的。他只是争取你的支持,争取你的同情,让你觉得有面子,如此而已。西方人问你意见,就是想听你的意见。我们很多行为和西方人是不一样的。千万不要把西方人的行为,硬套在中国人身上。我们许多中国企业盲目学习西方,讲求人力资源,把人归由人力资源管理部门管理,没有掌握到中国人的内心世界,这是比较麻烦的事情。

管理要有效,一定要配合人性的需求,顺人性而为。西方的人性论,比较喜欢从看得见的部分,譬如性向测试、智力测试、人格特质等来加以评鉴。我们不相信那样做对中国人是有用的,因为在做实验、做测验的时候,我们的心态和西方人是完全不一样的。西方人是你问什么,他是什么就答什么,中国人是不会的。中国人是你问什么,他先想怎么样答会分数高一点,就怎么样答,跟他自己一点关系都没有。因此测验出来的结果一般不会十分准确。所以,尽管调查问卷是一种很好的方法,但对中国人来说是没有太大用处的。

如果你问西方人:“大家对我们提供的午餐满不满意?”他们是很客观的,满意就说满意,不满意就说不满意。中国人不会这样做,中国人会想:如果说满意,那明天的午餐就可能更差了;统统说不满意,明天的午餐才会改善。如果问收费是不是太高?中国人一定会回答说太高,没有人会说低的。西方人是比较冷静、比较客观的,他有什么就答什么,希望这个资料有一个公正性的结果。中国人是考虑有利性大于公正性,而对自己有利才是最要紧的。

但中国古人早就知道了这一套道理。我们的管理人性化,就是要把人员的“向上心”激发出来,满足人员的自尊心,让人员在情绪稳定的环境下,心怀实现企图的希望。

中国人有一个非常重要的心理,就是他永远不认输。因此我们要好好地利用这种不认输的心理,来诱导员工把工作做好。中国人最不接受的就是威胁利诱。孟子曰:“富贵不能淫,贫贱不能移,威武不能屈,此之谓大丈夫。”我们常常讲,你对我客气一点,我还听你的;你对我凶,我就是不听你的。中国人最怕被人家说“人为财死”,你给我一点钱就想把我买了,我有那么笨吗?我们中国人很多想法,和这种威胁利诱是刚好相反的。

怎么样才能让中国人很高兴地做事情呢?千万记住以下三点:

第一条,他只能卖力,绝不卖命。卖力可以,卖命不干;流汗可以,流血不行。

第二条更妙,做事不坐牢。做事可以,坐牢不行。所以凡是违法的事情,你让他去做,他多半不会去做的。

第三条,人性化管理的重点,在“理”他而不要“管”他。中国人不喜欢你管他,所以你要理他,不要管他。你看“管理”有两个字,中国人只能理,不能管。你管他,他很生气;你不理他,他更生气,因此你只“理”不“管”就好了。

管理的对象是人,对人只能多“理”,而且还要少“管”。把人当做人看,尊重其个性,发挥其理性,使人员在身心健康的快乐中,产生最高的工作效益。

★会做生意的人,用“我们”的字眼代替“我”

俗话说:“一个篱笆三个桩,一个好汉三个帮。”在我们今天的社会里,要想靠单枪匹马笑傲江湖是越来越难了。每个人都需要合作伙伴,“红花还要绿叶扶”,就是说现代人要有合作意识,共同创业。可惜的是,有的人不善团结,没有合作精神,而更擅长于“窝里斗”。

在商战中,就非常重视合作,他们认为一个旗鼓相当的合作伙伴是成功的一半,而二者之间的团结互助更可以扬长避短,增大双方力量。但是并非所有的人都值得我们去合作去团结,并非所有的团结合作都会成为我们成功的基石。那么什么样的人或事去团结才有助于我们的成功呢?的回答是明确的:他们愿意和知识渊博、精明能干有雄厚实力的人合作。总之,并不是所有的团结都可以成为成功的垫脚石,而是团结的对象如我们人类找对象一样,各自有不同的标准和不同的需要,不能一概而论。但是我们必须记住,不学无术,没有特长的不应团结;对人持怀疑态度,不以诚相待者不可团结;善于巴结逢迎、见风使舵者不能使用;思想僵化保守,不能跟上时代节拍且一意孤行的人不能团结。

然而,现实生活中的真正的团结伙伴有时是很难找到的。创业时,团结者彼此可能尚且能够同甘共苦、同舟共济,但一旦有了胜利果实,彼此就会为各自的利益争个面红耳赤,最终可能不会为其带来成功,甚至有可能引向失败。所以,这就需要我们能够正确的选择好合作伙伴。

二十多年以前,乔布和沃滋是在同学的一家车库里结识的,当时他们都是中学生。这两个电脑迷想要一台“8800”,可是一时又凑不起钱,于是决定自己动手装。乔布和沃滋卖掉了自己的一些东西,凑起钱准备装100套“苹果-Ⅰ”计算机板,然后每台售价50美元,可赚回2200美元,正好够他们的本钱。“苹果-Ⅰ”是沃滋设计的,目的是降低成本。乔布拿着样品到当地的电脑商店去兜售,这家商店只订了50台。他们说,社会上大部分人不是想买散装件,而是想买整机。这给了乔布最重要的市场信息,而当时乔布仍无意做企业家。

这家商店的经营者却是个有心人。为了敦促乔布去设计制作微电脑整机,便把“苹果-Ⅰ”故意装在了一只粗糙不堪看起来很没有档次的木头盒里。当乔布再次到这家商店去的时候,他们就给设计者乔布展示出了带有木头外壳的“苹果-Ⅰ”,这促使乔布下决心去设计制作美观的外壳。乔布和沃滋终于决定设计、生产完整的微电脑了。这就是后来著名的“苹果-Ⅱ”。

乔布和沃滋原来都是技术人员,当他们决定自己开公司后,首要的问题是筹措资金。这时,风险企业家开始光顾这两位年轻人了。来光顾的第一位是唐瓦伦丁,他是乔布和沃滋的老板介绍过来的。瓦伦丁来到乔布家后,看到乔布穿着牛仔裤,散着鞋带,留着披肩长发,蓄着一脸大胡子,怎么看都不像是一位创业者的样子。瓦伦丁先生觉得不妥,终于未敢问津,而把乔布和沃滋介绍给了另外一位企业家——英特尔公司的前市场部经理马克库拉。这是一位精明练达的风险企业家,对微型电脑业务十分精通。

这位38岁的富翁来到乔布的车库里,仔细询问并实地考察了“苹果”的样机,提了一大堆问题。最后问起了关于“苹果”电脑的商业计划。乔布和沃滋对买卖一窍不通,两人当时面面相觑,说不出一句话来。可是马克库拉独具慧眼,看出了这两个小伙是不会让他失望的,于是他告诉乔布和沃滋,一个详细的计划是吸引风险资本所必须的。此后,马克库拉给他们俩上了两星期的管理课,他们三个人日夜工作,制定了一项“苹果”电脑的研制生产计划。

马克库拉首先将自己的9万美元先期投入,又帮助乔布和沃滋从银行取得了25万美元的信贷。接着,他们三个人又带着计划去马克库拉熟识的风险投资家那儿去游说,吸引了另外60万美元的资金。至此,苹果公司吸引了接近100万美元的风险资本。他们聘请了33岁的迈克尔斯科特当经理,因为他熟悉集成电路生产技术。马克库拉、乔布任正副董事长,沃滋任研究发展部副经理,苹果微电脑公司就这样正式开张,走上了它飞速发展的道路。

乔布和沃滋,以及商人唐瓦伦丁,再到后来的马克库拉,这些人之所以能够成功,就是因为他们相互团结、合作与沟通的结果,把原来的我变成“我们”。如果乔布和沃滋没有遇到马克库拉,不仅没有他们后来的成功创业,包括微电脑的历史恐怕都要重写了。如果他们在遇到后,并没有想到要团结起来,那他们中任何一个人都不可能有后面的伟大成就。正是由于他们之间的团结为他们建立了通往成功之路的基石。

一个人的才智和力量总是有限的。很多财团家族世世代代都非常重视团结的力量。他们认为,散居在全世界的同胞之间的交流就是获得诸多成功的基础。建立人际网的媒介就是精明人教的教义。按照精明人教的规定,安息日是不能工作的,也不能谈论工作,必须中断旅行安静地休息。如果旅行中的到了一个安息日中的社区,那里的人就会留他住宿,并且准备丰盛的饭菜。通过这样的行动,自然就建立了人际网,经过长年累月的积淀,就变得非常牢固了。

这样一个通过安息日建立起来的人际网,让人际网中的可以在必要的时候团结起来实现各自的理想,为他们积累强大的人脉,进而产生极大的财脉的方法,为日后的经商成功奠定了极坚固的基石。因此,我们在日常生活中,也应该注重团结的重要性,而不应该盲目的只是自我解决,不去想着依靠他人的力量、依靠团结的力量将我们紧紧地拉在一起,只有这样我们通往成功的垫脚石才可能越来越坚固。

★会做生意的人,以身作则,用自己作为下属的标杆

“领导就是要带领其他人走到他们从未走过的地方。”“领导”涵义有两层意思:一是要带领他人,二是要走到没有做过的地方。做一个好的领导,就必须具备三条:看到未来、相信未来、传播未来。

领导具体做些什么?或者说我们要做些什么才能够影响到别人?