抓好“开源”与“节流”
企业的利润来自两个方面，一是来自于外部，即依靠经营和拓展市场得到的利润，是我们常说的通过“开源”得到的利润，这是企业发展的一个轮子；二是来自内部，即依靠管理节约运行成本和提高效率得到的利润，是我们常说的通过“节流”得到的利润，这是企业发展的另一个轮子。企业要发展，这两个轮子必须有效运转且密切配合。任何一个轮子不能有效运转或两个轮子不能密切配合都会严重影响企业的正常发展。有时经营的轮子是主动轮，管理的轮子是从动轮，即由经营带动管理的提升；有时是反过来的，即由管理驱动经营发展。不论哪个轮子是主动轮，两个轮子都必须协调配合，不然企业要么由于发展太快，管理跟不上，导致企业轰然倒塌，如三株、巨人、秦池、爱多等名噪一时的企业就是由于管理没有跟上发展的速度导致失败的；要么是精耕细作的管理，不发展壮大，像过去一些百年老店，几十年、上百年就那么大，但管的好，活下来了。
十九世纪七、八十年代，丰田汽车公司面对以美国福特汽车为代表的大量生产方式，无法形成有效的竞争力。为此，丰田根据自身的特点，逐步创立了一种独特的多品种、小批量、低消耗、高质量的准时制生产方式，经过长时间的实践和理论研究，成为二战后最有效和最有发展前途的管理方式之一，在学术界和企业界引起广泛关注。值得注意的是：准时制生产方式在哲理上提出“彻底消除浪费”，而在实践上则是通过技术手段针对生产过程建立一套优化的“管理系统”。也正是这一系统，让丰田公司在开源与节流两个方面为公司赢得了利润。
经营的轮子和管理的轮子单独运转，是解决不了企业正常有序发展问题的，两个轮子必须协调配合。一方面，企业的不同发展阶段和不同目标追求，对管理的需求是不同的，管理轮子必须适合企业的发展阶段并支持发展目标的实现，即适合企业经营的轮子；另一方面，企业如果有较强的管理经验和能力，在进入新业务时才有可能成功，即管理轮子的有效转动能带动经营轮子的有效运转。俗话说“没有最好的管理，只有最适合的管理”，同理，没有最先进的经营手段，只有最适合的经营手段。协调配合即适合，动态的适合！
在商业社会中，企业要想不断发展，无非就是“开源”和“节流”两招，而两者都非易事。开支管理不仅是节约成本，更是企业借以规范企业管理、提高经营效率和效力的重要工具。为了尽可能节省开支，企业需要一个全面的企业支出管理解决方案，来管理所有的支出。
企业的经营基本都以开源和节流作为主要工作，二者对企业发展起着重要的推动作用，但企业在经营的过程中，要把握好二者的关系，企业发展到不同时期，开源和节流分量也就不同。
企业处在导人期和成长期时，要把开源作为重点，使公司能够快速达到一定的规模。此时，公司更需要创业的冲劲和不受限制的思维、想法，要给予下属更多的授权，“敢干”是这个阶段的最显著的企业特征。企业的员工基本处于年轻化，虽然经验欠缺，但具有很强的爆发力，有强烈内在的成功欲望，只要给予适当权利和鼓励，企业往往会收到意想不到的效果，企业的成长也会是非常规的。
当企业处在成熟期时，业务相对平稳，企业达到了相当的规模，员工心态就会缺少激情，懈怠和骄傲、浪费的情况会时常表现出来，这时，更多的是通过严格的管理来达到企业的目标，节流成为企业发展的重点，因为企业具有相当的规模，哪怕浪费1%，那结果也是很惊人的。
但并不是强调一点时，要放弃另一点，二者是相辅相成的，只是侧重点不同，在导入期和成长期时，如果过分强调节流，很容易让员工缩手缩脚，人为地设置很多框框，什么东西都要省，不敢花钱做投入，使员工工作起来不敢放手，只在领导的框框下执行，不敢越雷池一步，其结果可想而知，最终让员工没有了创意和冲劲，成了摆设，企业就因此缺少了生气、活力，成功的可能性微乎其微。
所以，企业领导应该根据企业发展的不同阶段和情况，安排好开源和节流的工作，让开源和节流真正能够推动企业的发展，使企业创造更大的价值。
节约就是利润
对企业来说，最重要的是赢利。采用什么样的管理，主要看它是否能为企业带来价值。据不完全统计，中国小企业的平均寿命为3～4年，企业集团的平均寿命也只有7—8年，究其原因，主要是企业采取粗放式管理，在精细化方面做得不够。近几年，市场趋于饱和，市场竞争日趋激烈，这样一来就对企业管理水平提出了新要求，越来越多的企业意识到粗放式管理的诸多弊端和其对企业发展的不良后果，所以，都加强了对企业的管理，纷纷向更为科学、有效的精细化管理转变。
强生（中国）有限公司从2001年开始便开展了流程优化项目，要求在生产的各个环节努力降低原材料和能源的消耗。比如，回收利用生产工艺末端的冷凝水作为锅炉的进水，充分利用冷凝水余热，不仅减少了用水，同时也降低了锅炉的能耗，还大大减少了因燃烧而产生的废气排放。公司还通过减轻瓶子重量、取消一些不必要的包材，对生产中产生的边角料加以利用，在不影响产品质量的情况下节约了包装材料的使用。公司负责人表示，努力节约资源已经成了企业管理的一个部分，他们还将在生产中不断寻找可以节约利用的资源。
“世界船王”包玉刚说：“在经营中，每节约一分钱，就会使利润增加一分，节约与利润是成正比的。”这位曾经拥有全球最大规模船队的大老板，生前十分“吝啬”。他给身边的高级职员写条子作指示，用的都是纸质粗劣的纸，而且写一张一行的窄纸条。
当然，包玉刚经营上更是精打细算。他努力提高旧船的操作等级以取得更高的租金，并降低燃油和人员的费用。美国有位叫保罗盖蒂的亿万富翁也说过这样的话：“全心全意地注意即使是最细枝末节的地方，不失去替他自己或工作的公司减低费用的机会，这是致富的诀窍。”生产经营的利润，就是看产出与投入之间的比例，产出越多，而投入越少，利润就越大。节省投入也即降低成本。而唯有节约才能使成本得到最大限度的控制。否则，用之无节，犹如漏后不堵，必致财源流失。
进入21世纪，所有的企业都感到了生存的压力。尽管经济还在高速增长，但企业的利润却越来越低了。在这样一个充满竞争的时代，所有的企业即将或已经面临微利时代的挑战，微利时代的到来是一种必然，企业之间的竞争已经不仅是业务能力的竞争。尤其是经济全球化使企业之间的竞争越来越激烈的今天，谁拥有了成本优势，谁就能在竞争中胜出，就能获得最大的利润。所以，节约是企业必须掌握的一门技能，因为它关系着企业的成败。
《财富》杂志从1955年开始评选世界500强企业的时候，沃尔玛还不存在。半个世纪后，沃尔玛成为雄踞世界500强榜首的零售业巨头。沃尔玛创始人萨姆虽然成了亿万富翁，但他节俭的习惯却一点也没变。他没购置过豪宅，一直住在本顿维尔，经常开着自己的旧货车进出小镇。镇上的人都知道，萨姆是个“抠门儿”的老头儿，每次理发都只花5美元——当地理发的最低价。但是，这个“小气鬼”却向美国5所大学捐出了数亿美元，并在全国范围内设立了多项奖学金。
如今，美国大公司一般都有豪华的办公室，现任沃尔玛总裁吉姆沃尔顿的办公室却只有20平方米，公司董事会主席罗伯逊沃尔顿的办公室则只有12平方米，而且他们办公室内的陈设也都十分简单。罗伯逊还继承了父亲的传统，他深居简出，开老式拖车。一位理发师说：“我给沃尔顿理发都85次了，他从来没多给过我一美分”。在沃尔玛网站士，没有一张罗伯逊的照片。以至于很多人把沃尔玛形容成“穷人’’开店“穷人买”。
沃尔玛的总裁有一天视察下面一个商场，发现一名员工在包装物品的时候，把多余的包装带剪断随手扔掉，他看到后马上把它拾起来，然后对那位员工说：请注意，这不是一段多余的包装带，这是一段利润，我们的零售利润很薄，赚取的也许就是这一点利润，请你注意节约，好吗？
对于企业来说，节约的都是利润。控制好成本，把本来需要支出的部分节省下来，实际上就等于是赚到的利润，这同时也成了一个新兴的利润点。
奉行“斤斤计较”的成本管理理念
任何一个企业一旦赢得了总成本领先的地位，就可以获得更强的竞争力，更大的利润空间，以及那些对价格敏感的顾客的忠诚。在微利竞争时代，遵循“绝不多花一分钱，绝不多浪费一分钟，绝不多雇用一名员工”的原则，奉行“斤斤计较”的成本管理理念已经成了企业获得竞争优势的杀手锏。
石油大王洛克菲勒在创业初期，不像现在这样财大气粗，他对成本的有效控制帮助他完成了原始资本的积累。
在经营当中，洛克菲勒曾经说过一句很有意义的话：“紧紧地看好你的钱包，不要让你的金钱随意出去，不要怕别人说你吝啬。当你的钱每花出去一分，都要有两分钱的利润，才可以花出去。
洛克菲勒曾在一家公司做记账员，几次在送交商行的单据上查出了错漏之处，为公司节省了数笔可观的支出，因此深得老板赏识。后来，洛克菲勒在自己的公司中，更是注重成本的节约，提炼加工原油的成本也要计算到第3位小数点。为此，他每天早上一上班，就要求公司各部门将一份有关净值的报表送上来。经过多年的商业训练，洛克菲勒已经能够准确地查阅报上来的成本开支、销售以及损益等各项数字，以此来考核部门的工作。
曾经有一次，他质问一个炼油的经理：“为什么你们提炼l加仑原油要花1分8厘2毫，而东部的一个炼油厂干同样的工作只要9厘l毫？”洛克菲勒甚至连一个价值极微的油桶塞子他也不放过，他曾给炼油厂写过这样一封信：“上个月你厂汇报手头有1119个塞子，本月初送去你厂1OOOO个，一月你厂使用9527个，而现在报告剩余912个，那么其他的680个塞子哪里去了？”洞察如微，刨根究底，不容你打半点马虎眼，正如后人对他的评价：洛克菲勒是统计分析、成本会计和单位计价的一名先驱，是今天大企业的“一块拱顶石”。
正是由于洛克菲勒奉行了“斤斤计较”的成本管理理念，才使他的公司在竞争激烈的石油业蓬勃发展，逐渐壮大起来，最终拥有了垄断美国石油业的巨大资本。
企业管理的一个根本任务，就是不断降低成本。成本是市场竞争成败和能否取得经济效益的关键，是企业提高竞争能力的核心所在。因此必须推行“斤斤计较”的成本管理理念。单纯地靠提高价格来消化成本，在微利时代是不可行的，风险也比较大。努力地降低成本才是最佳选择。
温州一个生产小礼品的厂家，单个产品的平均利润空间为3元，所以成本控制就显得尤为重要。于是，该厂运用精细财产管理，逐项分析，逐项改善成本控制。在具体实践中，他们将各项成本，特别是可控成本，分门别类细化到最末端，然后在总量控制的基础上，将各成本项目考核指标层层分解，落实到人或物，对责任人或单位进行考核。比如，将电话费细化到每一部电话，办公费细化到每一位职工，制定出各部门、各处室、各项费用甚至每位职工的支出限额。