前面的章节中我们谈到了高级经理人必须掌握的一些管理的知J识，因为高级经理人还不同于一般的中层管理者，因此，从某种意义上来说，高级经理人本身更应当注重个人基本素质和魅力的创造，其实在各章节中我们都浅尝辄止地谈到高级经理人一些素养的问题，那么这一章则是重点阐述高级经理的个人素养。
深入分析认识问题的能力
一般说来，高级经理处理的问题要比较下属人员对付的问题需要更多技能，而且困难更多。它们往往会显示出下述的特点。
一定程度的重要性。高级经理面临的难题经常有重要的含义，他们的决定常常给企业带来变化，如果出现差错，就会影响持股人，尤其是雇员的利益，可能带来严重后果。他们的决定也可能更加难以彻底改变。
独特的性质。高级经理经常必须处理一些新的和非系统性的问不像中级经理，高级经理作出的决定影响遗及整个企业。
题，比如跨国公司所遇到的文化冲突问题。
高度的不定和有限的信息。新的投资机会，企业合并，包括要在较少指导方针、较少先例、可能的成果不定的基础上作出决定。
在这种情况下，很难有可用的关键性信息，即便是有，也是有限的或者是含糊不清的。尽管如此，“把事情料理好”的责任是重大的。
范围广泛。不像中级经理，高级经理作出的决定影响遍及整个企业。而且，大多数战略决定包含一系列的技术和功能考虑，它将产生短期和长期的后果。
相互关联性。高级经理处理的问题经常影响到几个相互关联的部门，这就要求下属的管理人员具有更大的统一性。举例来说，决定把资金投入一个技术部门对其他部门会有巨大的关联影响。高级经理一级作出的决定不应只是对孤立的事件的反应，而应更多地把它看做是几个相互关联的方面这个更广的过程中的一部分。
因此，高级经理面对着一个充满了难题的复杂的环境，这些问题是重要的、独特的、不定的、基础广泛的和相互关联的。对付这样的复杂事物，要求具备有经验的概念化技能，这种技能是有效的领导才能中最重要的——高级经理履行职责所必需的是“分析和决策技能”。
高级经理判断问题、找出解决办法和采取行动是否正确，取决于他们是否有能力既能看到事情的全面，又能集中注意力在决定性的问题上，既要有广度，又要有重点。
成绩显著的高级经理必须“看到大的情况”，就是说，必须能全面考虑决定，考虑到对企业的重要部门的影响，以及在短期或长期内的重要作用。他们应该具有“构筑的能力”：即凝聚的能力、抽象的能力、独立思考和使用广泛而复杂的参考框架的能力。
其次，高级经理必须能对他们所面临的问题找出重点。他们必须把复杂的形势压缩为几个要素，鉴别机会，并提出一个理由充分的行动方针。高级经理除了要考虑广泛的过程外，也要考虑如何处理一两件最让人关心的事情，或者很一般的目标。杰出的决策者具有“对重大的、关键性的和有关的问题抓住不放”的能力。
履行高级经理履行职责所必需的是“分析和决策技能”。
虽然这两点是矛盾的，但是可以做到有机的结合。要有既看到广泛范围，又通过“杠杆作用”把要采取的行动集中在重点上的能力。摩托罗拉公司前总经理乔治费希尔认为，上述两种性质都是需要的。费希尔1993年末就任于柯达公司，任务是帮助柯达公司结束官僚管理方式。费希尔基本上是个外人，他必须迅速减少这家世界最大照相器材公司所面临的重大战略问题，而不致被湮没在琐碎的事务中。费希尔说，窍门就是学到二三招捷径，“在不多的日子内，你可以了解到许多关键的问题”。6个月之后，他和他的高级经理已经完成了对柯达公司的复杂环境的估计。他们迅速出售了柯达公司的几家非照相业务的企业，宣布了一项彻底重建企业的主要创议，并组成了一个新的“数字形象化”的班子，领导新的商业发展。
像费希尔这样的高级经理显示了他具有了解复杂环境并把注意力集中在五六个最关键的问题上的能力。随着对每一个问题的处理，他们接着又要过滤下一批关键问题，使他和他们的员工明确了处理问题的重点。
要想成为一名成功的高级经理，你必须努力地培养这种能力。
超强的行动能力
成功的高级经理需要有超强的行动能力。
我们可以从行动能力开始来探讨维持精力与干劲之间的联系。
完成一件事并花费大量精力坚持不懈地做下去，这种能力对于高级经理来说是至关重要的。
多数研究报告表明，高级经理每天工作时间很长，这方面的例子是很多的。通用汽车公司的负责人杰克斯密斯早晨7点30分上班，一般总是到下午6点30分才下班。他设法每周有两三天时间免去午餐，到设在办公楼里的一间小健身房去锻炼，但他说：“通常情况下我只是免去了午餐，但并没有去锻炼。”斯密斯晚上在家里要花90分钟的时间浏览信件。他说：“如果你有许多事情要做，有些时候你的确会感到日子不好过：没时间喘气，没时间思考。我认为这种情况不好，这是超负荷。”
根据国际商用机器公司战略负责人吉姆坎纳维诺的说法，总经理卢格斯特纳“每天阅读的材料的厚度很可能有他本人身高的一半”。格斯特纳的日历上填满了访问日程，访问国际商用机器公司在世界各地的分部与客户。他忙得不可开交，以致负责包括计算机和微型计算机在内的一系列产品的总经理约翰汤姆逊最近要和他进行一次常规会晤竟不得不等了一个月。
正如这两个例子所表明的那样，辛勤工作也有它的不利方面。
在我们研究范围之内的一位经理身上，这种情况表现得尤为突出，他说：“像我这样的精力充沛型的人，我们的问题在于乐于更加努力工作，而问题就出在这里。你知道我们喜欢工作时间很长，早早地上班，工作得疲惫不堪，在网球场上也同在工作上一样认真。但这种做法不一定总是很有成果。这种做法让你感觉良好，但对企业来说并不真正有好处。这样做很有趣，但我们需要的是退后一步，说一声，我们怎样才能从办公桌上抬起眼睛，考虑一下产生新想法的事。”
因此，看起来高级经理的作用不但是辛勤工作，而且还要对这种精神加以引导。纵然如此，日复一日地维持精力充沛的情况并非易事。如果销售量连续下降，目标未能实现，新产品的开发又未能成功，此时，维持精力充沛的形象尤为重要。尽管每天面临着许多困难，高级经理仍然必须坚持下去。的确，总经理最重要的素质之一可能就是维持势头、坚持不懈和具有透彻地解决问题的能力。因此，重要的是了解驱动总经理的动力是什么和他们如何能够体力不成功的高级经理需要有超强的行动能力。
支的时候使自己重新精力旺盛起来。
然而，人们并不很了解高级经理的动力是什么。人们时常假定，高额薪水和权力地位是最重要的吸引力。然而，研究表明，就许多高级经理的动力而论，这是一种狭隘观点。在属于他们研究对象的高级经理中，尽管多数人显然喜欢与其职务有联系的金钱和地位，但他们都认为与其他驱动力相比，金钱只是次要的。
对于他们而言，自我实现的需要可能是更主要的动力。自我的成就感，自己深层自我的满足要比金钱和地位更有吸引力。研究报告表明，高级经理的主要动力是较高层次的需要或“推动力量”。这类需要包括充分发挥本人才能和意志自由，实现自我价值，迎接挑战，对工作的喜爱和实现目标。
纵然如此，如果忽视金钱、权力和地位可能会对高级经理产生潜在影响，那就未免眼光狭隘了。薪水作为承认并奖励业绩和解决难题、迎接挑战的一种方式，对于高级经理来说是重要的。显然，如果高级经理没有以某种方式认识到运用权力或影响力和获得成就的重要性，那么，多数人绝不会在高级经理的位置上坐下去。此外，不同因素的重要性可能在不同时刻表现出来。在事业的早期，地位、金钱和提升可能会重要得多，本能需要和较高层次的需要应该比外部的物质奖励更为重要。
然而。自己持有什么样的价值观念、自己的本性如何才能充分表达出来，个人对此往往不甚了了。自己赞成什么、驱动自己并使自己集中精力或使自己偏离正途的力量是什么？在这类东西上，我们可能没有花足够的时间。我们的价值观念既指导我们，也可能对我们起到束缚作用。
例如，如果我们看重技术上的超群出众，那我们就可能陷入应该留给他人去解决的问题之中。如果经理重视独立性和自力更生，许多公司就必然难以建立真正有效率的高层领导班子。那些看重成就的人可能追求具体成果，具体成果比不明确的成果（拟定企业战略）更能给他们以成就感（例如，短期目标），但两者可能是同样重要的。
在其他时候，我们可能忽视自己的价值观念或是抬高自己的身动力高级经理的主要动力是较高层次的需要或“推动力量”。这类需要包括充分发挥本人才能和意志自由，实现自我价值，迎接挑战，对工作的喜爱和实现目标。
价。许多高级经理在了解到自己不能以所希望的方式通过工作来满足自我的时候，就选择了物质奖励——这是豪华的手铐，最终是不可能充分支持他们的真正干劲和最高业绩的。此外，当遇到可用来奖励的钱不多的困难时刻时，高度动力也许就维持不下去了。
因此，高级经理应该尝试并揭示自己最根本的驱动力量。若是不承认这一点，高级经理可能就难以了解如何维持自己的动力，在通过以价值观念为基础的一般途径动员他人时，也会遇到真正的困难。高级经理必须明白自己的价值趋向，自己的内在需要，因为他们可能指导自己沿着可能是过于舒服、过于狭窄的小路前进。因此，如果不了解这些更为根本的动力，任何外部强加的结构（诸如个人规划制度）在突出和促进作用方面都会具有很大的局限性。
我们的根本性干劲和动力只是事情的一部分，高级经理利用一系列内部的和外部的手段来构造世界，他需要有在长期和短期内激发精力并引导精力使之成为有效行动的方法。把注意力一直集中在真正重要的事情上是困难的，你只能将许多事情一股脑儿扔在办公室里，让日常业务挤走了比较长期的问题。虽然人们设计了无数方法来帮助雇员更好地管理自己和利用自己的时间，但就连高级人员也一直会出现问题。
为什么会这样？我们知道我们需要集中注意力于关键性事物，但我们如何能肯定这些问题是什么？决策人可能集中了注意力，但如果这是短期而不是长期的，或者只是注意了细节而忽略了整体，那么，“集中注意力”的原则倒是局限性而不是优势了。
影晌他人的能力
高级经理取得成效的最重要的决定因素之一，是他们能成功地影响下级、同等地位的同事和较高级的经理。在高级经理一级，这一点尤为重要——实际上，我们认为，对于那些在经理职位上行事的人来说，影响别人、影响情势、影响事件的能力是他们胜任的必备条件。
高级经理可以使用许多不同的方法去影响别人。我们把搞权术的行为看做是一种隐蔽形式的影响；我们还认为，权术行为并非总是不光明正大，它对高级经理这一级是有效的。
大多数管理学家都把领导看做是为了完成一项任务或实现目标而采用的影响员工的过程。然而，对员工施加影响和影响高级经理正式控制领域以外的那些人在方法上是不同的。对于前者，他是从当权的地位出发的，而影响那些不受高级经理直接或间接监督的人则完全是另一回事。
高级经理除了要影响上面的那些正式当权者之外，还需要影响范围广泛的持股人。实际上，有些高级经理最受挑剔的关系是在与同等地位者和最高权力者之间以及与企业外部其他高级人士之间的关系。然而，执行经理拥有的权力通常需要高于这些角色，这些人就会比他们的下级更加认可他的权力。当高级经理横向运作时，我们把这看做是施加“非正式”影响。尽管某些管理学家有可能称他为领导，但我们认为影响同等地位的人、员工与领导人是有区别的。
在这里，我们提出“网络权力”的概念，网络权力既是经理的地位，又是他的个性的产物，而且与高级经理关系特别密切。一种重要的权力来源是从与主办者、同级网络和下级的密切联系中派生出来的。与企业内外的正式和非正式的接触派生的权力是一种实质性的权力基础，有了这个基础，就可以在越来越复杂的世界上办好事情。网络工作是最成功的高级经理的关键的技能和实践，他们在花了大量时间来营建和保持一张极其广泛的支持网络，以实现他们的日程。
网络权力既是经理的地位，又是他的个性的产物，而且与高级经理关系特别密切。
网络工作可以被解释为“创建和保持一个有效力的、基础广泛的、对个人和他人互利的资源体系的能力”。网络工作包括：
发展接触；
有关企业的成员资格；
联系／通过非正式的方法接近权力经纪人。
网络权力有巨大的潜力。举例来说，TNT化学公司的彼得埃布尔斯爵士，他的权力很大部分派生于他那传奇式的幕后秘密交易的身份。人们称他为工业界最佳的书籍之一。
第二个提出的概念是“个人权力”，个人权力涉及由一个人的个性造成的个人资源，它包括经理独特的方式，如信心和魅力等方面，但也经常包含更加有力的、支配他人的特色。
当影响同等地位的人、外部的关系和较高级的经理时，使用魅力、狡诈和自信可以产生重大的结果。事实上，在《幸福》杂志举办的一次对总经理的民意测验中，个性被列为三个最重要的权力基础之一。个人权力包括：
性别；
体魄——性感／身材；
个性／魅力；
工作成绩／名声／判断力以赞美或“奉承”形式进行个人奖赏。
个人权力的一个方面是一个人愿意去使用它。在这一特殊的民意测验中，总经理们强调，在任期内他们必须准备使用权力。对于董事长和业主来说，财富和地位显然是成功的关键要素，但没有别人的帮助是不够的。总经理们在工作初始都花了大部分时间和精力来发展一张合作关系网络，他们发展的网络经常包含成百上千的个人，而且，这些个人包括下级、上级、同等地位者，以及诸多顾客、供应商、报界和银行界人士等外部的人，这些总经理创建网络的方法是：
集中注意于那些他们感到要依靠的人或者有助于他们修订日程的人；
使别人感到是帮他们的忙；
鼓励别人与他们建立关系；
在他人眼里树立起他们的声望；
调换和撤下无能的下级；
变动供应商或银行家或其他外部人。