标对于一个企业来说是很的重要。有了目标，企业才有了方向。作为高级经理人，必须具有目标观念。
那么，目标是什么？
目标是指路明灯。要想做成某件事，你就得有个明确的目标一个要瞄准射击的靶子，一个你和你的企业为之努力奋斗的方向。然后，你把它具体化。没有方向，你就不知该往何处去，还会为此浪费大量宝贵时间。有了目标，你就能集中精力，带领大家直奔向前。
目标是里程碑。目标就是通向成功之路的一个里程碑。如果达到最终目标要分七步走，你已经走完了三步，那么离胜利就还有四步之遥。也就是说，有了目标，你能准确定位，并知还要走多久。
目标是责任书。当你向全体员工发布了企业的总体规划时，他们可能会知晓你要把他们往哪儿带，但怎么去他们未必心里清楚。
有些员工悟性高，会与你一道合力攻关，有些员工则只会人云亦云，有些活儿没人去做，还有些员工干些别的事去了。明确目标，就等于向全体员工阐明了工作性质，分工负责，责任到人，以及对每个员工的期望值分别是多少。
目标就是催人奋发向上的力量。这里不想讲什么大道理，我们相信人们在遇到极限挑战时总是备受鼓舞、干劲更足。目标不但使人有所追求。而且他们从日常平凡的工作中解脱出来，从此不再无聊。
目标是……你具有目标观念吗？记住，它是你必备的。本章的学习将使你更深刻地了解这些东西。
凡事预则立，不预则废对于任何一个高级经理人来说，制定目标是基本的要素。“凡目标有了目标，企业事预则立，不预则废”。才有了方向。作为高级优秀的高级经理必须了解企业奋斗的目标，同时，为了实现目经理人，必须具有目标观念。
标，带领全体员工同心协力，共同努力。如果没有目标，你会迷失奋斗的方向，偏离轨道，员工也无所适从。
设定目标不需要有什么秘诀，想象的那么复杂，它只是根据提出及回答关于工作的一般性常识及方法而制定的。
决定一个目标的准备工作：
搜集数据；
向员工征询意见；
对相关事实作一般性描述；
确定目标的时间段。
特别是目标的时间问题，常常是令高级经理人感到颇为头痛的问题。尤其针对企业的远大目标，很难用统一的时段加以界定：有些行业，应该计划5年后或更远时期的目标，但有些情况下，今后一两年已经足够了。世界变化太快，随时都有未预料到的事情发生，所以你的目标有可能在1年内就不得不被修改。
决定目标要涵盖的内容：
我们的工作是什么；
谁是我们的客户；
谁是我们的对手；
我们公司提供的产品或服务是什么；
将来的奋斗目标；
具体说明这些目标（市场份额、销售、收入，各车间产量等）。
力求精明灵巧
那么什么样的目标才是精明的呢。不同的企业有着各种各样的理想、目标和抱负。有些是短期行为，比较具体（如从下个月开始，设定设定目标不需要有什么秘诀，想象的那么复杂，它只是根据提出及回答关于工作的一般性常识及方法而制定的。
我们的目标是，每人每小时要比原来多生产两件产品），有些则是长期目标，模糊不清的。有些是员工们一看就懂的，有些则高深莫测，需有人作进一步说明。还有些则相对来讲简单明了，有些则很难实现。
怎么才能知道要确立什么样的目标呢？确立目标的全部意义就在于能得以实现，你费了半天劲，花费了大量宝贵时间，结果定出的目标没法实施或无法实现，这对你一点益处也没有。
最好的目标就是精明灵巧的，可以说它浓缩了以下五个方面的特征。
详细、具体
目标必须清清楚楚，不得含混不清；不允许异想天开、陈词滥调。当目标详细、具体时，员工们就能准确无误地知道要干什么，什么时间完成，以及该干多少。也正是因为有了如此详尽的目标，你才能简单地对员工们的进展情况了如指掌。
跟踪、监控一个连管理者都不能衡量和监控的目标还有何用处？如果你制定不同的企业有着各种各样的理想、目标和抱负。因此就像田径场上的运动员一样，高级经理人应该学会设定不同阶段的目标。
规范目标必须清清楚楚，不得含混不清；不允许异想天开、陈词滥调。
了一个无法监控的目标，员工们是否圆满完成了任务，你无从知晓。不仅如此，而且对员工们来讲没有路标指示，他们很难斗志昂扬地完成一个又一个的小目标。
切实可行目标制定得好，要求职员们发挥出一定的积极性即可完成，但不是能力的极限。也就是说，这目标既不是高不可攀，也不是轻而易举。目标定得太高或太低都是毫无意义的，职员们自然也不会放在心上。
相互关连在公司的总体规划中，小目标必须扮演着重要角色才行。我们听说过这样一个事实，80%的生产能力只需要员工们使出20%的劲！
想想看，还有80%的劲头都用到什么地方去了！这种比例关系便是意大利经济学家维尔弗莱德帕伦托提出的80/20规则。按照这一规则，大多数国家有80%的财富掌握在20%的少数人手里。自从该规则问世以来，已被广泛应用到其他领域。与公司总体规划相互关连的一个个小目标就是这20%的劲头，会产生出重要作用，并有助于迅速实现总体规划。
时间性强目标必须有起点、终点和明确的时间。让员工许诺在某一期限之前完成某件事情有助于他集中精力办正事，以便准时或提前完成任务。如果没有明确完成时间进度表的目标，员工就会被一些公司临时出现的活儿给冲得晕头转向。
高明的目标有利于造就精明的企业。根据经验，许多管理者在制定目标时忽视了其员工的重要性。即便有些上司把下属们找来一起研究得出的目标也有含混不清、不现实，与公司的总体目标风牛马不相及，不可监控与衡量，‘不能调动积极性等缺点。通过坐下来与员工们一起确立高明的目标，就能避免上述不足之处，从而保证公司和员工的事业向前发展。
时间目标必须有起点、终点和明确的时间。让员工许诺在某一期限之前完成某件事情有助于他集中精力办正事，以便准时或提前完成任务。
尽管高明的目标确立体系能够为你界定有效的目标框架，但有些东西你不能不牢记在心。这样一来，你能确保上下达成共识的回报，简单易懂，任何一个员工都可以照此去做。
首先是目标要和职员在公司中的角色相关连。当某目标就是员工的份内工作时，对目标的追求就会非常之容易。比如说，我们假定你给集成电路板的焊工确定的目标是“每15分钟要比原来多生产出2%的产品”。这些员工几乎分分秒秒都是在为实现目标而努力奋斗，因为他们就是干这活儿的。然而，如果你还让这帮人去“提高公司多元化生产的水平”，那么这样的目标究竟和工作在流水线上的焊工有何关连呢？听起来，这样的目标高尚、动人，或许对你的公司有重要作用，但是，那些焊工又不去干招兵买马的事儿，你这么做，不是浪费他们的宝贵时间，同时也在浪费自己的宝贵时间吗？
其次是只要可能，用价值观指导他们去做事。你们公司最最重要的价值是什么东西呢？拿通用电气公司来说，恐怕就是这样的：凡公司经营的项目，销售收入不争第一，就做第二。
类似的价值观，如果换算成一个个的小目标，就能妇孺皆知，人人均可参与了。不管是公司副总裁或秘书，均应始终与公司的目标保持一致。这共同一致的追求可以将公司是否实现目标以及员工是否为之努力奋斗分得一清二楚。
简单明了就算好样的。公司的目标越是容易读懂，员工们为之努力奋斗的可能性就会愈大。目标行文不得超过一句话的长度，要简明扼要，要能激昂斗志，并且一读就懂。
一句话说不完的目标，实际上就是几个目标啦。发现有这样的表述，请把一个个断开，一句话表示一个目标。
分清楚轻重缓急
目标多来几个为什么就不好呢？目标越多，你关注每一个目标的精力就愈少，因而事倍功半。无论你这个上司有多大的能耐，也不可能一下子事事都抓。这有点像玩杂耍的在空中抛球。扔出去一个，接着一个；再扔出去一个，又接回来。只要集中精力，抛、接几个球相当容易。而如果你确立的目标太多，往往发现用心良苦的计划无人理睬，员工们应付那些咄咄逼人的活儿还忙不过来呢。在那些忙里忙外的员工看来，确立的目标太多就等于根本没有目标。
“为什么要费力去干？反正也看不出成效来。”
因此，确立目标时切记：少而精。
记住下面几点：
集中精力抓好两三件。你不能同时事事都做，你的下属同样也做不到。大面积撒网不但会分散精力，很可能一事无成。
分清轻重缓急。有些目标会花掉你好多好多时间来完成。由于你的时间有限，因此最好选几个公司宏伟规划密切相关的目标去攻关，而不是抓过来一大堆关系不大的目标。
主攻与公司的使命有密切联系的目标。也许你会想去攻克那些富有挑战性的、有意思的但与公司的神圣使命相差十万八千里的目标。你可千万别去做这种事。
希望上面几点对你有所帮助。
集中精力实现目标
现在已经有了对你和你们公司都至关重要的目标，接下来就比较难办了。怎么才能让员工们集中精力去实现目标呢？
企业有自己的员工队伍，而且他们必须同心协力地为实现企业的共同目标而奋斗。每一个成员的工作岗位和贡献都有所不同，但他们的贡献和工作都必须朝着同一目标。如果他们之间产生隔阂、互相拆台、彼此牵制，就不利于实现企业的目标。
所以，任何企业都必须要求自己的员工在各自的岗位上以最大的努力来实现整个企业的目标。身为高级经理人就更加如此，我们衡量一个高级经理的好坏，主要看他为实现公司的目标所作出的成绩。经理必须首先懂得公司所提出的目标是什么；为了实现这个目数量目标多来几个为什么就不好呢？目标越多，你关注每一个目标的精力就愈少，因而事倍功半。
标，他必须做哪些？如果不弄清这些问题，他的工作就要偏离正确的方向，就要白白耗费精力，他所管辖的部门及其工作人员也不能恰当地发挥积极的作用，甚至会陷于紊乱状态。
高级经理人要竭尽全力地朝着公司的目标进行工作，并不是一件容易的事情。因为任何企业都是由许多很复杂的因素组成的，这些因素并不都是自然而然地相互协调、彼此配合的，而是就本质而言，本来就是相互矛盾、相互对立的。因此，经理能否使自己的工作同公司的目标相一致，除了要求经理自身必须真正弄清自己的目标并下定决心去实现它以外，还必须善于使公司内部各种相互矛盾的力量和因素得以协调。
我们先来看看如何协调各部门的经理的专门工作所引起的相互矛盾。各部门的经理处于各个部门的局部地位，往往只看本部门工作的利益。假如各部门的经理都是专心致志地要搞好本部门的工作，其结果恰恰会造成各部门的不平衡，因而造成了矛盾。因为正是由于他们专心致志努力完成本部门的工作，所以，他们必然会过于看重自己部门的工作而忽视别的部门的工作。
为了达到本部门的利益，他可能会忽视其他部门的利益，甚至忘记整个公司的总目标。因为在大多数情况下，各个部门的经理往往只从他本部门的职责去考虑完成本部门的工作，而很少从整个企业的目标来考虑。这是由他的地位和专业知识所决定的。
现代工业越发达，各部门工作的专门性知识越发展，这种离心力量就越大。因为那些有特点的专门知识的技术人才，往往更多地从他本人的专门知识的角度去考虑工作，他们思考问题的方法、逻辑性等等，都促使他们自觉或不自觉地禁锢在他们长期以来所形成的圈子里。当然，科学的发展也要求各种专门的技术更加紧密地协调起来。但是，不管怎样，事实上各部门间的矛盾仍然是客观存在的。
这就要求让各部门的经理除了全面地考虑本部门的工作，并经常把本部门的工作放在整个企业的全局里加以全盘考虑，要经常想到其他部门的利益，加强相互间的联系和协作。