它对组织的特征、形态和目标的要求是：努力消除人情关系、权本位和钱本位在组织中的消极影响，积极营造一个能力型组织，使组织的制度、体制、管理、运行机制、发展战略和政策等，都要围绕有利于充分发挥每个人的能力来设计、运作；努力消除维持型组织，建立一个创新型组织，逐步实现文化创新、制度创新、组织创新和技术创新；努力消除经验型组织，将组织改造成一个学习型组级，即从组织结构、形态和制度设计到组织成员的理念、价值观、态度、心理、思维和行为，都应具有强烈的自我组织、自我调整和自我完善的能力。
它对组织成员的要求是：各尽其能、各尽其才、各尽其用，通过自觉地学习和实践，不断提高和发展自己的能力，通过工作实绩验证自己的能力。
建立能本管理激励机制主要有：
1.岗位匹配机制
管理学家泰勒说过，只要工作对员工是适合的，他就是第一流的工人。潜能开发中一个重要的机制是个人与岗位相匹配，通过岗位匹配达到开发潜能的理想效果。企业员工与岗位相匹配，蕴含着三重相互对应的关系：一是每个岗位都有特定要求与相应的报酬；二是员工想胜任某一岗位，就应具备相应的才能与动力；三是工作报酬与个人动力相匹配。岗位匹配可使企业增强对员工的吸引力，迫使员工提高工作业绩，达到员工对岗位的满意度，开发员工的潜能，使企业形成一个充满活力的系统。
2.动态管理机制
人力资源管理中有一个著名的鲶鱼效应，其运用到企业中便是动态管理机制。企业中的员工如果能横向流动、纵向流动，能左能右、能上能下，岗位互动、择优上岗，就可以形成工作经验与工作方法的交流效应，形成不同信息、观念和思想的交流，同时使员工对工作产生新鲜感，使命感、满足感，使组织机构增添活力，形成开放性的系统结构。相反，如果一个企业没有一定比例的员工流动，那么人的潜能就会被封闭，创造性就会被禁锢，企业就会进入死亡状态。
3.结构功能机制
众所周知，同样是由碳元素构成的物质，可以硬如金刚石，也可以软如石墨，何也？因为其中碳原子结构方式不同。企业人力资源结构亦如此。单位人才资源相同，人才量也差不多，由于机构设置不同，结构方式不同，其效率亦不同；功能不同，其人力资源潜能的开发程度也不同。在知识经济+时代，一些企业组织机构已趋向扁平化，大量减少管理层次，对能本管理的运用进行了具体的实践。
4.时效激励机制
人才激励有一个时效问题，激励出现在员工最佳年龄区域，即人才能力发展的上升阶段、黄金阶段，其成果几率增长最快。如果错过这一时期，激励的功效就会较差，激励成本就会较大。一个员工的一生有一个时效激励问题，在每年的工作中，每个项目的进程中也有一个时效激励问题，激励点把握不好有时甚至会产生负面效应。
海尔集团首席执行官张瑞敏认为，海尔的“第一产品”是人才，然后才是可供市场销售的产品。海尔为加速提升职工能力素质，创办海尔企业大学，进入“能本管理”的前列。
甘肃采油二厂也是一个实行“能本管理”的典型例子。近年来，该厂原油产量以年均20万吨的幅度递增。在快速发展的同时，由于新老人员交替快、多元化用工普遍，部分员工不能适应快速发展的要求。同时，随着井区化改制的深入推行，员工驻守井区，远离基地，与企业的联系和沟通相对较少；技术干部、管理干部交流迅速，多元化岗位性要求越来越高，复合型人才需求量加大。由于这些问题的存在，导致了员工能力梗阻、思维梗阻、互动梗阻。因此，经过逐步探索，企业形成了员工培训“能本管理法”。建立以能定级、岗能匹配、按能取酬、依能培训的员工能级评价管理，努力为员工搭建成才的平台；完善培训体系，建立厂级——员工培训中心、作业区——培训基地，井区——培训点、班站——岗位练兵的三级培训管理体系；通过建立激励机制，给员工创建了成长的舞台，完善了岗位公开竞聘制度。“能本管理法”推行两年来，采油二厂员工的岗位安全操作技能、油田开发管理技能、网络信息化控制技能以及管理能力、综合协调能力、处理复杂问题的能力有了明显提高，基层的自主管理和自主创新能力也得到了增强。
学者们认为，能本管理代表一种全新的价值观念，它强调管理的一切活动都是为了有利于人的能力，有利于提高和发展人的能力。而能力是一种主要取决于个人奋斗和努力，并能够实现内化的因素，这就使传统的血统本位论、金钱本位论、权力本位论、官本位论在能本管理理念面前黯然失色，而这对于中国这样一个具有浓厚的官本位和权本位意识的国度更加具有现实意义。能本管理的提出也极大地推动了人力资源管理的发展。能本管理是知识经济时代人力资源管理的理念与基础。近年来，有大量论文对此进行了探究，肯定了能本管理对于人力资源管理的重要意义。
零缺陷管理理念
零缺陷管理的思想体系可以用一句话来概括：“坐而论道，道而行之”o也就是说，理论来源于实践，同时要指导实践。只有付诸于实践，才可能取得理论与实践的高度一致。现实中有三类人：蜘蛛式、蚂蚁式和蜜蜂式。其中，蜘蛛式的人只会编制一张美丽的网后开始空想，蚂蚁式的人每天忙忙碌碌却从不思考，只有蜜蜂式的人既织网，又劳作，且不断有蜜酿出，才是值得我们推崇的。
零缺陷管理思想体系可以深度概括为：一个中心、两个基本点和三个需要：
1.一个中心
一个中心指的是零缺陷管理。零缺陷管理要求第一次就把事情做正确。每个人都坚持第一次做对，不让缺陷发生或流至下道工序或其他岗位，那么工作中就可以减少很多处理缺陷和失误造成的成本，工作质量和工作效率也可以大幅度提高，经济效益也会显著增长。
2.两个基本点
两个基本点指的是有用的和可信赖的。有用的是一种结果导向的思维，我们做任何事情首先想到它有用，必须站在客户的角度来审视最终的结果是否有用。但是，如果做的每件事情都有用，也未必可靠。因此，零缺陷管理追求既有用又可靠的结果。
3.三个需要
任何组织的目的都是一个需要的解决方案，三个需要分别是指：客户的需要、员工的需要和供应商的需要。任何一个组织首先要承担的是客户。没有客户，组织就没有存在的意义。这三个需要形成了一个价值链。因此，必须统一看待客户、员工和供应商的需要。
克劳斯比提出的零缺陷管理的原理主要有：零缺陷管理的质量定理、零缺陷管理完整性定理、克劳斯比“开车理论”、克劳斯比质量成本曲线、克劳斯比质量免费原理、零缺陷管理质量战略图、零缺陷管理的杠杆原理、零缺陷管理的精灵原理等。下面仅简单介绍质量定理、“开车理论”和质量免费理论。
1.零缺陷管理的质量定理
在零缺陷管理中，质量的定义就是符合要求而不是好。“好、卓越”等描述都是主观和含糊的。预防产生质量，检验不能产生质量。检验是在过程结束后把不符合要求的挑选出来，而不是促进改进。
2.“开车理论”
质量控制是科学地测量过程状态的基本的方法，就像你的汽车表盘上的仪器：质量保证则是过程和程序的参考与指南的集合；IS09000是其中的一种，就像你车中的驾驶手册；质量管理才是操作的哲学——你怎么开车与开车的程序或测量其实是两码事。
3.劳斯比质量免费理论
克劳斯比有一句名言：“质量是免费的”。过去质量之所以不能免费是由于“没有第一次把事情做好”，产品不符合质量标准，从而形成了“缺陷”。美国许多公司常常耗用相当于营业总额的15%—20%去消除缺陷。
因此，在质量管理中既要保证质量又要降低成本，其结合点是要求每一个人“第一次就把事情做好”（Doitrightatfirsttime），亦即人们在每一时刻、对每一作业都需满足工作过程的全部要求。只有这样，那些浪费在补救措施上的时间、金钱和精力才可以避免，这就是“质量是免费的”真实含义。
零缺陷管理的核心是第一次把正确的事情做正确，包含了三个层次：正确的事、正确的做事和第一次做正确。因此，第一次就把事情做对，三个因素缺一不可。质量管理就是开车，首先控制系统必须是好的。要确保开车过程顺畅，还必须有良好的交通规则的支持，也就是保证体系必不可少。
控制系统做得再好、质量手册编得再精美、通过的认证再多，但如果没有人执行，那所做的一切都是徒劳的。因此，公司的高层管理者必须认识到执行的重要性，必须确保质量经理确实是在“开车”，而并不仅仅是编制一些文件。
近年来，大庆石化公司炼油厂通过实施“零缺陷”质量管理模式，使各项工作出现了可喜局面。这个厂产品出厂合格率达到100%，有53个牌号的产品被评为省级以上优质产品，产品销往除西藏、台湾以外的全国各省、市、自治区，并远销日本、韩国、俄罗斯、新加坡、澳大利亚、美国等20多个国家。
1.营造“零缺陷”质量文化氛围
2002年，面对企业亏损、员工士气低落、产品质量时有不合格事件发生，这个厂领导认识到只有营造一个良好的质量管理环境和质量文化氛围，才能得到员工的认同。厂里积极倡导“只有客户满意的产品才是合格的产品”的质量理念，成立质量管理委员会，指定一名厂领导负责质量管理工作。质量部门的一项重要职责，是进行员工培训，通过“零缺陷”质量文化的导入和培训，提高员工的质量意识，自觉树立起“产品质量好坏是生产出来的不是靠检验出来的”、“上游产品是下游原料”的观念，使全厂上下形成了“质量就是效益”的共同理念。在去年开展的用户评价满意度调查中，军队航空系统对这个厂生产的3号喷气燃料评价说：质量好，信誉高，是信得过的产品；质量管理到位，售后服务好。近两年来，这个厂产品质量被终端用户有效投诉率为零。
2.进行“零缺陷”产品生产
“零缺陷”的产品，需要“零缺陷”的生产。这个厂实施了分散与集中、全员自控与专门控制、内在质量控制与系统信息反馈相结合的“零缺陷生产”质量管理体系。厂里根据生产方案变化情况，加强上下游工序以及各种贮罐的质量跟踪调查，及时调节产品质量，使工作重点由“处理产品质量问题向处理质量可能出现的问题”转变0号、+5号等轻柴油氧化安定性和总不溶物等关键指标与组分油的生产状况密切相关，这个厂生产部门加大了质量监控力度，当生产方案改变或操作波动时，一是及时安排化验车间加做二重催装置轻柴油和加氢精制柴油等关键轻柴油组分油的氧化安定性的样品；二是要求二重催、加氢车间加强馏出口油品外观颜色的观察，操作分析和调节；三是要求化验员密切注意馏出口油品的外观和有关分析数据，及时汇报有关单位；四是要求质检员随时掌握油品动态，及时配合调度室处理异常问题，确保了产品质量。去年，这个厂仅高附加值产品轻柴油的产量一项就增产了10万吨。
3.推行“零缺陷”质量标准
追求“零缺陷”，要求企业员工在生产中不仅要做到“做好就行”，更要追求“一次做好”。尤其是对打出去的名牌产品，更要要求高品质、零缺陷。应用于国防的3号喷气燃料等产品利润低，但这个厂从不马虎行事，他们知道品牌效应无形中带来的间接效益远远大于此。对于名牌产品的质量问题，这个厂始终本着“长线产品做好、短线产品做精”的工作宗旨，严格按照产品质量标准组织生产。近年来，这个厂对汽、柴油等长线产品不断升级，使之符合市场需求和环保标准；短线产品如石蜡、液化石油气、丙烯、石油苯等，追求质量稳定、客户满意。石蜡产品是拳头产品，由于生产流程长，上下游工序以及各种贮罐的质量跟踪科成为确保成型产品的质量好坏的关键。在工作中，厂质量管理部门加强与生产车间、计划、调度等部门的联系，保证了优质石蜡出厂。去年，石蜡产品的主要指标——光安定性，虽达到国家质量要求，但不够稳定。厂技术人员本着精益求精的原则，成立了攻关小组进行研究，提高了石蜡的光安定性。
“零缺陷”质量标准，使“大庆牌”石蜡产品价格在高于其他企业的情况下，仍能成为客户的抢手货。如今有62种产品通过采标认证。“大庆牌”石油苯、液化石油气两种产品以其良好的品质被授予“2003年全省用户满意产品”，赢得了国内外客商的青睐。
由于传统思想的影响，很多人对零缺陷管理的理解并不准确。我们必须认识到：
零缺陷管理不是质量控制的方法，而是全公司的管理运行系统；不是头痛医头的手段，而是标本兼治的完整性方案；不是重在事后的补救，而是重在事前对问题的预防；不是“贴金”和“做秀”，而是结果导向的绩效突破法；不是仅仅控制内部过程，而是通过过程为客户创造价值。