这则故事说明了什么呢？说明都站在一边，并不是好事。领导独断专行，讲真话者受到排挤、孤立，谁还愿意讲真话呢？管理者要听到真话，就必须以开放的心灵容纳别人的想法，有民主的作风，让群众想说，敢说，真正做到言者无罪，闻者足戒，畅所欲言，各抒己见。
另外，管理者应该认识到，敢提意见的人，并非对自己有成见。多数敢提意见的人，是相对有事业心、进取心、责任感强、思想敏锐、关心工作的人。老子说“真言不美，美言不信”。真话未必中听，中听话未必真实。一些意见可能偏激、不全面、不正确，甚至个别人可能意气用事，发泄不满。管理者要有气度、有雅量，辩证地看待，不能因与自己意见不合而抱成见。要有实事求是的精神和宽广的胸怀和度量，听到一些过激的语言时，不要气恼，要宽容、忍让，耐心地让对方把话说完，然后再心平气和、实事求是地说明情况，分清是非，这样才不至于堵塞言路，表明自己提倡、赞赏、鼓励、支持说真话的态度。当然，在听取不同意见或反对意见时，也要分清真伪，搞清凿凿之言、肺腑之言和毫无根据的谎言。要分清好坏，搞清金玉良言，别有用心的谗言。要分清虚实，搞清不含水分的实在话，毫无意义的空话和言过其实的大话。
只要管理者放下架子，多一点人情味，以诚相待，平易近人，和下属交朋友，就能以自己的真情换来部下的真心。
艾德华定理
英国BL有限公司前总裁M.艾德华说：“高级主管如果不能互相信任，任何集体领导都不会有好的效果。”这被称之为艾德华定理。
从前，某个国家的森林内，喂着一只两头鸟。名叫“共命”。这鸟的两个头“相依为命”。遇事向来两个“头”都会讨论一番，才会采取一致的行动，比如到哪里去找食物，在哪儿筑巢栖息等。
有一天，一个“头”不知为何对另一个“头”发生了很大误会，造成谁也不理谁的仇视局面。其中有一个“头”，想尽办法和好，希望还和从前一样快乐地相处。
另一个“头”则睬也不睬，根本没有要和好的意思。
如今，这两个“头”为了食物开始争执，那善良的“头”建议多吃健康的食物，以增进体力；但另一个“头”则坚持吃“毒草”，以便毒死对方才可消除心中怒气！和谈无法继续，于是只有各吃各的。最后，那只两头鸟终因吃了过多的有毒的食物而死去了。
在一个组织内，如果领导之间的合作没有处理好的话，组织的命运就值得担忧了。有了好的领导集体，才会有好的集体领导。历史上也有这样的例子，明朝万历皇帝因为与文官对抗，消极怠工达三十年之久，最终使得文官集团变得四分五裂，大明帝国也走到了尽头。
1582年，元辅张居正去世。张居正生前整治财政，也是万历的老师，深得信任。但他过于集权，为推行新政树敌太多。死后即遭清算，英名俱毁。这一切使年轻的皇帝感到，他对张居正的信任是一种不幸的历史错误，以致接下来的几个月里情绪陷于紊乱。
1585年张居正一案落实之后、1586年初常洵尚未出生之前的几个月真是一个极好的契机！当时的万历皇帝真是精神焕发、励精图治；对首辅申先生（申时行）提出的要求也全力以赴，极为难得。然而这机缘却又这样地短暂，稍一忽视，“万历之治”就一去而不可再得。臣僚们放肆的奚落、东厂和文臣的相互攻击大大伤了皇帝的心，皇帝的激情一天天磨灭。他本来已经对早朝和经筵感到极度厌倦，至此他拿定主意，今后再也不愿意公开接见这些不诚实的、口是心非的臣僚了。这一切大大超出申时行的始料所及，他的“大事化小，小事化了”的办事方针，尽毁于年轻人的不知世务，轻举妄动之中。
更大的矛盾始于1586年初，郑贵妃生下皇三子朱常洵。既为爱人所生，万历就动了立常洵为太子的念头。但他的文官不容许他废长立幼，按本朝传统当立长子常洛。这一愿望不能实现，遂使他心爱的女人郑贵妃为之悒郁寡欢。皇帝决心以顽强的意志和臣僚们作持久的对抗，臣僚不让他立常洵为太子，他也不立常洛为太子，甚至不让常洛举行冠礼以便向翰林院的官员就读。像这样，双方坚持达十年之久。
迫于强大的舆论压力，他不得不放弃自己的打算。但是他的屈服是带着仇恨的。皇长子被封为太子，皇三子被封为福王到河南之国，从此皇帝的心灵上就留下了永久的伤痕，他的臣僚再也没有机会能使他按照他们的意志执行他的任务了。皇帝仍然是皇帝，但是再也不愿意做任何事情使他的文官快意，像这样又二十年。
1587年以后的内外形势并不平静，杨应龙在西南叛变，孛拜在宁夏造反，日本的关白丰臣秀吉侵占朝鲜，东北的努尔哈赤在白山黑水间发难，但内外兵事都没有像建储一事能在廷臣中引起这么多的纷纷扰扰。到1587年，万历已年满23岁，登上皇帝的宝座也快有15年了，和廷臣的对抗也已经有一年了。
大量的研究和企业实践表明，不团结和不协调，是中国企业中存在的重要痼疾，特别是在高层管理者之间。企业高层管理者是制定发展战略、进行绩效和对利益相关者管理评估等实际操作的群体，由于在成员构成方面的差异性和层级结构上的特殊性，加上华人中不服输的“鸡头”文化的影响，在高层管理团队成员间更容易产生误解，而误解一旦产生，就难以形成有效沟通，由此所造成的损失比一般员工间产生误解所造成的损失要大得多。
单单从我国著名企业由高层更迭所带来震荡频率及作用程度来看，每年都呈上升态势，有些则是多年恩怨，有些则是不断出现。譬如联想、华为、科龙、TCL、创维、长虹、伊利、方正、健力宝等许多企业，尤其以原科龙、TCL、长虹和原健力宝为典型代表，个别企业甚至造成了巨亏。也有许多企业具有一定的抗风险的能力，保持了较好的发展势头，但某些企业的震荡，并没有在可控制的范围内，造成了巨大的亏损，依靠银行财团的输血才能持续企业的生命，还有某些企业则不断被并购，而且又不断留下财务黑洞。
所以，在高层团队中营造公开交流、团结协作的氛围，倡导“谈心谈话”，避免沟通障碍造成的损失，就显得十分必要。万科董事长王石先生说：我是个职业董事长，我领导万科的秘诀，就是不断地交谈沟通——与投资人、股东、经理层和员工。
格瑞斯特定理美国企业家格瑞斯特提出：杰出的策略必须加上杰出的执行才能奏效。
美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位管理者的成功，5%在战略，95%在执行。”
美国航空公司是美国最大也是最赚钱的航空公司之一。功劳归功于它的执行长官罗伯·柯南道尔及其管理团队所采取的一系列策略：执行高品质的服务体系等管理制度。
美国“奇异”公司最年轻的执行总裁韦尔奇在管理上以结果为导向，重视“底线”
和结果：公开宣称凡是不能在市场上持续前两名的实业，都会面临被卖或被裁撤的命运。韦尔奇依据公司制度，裁起员来，绝不手软。当然，“奇异”公司的很多员工抱怨韦尔奇的管理模式：要求太严。但是，执行结果导向的管理有利于员工自己挤、砸自己的柠檬汁，全身心地投入企业事业。
没有执行，一切都是空谈。制定全面而细致的管现制度固然重要，但要有一批能长期不懈、不折不扣地去执行制度的人，却更难能可贵。武汉广场六年蝉联全国零售业单体经济效益冠军的成功秘诀，就在于每天都切实地履行这种可贵的执行精神。这里有武汉广场关于管理执行的两个小细节：
细节一：武汉广场的管理非常细致，为了控制物业成本，全场营业照明的开关时间也按照科学的方式进行规划。在开门营业前3分钟，场内的照明设备才全部打开。而在此之前，场内仅提供柜台的基础照明，以供员工进场做各项开门准备工作。
细节二：在促销活动结束后，客户都会将多余的商品及奖品，从武汉广场的周转仓中退出来。每次，武汉广场5号门、6号门的保安及电梯管理员都会按照规定，不折不扣地执行公司关于退货的管理制度流程，非常认真地检查他们的退货清单，并一一核查相关的签批程序，确定无误后，才有礼貌地让客户通过。