崇尚简单，追求多元
人们在追求现代的生活方式时，总是以简单为目的：为了方便摄影，发明了“傻瓜”相机；为了驾驶容易，开上了“自动挡”；还有洗衣机、电饭锅、银行卡……无不为人们的生活提供了方便。方式越简单，生活越自由。自由的生活使人们得到了解脱，也得到了快乐。
但是，办事的程序却似乎变得越来越繁琐。一件事多人管，多人管就要“拜八方”，往往会搞得你无所适从、筋疲力尽。这种“简单的事情复杂办”不但影响了办事效率，也阻碍了社会的进步，削磨了人们的意志。
最“不简单”的问题是搞“关系”。所有的管理者都将大把大把的时间消耗于此。上下级关系、内外部关系，把人与人相处最简单的问题复杂化、关系化。请人吃饭不能简单，不和的人吃不到一块；开会发言不能简单，需察言观色，以防祸从口出；处理问题更需谨慎，盘根错节、牵耳动腮。大人物可以简单，权大说了算；小人物简单不了，要绞尽脑汁维持“关系”。不知道多少人为此惨遭蹂躏，不知道多少事为它付出代价。
现代企业管理者，应当力尽所能的在管理过程中追求简单的管理方式，让员工有一个简单的工作环境。因为“简单”与“实效”是紧密联系在一起的。崇尚简单，目的是为了力求实效；务求实效，要求我们的管理必须崇尚简单。这是一个辩证统一的关系。
这里说的简单，不是肤浅与单纯，不是无视现实的复杂性，而是化繁为简，是一种高层次的简约与简洁，是加快工作节奏、提高工作效率、简化管理程序，一句话就是为了获得实效必须遵循的思想方法与工作作风。务求实效，就是要坚持“一切从实际出发，实事求是”的思想路线。大力倡导“干实事，重实效，敢负责”的精神。想问题、办事情出发点与落脚点，都要放到效率与效益上来。
“简单大师”前田约翰的《简单法则》阐述得非常清楚。前田约翰指出，有10条法则可以实现简单。第一，减少。就是说，达到简单的最简单方法，就是要有所割舍，割舍一些没用的功能，割舍一些多余的部分，就能简单许多；第二，组织。妥善组织能使复杂的系统显得比较简单；第三，时间。节省时间也会让人感觉简单，但这种简单不一定是真的简单；第四，学习。知识、经验的积累能使一切变得简单；第五，差异。简单和复杂相辅相成，没有复杂的对比反差，简单就不能更好地显现；第六，背景。简单的周边事物决非无关紧要，它有助于形成一种简单的氛围，让人感觉简单；第七，感情。感情的寄托也有助于简单；第八，信任。要对一些简单的事物报以必要的信任；第九，失败。
要相信有些事物不可能简单，不是所有东西都适合简单；第十，单一。简单就是要求减少明显的，增加有意义的。
可以这么说，《简单法则》首次对“如何简单”做了全面而又深入的探讨，给人以清晰、透彻的指引，从而帮助人们将简单转化为产品、服务最重要的特色。例如iPod，它的功能比其他数字播放器简单得多，但价格却高出同类产品一大截，问世以来广受年轻消费者的喜爱；又如Google，它有着超强的搜索能力，但界面却做得非常干净、简洁，它的存在一度使“Google”成为“网络搜索”的代名词；再如飞利浦，它的“精于心，简于形”的愿景追求使它当之无愧地成为它所在行业的标杆。在飞利浦那里，简单已不仅仅是一种能引发人热爱小众产品设计的特质，而且还是企业对抗本身复杂机制、超越自我的重要战略工具。在这一点上，飞利浦值得所有企业学习。
当然，仅仅依靠简单来管人还是不够的，还需要“多元”作为简单的补充，而“多”
的代表就是IBM。
在IBM，多元文化的最显著体现是对女性职员的尊重，其在最受上班母亲欢迎的公司排名中名列第一。2006年5月，IBM召开了首届中国妇女大会，用组织者的话说，这是一次没有任何商务目的的大会，事实上这只是IBM所倡导的女性多元化发展的一个体现。到2001年，IBM中国公司的本土员工中，数量已达1047名，接近员工总数的40%，而1995年女性员工数量为334名。来自中国大陆的IBM高级管理层中，女性比例从1995年的O增长到2001年的57.14%，在IBM亚太区已经产生了3名女性地区总经理。在公司内部，培养女性员工不仅被看成一种道义和责任，更被视为是一项公司级的战略任务。
据IBM大中华地区金融服务事业部运营总监及副总经理，以及大中华地区女性多元化团队的带头人童至祥女士介绍，为了更好地发挥女性员工的才华，IBM有所谓的导师制，常常在职场上给职工一些建议。有女性的读书会，定期有一些聚会，希望女性能够把我们的人际网络建立起来。同时，当国外有非常杰出的女性高级主管来的时候，会有圆桌会，可以以这些杰出的女性来做模范。
IBM在帮助科技女性发展职场生涯有一套自己的模式。科技女性进了公司以后，有三个层面的伸延发展，首先是第一个层面，资浅的层面，第二个是资深的层面，第三是高级主管的层面。第一阶到第二阶，第二阶到第三阶，都必须经过技术上的认证，并遵循一定的认证程序。这些职业女性可以选择在专业里面继续做研究发展，也可以考虑走到管理层面。第二层是研究院士，这是一个非常崇高的一个职位，相当于副总裁的职位。
作为企业的管理者，特别是高层管理者，一定要左手“简单”，右手“多元”，这样才能让你的管理游刃有余，让企业的凝聚力不断加强。
团队作战，人人可胜无论是在政府机关还是企事业单位工作，我们经常会看到一些“独行侠”在拼命地工作，但他们的工作业绩却是平平的。为什么会是这样的呢？也许这些“独行侠”也觉得奇怪：我比别人付出的多，为什么我的业绩一般，甚至有时还差点丢掉饭碗了。答案是：“独行侠”们工作是1加l小于2，而团队作战则会让1加1大于20这个答案可能令人茅塞顿开，原来个人要和团队并肩作战，团队合作是至关重要的。
万科老总王石曾说过：“我的灵感来自团队。我给外界的错觉是因为个人能量非常大而成就了万科的今天，其实不是这样。我对万科的价值是选择了一个行业，树立了一个品牌，培养了一个团队。”后者的价值最大，团队的力量是企业家最大的资本，由于聚集了一批优秀的职业经理人，富有激情的万科团队推动着万科与时俱进。
一十世纪六七十年代日本经济的腾飞创造了世界经济发展史上的神话。以美国为首的西方国家对日本企业展开了深入研究，以寻求日本经济奇迹的秘密。研究发现，日本地狭、物少、人多，其经济的腾飞虽说有内外各方面的原因，但从根本上说还是日本企业本身的竞争能力使然。而企业的竞争力虽然也源于各方面的因素，但从根本上说，以及从日本的现实情况来看，对人力资源的有效开发才是最终的致胜因素。
比较而言，假如以日本最优秀的员工与欧美最优秀的员工作一对一的对抗赛，日本的员工多半不能取胜，那么，日本人力资源开发的优势到底在哪里？更深入的探讨表明，日本的员工一对一虽然不占优势，但如果以班组和部门为单位比赛，日本总是会占上风。日本的员工对企业有一种强烈的归属感，他们工作勤奋认真，可以说将全身心都投入到了企业事务上，而欧美的员工就难做到这一点。欧美的企业是由少数尖子来主导的，凡事“照我说的办”，而日本企业则充分发挥全体员工的智慧，充分调动其能动性。在个人主义盛行、鼓励个人奋斗的欧美社会，组织内部常产生内耗，不能形成1+1>2的团体竞争力。而在日本，组织成员极富协作精神，他们能结成坚强的团队，产生强大的竞争力。可以说，日本企业的优势主要源于其团队竞争力，其中很重要的是弥漫于日本企业内的团队精神。
通过对日本竞争力源泉的研究，欧美人士猛然醒悟：单打独斗不可能获得当今时代的成功，依靠个人奋斗的个人英雄主义时代已一去不复返，光靠领导者殚精竭虑而没有员工的积极参与，光提高员工的个人能力而没有有效的团队协作，在竞争日益加剧的今天已没有生命力了。正如美国管理学家詹姆斯。马克所说“要想取得今后的成功，就应充分运用人力资源，尤其要尽力形成强大的团队合力。”为此，欧美企业大力学习日本的团队建设经验，建立起一个个的团队，努力培养团队精神。因此，自20世纪70年代起，团队精神在西方逐渐风起云涌，大行其道；跨人20世纪90年代，团队精神不仅经久不衰，反而更加流行。目前团队精神之风正席卷全球。例如，台湾的台塑集团40余年一直注重建设“塑造高纯度、高忠诚度、高热忱度的台塑人”的团队文化，使企业在短短几十年时间从一个濒临破产的小企业成为世界塑胶业的领袖企业。又如，日本丰田汽车公司一直强调以老带新、以强带弱的“互助运动”和鼓励职工参与“亲睦团体”的企业团体精神，使丰田形成了优良的企业文化，实现了“有路必有丰田车”的丰田战略目标。
一个优秀团队的凝聚力和竞争力是不容忽视的，没有一个企业希望自己的员工是一盘散沙，个个都去单打独斗。
行为是人及环境的函数，团体是非正式团队，是处于均衡状态的力量的“力场”，个人的活动和情绪构成了团体行为。
卡尔森是一位享誉国际的企业家。正是由于他的出色管理，蜚声世界的美国联合航空公司在几年之内由每年亏损4600万美元到赢利上亿美元。卡尔森认为上面的权力是由下面的职工给予的，只有企业的所有员工成为一个有力的团体，才是对企业经营者的最有力支持——没有这种支持，企业家就等于一个没有任何权力的光杆司令。
卡尔森的名言是：“一家企业的总经理同一位政治家差不多，都有选民。公司的选民——全体雇员也许不会真的到投票处去投票，但是每个雇员确实以兢兢业业或消极怠工的方式来参加选举。”
号称“经营之神”的松下幸之助更是在1945年就提出：“公司要发挥全体职工的勤奋精神”，他不断向职工灌输所谓“全员经营”、“群智经营”的思想。这种思想认为：
“松下的经营，是用全体职工的精神、肉体和资本结成一体的综合力量进行的。”为打造坚强团队，直至20世纪60年代，松下公司还在每年正月的一天，由松下幸之助带领全体职员，头戴头巾，挥舞着旗帜，把货物送出。在目送几百辆货车壮观地驶出厂区的过程中，每一个工人都会升腾出由衷的自豪感，为自己是这一团体的成员感到骄傲。
在给全体职员树立一种团体意识的同时，松下公司更是花大力气发挥每一个工人的力量和智慧。为达到这一目的，公司建立提案奖金制度，不惜花重金在全体职工中征集建设性意见。虽然现在公司每年颁发的奖金在百万以上，但正如公司劳工关系处处长所指出的：“以现金来说，这种提案奖金制度每年所节省的钱超过所发奖金的13倍以上。”不过，松下公司建立这一制度的最重要目的，并不在节省成本上，而是希望每个职工都参加管理，每个职工在他的工作领域内都被认为是“总裁”。正是因为松下公司充分认识到群体力量的重要，并在经营过程中处处体现这一思想，松下的每一个职工都把工厂视为自己的家，把自己看作工厂的主人。因此，纵使公司不公开提倡，各类提案仍会源源而来，职工随时随地——在家里、在火车上，甚至在厕所里，都会思索提案。试想，有了这样的“全民动员”，松下又怎能不成为称霸世界的超强企业呢？
古人云：人心齐，泰山移。团队不仅强调个人的业务成果，更强调团队的整体业绩。团队强调通过队员奋斗得到胜利果实，这些果实超过个人业绩的总和。所以，团队组建后如何最大化的发挥团队精神是决定企业利益和效益的根本问题。
打造狼性团队
与雄狮和猛虎相比，狼真算不上是猛兽，它的体力与形状都与狗差不了多少。但是，狼却以自己矢志不移的食肉信念、百折不挠的作战态度、众狼一心的团队精神纵横自然界。如果地球上没有猎枪、陷阱、毒药，也就是人力的话，它们几乎可以和一切动物抗衡。
其实，在人类社会中，有的国家虽小，但是他们却有着狼一样的意志与团队精神，战争年代，他们以小国之师侵人大国，所向披靡有如狼人羊群；和平年代，他们用经济对全球进行侵略和渗透几乎又人无人之境！
如果将狼的态度与意志移植到我们的大脑中，将狼群的法则用在我们的企业管理与团队运作上，我们的企业是否也会像狼群一样焕发无尽的团队活力？企业将产生怎样的成就？