财务上失败的创新不一定是失败的创新，它可以对企业创新能力和经验的积累做出重大贡献。
美国AIcoa国家实验室曾经给出了一个比较完整的创新成果评价标准。从该标准中我们可以看出，在评价标准中不仅包括了创新在成本、销售额等经济效益上的标准，也包括了没有或近期没有经济效益但对增加企业竞争力，改善企业市场地位以及有利于企业技术能力增强或创新经验积累有贡献的标准，其中特别包括了环境保护方面的标准，这反映信息在企业技术创新中的作用是一致的。
在大型企业中，创新项目往往设在研究开发部门，其职能和地位比较独立，但在研究开发作为创新的重要前期阶段，其业绩也在总体上决定着创新的业绩，研究开发重点在于基础研究和应用研究以及一部分的技术开发，较少涉及创新的后期即技术的市场化过程，单单用经济效益很难衡量业绩。因此，研究开发部门及人员的业绩评价对大型企业来说是一个具有挑战性的问题。
相对而言，企业对创新人员在整体范围内的、长期的业绩评价比较容易，而要确定个人的短期业绩或对某项成功创新的贡献则较困难，按传统的业绩评价观点，评价实际上就是检查员工完成既定目标的程度，而创造性是很难确定具体目标的。在讨论创新目标的确定时也仅仅只是希望企业能够根据主客观条件判断新的大致目标。这样一来导致了企业评价其创新人员的业绩标准千差万别，各不相同。
总的来说，对于应用研究人员，用专利数量作为最一般的评价标准可能比较合适，而对于基础研究人员，用权威学术刊物上发表的论文或报告及被引用的多数作为标准可能更为合适，对于一般工程技术人员，要看其工作性质及参与创新的具体情况分别制定不同的标准。
创新人才的奖励体系。奖励从表面上看是对创新人员业绩的肯定，在实质上，创新人员奖励体系的设置是对创新人员努力方向的引导，是创新人员的重要激励手段。行为科学的研究表明，人的行为是受激励驱使发挥自身能力的过程，对于人员来说，可以用公式表达成：创新能力×创新激励=创新成果。可见，在人员能力既定的情况下，激励越大，创新成果也就越大，而奖励是最重要、最直接的表现形式。
评估一年的创新表现
评估创新表现首先要为每一个创新项目建立信息反馈系统，从结果到预期。反馈的信息应指明创新计划与实际努力的质量和可靠性。
你应知道在任何一个研究项目开始时问：“我们从这个项目中期望获得什么？我们何时可得到这个结果？我们何时评估项目的进展以便于我们进行控制？”
接着你应该找出那些限制企业创新实力发挥的因素。例如，有对所需要的时间估计不足，或有对某一个领域所要求的研究投入过高估计，而对将研究发展为一种产品或过程所需要的资源低估的倾向；或当一个新事业即将突飞猛进时，放慢市场推广或促销的工作，这个倾向非常普遍，而且非常有破坏性。
有一家全球表现最杰出的银行将它的成功归功于它为所有新尝试，无论是进军新市场，如韩国，或涉足设备租赁，或发行信用卡等所建立的反馈体系。通过反馈所有新尝试的从预期到结果的所有信息，银行及其高层管理者还从新事业中了解到：一项新的研究需要多久才能产生结果，什么时候应该采取更多努力，给予更多资源。
其次将所有创新努力汇总，进行有系统地审查回顾。每隔几年，你都要对企业的所有创新进行回顾。在这个阶段，哪些创新需要获得更多支持，需要推动？哪些已经开启了新的机遇大门？而哪些没有达到我们的预期目标，应该采取哪些措施？现在是放弃它们或加倍投入的时候吗——期望的结果及最后的期限是什么？
有一家世界最大、最成功的医药公司的高层管理人员每年都要坐下来审查公司的创新工作。第一，他们审查每一个新的药品开发项目，并问：“这项开发的方向是否正确，速度是否合适？它所产生的产品是否是我们希望加入到自己的产品线中的产品，或它所产生的产品不符合我们的市场，因此我们最好将它转让给其他医药厂商？
反馈评估创新表现首先要为每一个创新项目建立信息反馈系统，从结果到预期。反馈的信息应指明创新计划与实际努力的质量和可靠性。
或我们是否该将它放弃？”然后，同样一批人再查看所有其他创新努力，特别是市场推广中的创新工作。最后，他们再同样仔细地检查竞争对手的创新表现。就研究预算和创新的总开销方面来说，这个公司仅仅算一个中等水平的公司。然而，它作为创新企业的业绩却是杰出的。
最后，要管理根据公司的创新目标，它的绩效、在市场中的位置，以对它作为一个企业的整体表现来对公司的整体创新表现进行评估。
一般企业进行这个评估的最重要的一个问题是：我们是否获得了创新的领先地位，或至少保持了我们的创新地位？领先地位并不等同于规模。它意味着被作为领导者而被大众接受，并成为公认的标准；更重要的是，它意味着领先。
专题十六：成功的创新管理
美国的明尼苏达矿业制造公司（以下简称3M公司），几十年来锐意创新，总是以领先于他人的速度不断开拓新的技术领域，推出新产品。
新技术和新产品是人创造出来的，3M公司的超人之处在于它拥有一套完善的用人机制。具体做法是：
1.企业内各部门规模很小，人员精干。
企业领导对下属员工的姓名、工作态度、专业特长、学识水平等都了如指掌，以便各取所长，量才使用；
2.充分给每一个员工施展才能、发明创造的机会，鼓励他们为研制新产品进行试验的冒险，允许失败而不挫伤其热情和干劲；
3.要求研究人员、推销人员和管理人员经常接近客户，邀请他们帮助出主意，开发新产品；
4.奖励改进创新者。
公司里的每一个员工在提出一个开发新产品的方案后，便由他组成一个行动小组来进行开发，薪金与晋升和这种产品的进展情况挂钩。优胜者总有一天能独立领导他自己的产品开发小组或部门。
5.对开发性研究持科学态度，慎重对待，不轻易否定和扼杀项目。
如果一个方案在某个部门不被重视，难以实施，提案者可用他15%的时间证明这个方案的可行性。公司每次授予的发明奖多达90个，5万美元奖每年多达90次。
3M公司寻找发明家和创新家的简单准则是：不要妨碍他们的工作。
专题十七：永远是最新的
作为一个有代表性的日本企业，索尼的成长与技术创新有着密切的关系。首先，企业本身就是在创新宗旨下建立起来的。索尼自创立之日起，就在公司宣言中称自己是一个开拓者，绝不步别人后尘。
索尼的创新宗旨包括目标创新与事业创新。目标创新是指索尼给予企业的高层次目标定位，即以开创性的事业立足，进而实现振兴日本，服务世界的宗旨。索尼的副业创新，则是指公司创业上所作的挑战性事业选择。索尼所处的电子行业，是日立、东芝、松下电器和三菱机电等一大批历史悠久、实力雄厚的大企业一显身手之地。基于这一现实，索尼这个当时仅500美元资本、20名员工的小企业，在创业之时采取的做法是避其锋芒，在没有人的领域踏踏实实地努力，为自己开辟一条全新的道路。索尼所选择的创新副业是研制面向大众的产品，这项事业主要是通过技术创新实现的。