信息管理系统是建立在事务处理基础之上，引进大量管理方法实现对企业整体信息的处理，并利用信息进行预测、控制、计划，辅助企业全面管理的信息系统。管理信息系统的体系结构是由一个企业完成不同职能的各个子系统按逻辑方式组合而成的，所谓的逻辑方式的组合，与按企业现行组织机构进行联合的方式不同，它必须事先对各职能子系统的数据进行分析和综合，根据不同管理层次的信息需求，建立公共数据库，各子系统的费用数据文件，以及根据各子系统处理信息工作的需要，建立公共模型及公用程序和各子系统的专用程序，管理信息系统的主要功能首先是完成事务处理系统的功能，但与事务处理系统不同的是，管理信息系统是将后者的各个子系统作为它的一部分进行整体开发，信息管理系统最主要功能是支持管理控制层的中级管理人员对生产经营活动进行分析、控制、计划和预测。
决策咨询系统
决策咨询系统是在管理决策科学的发展过程中产生的。随着人们对决策过程的认识规律的不断深化，人们迫切地希望有一种辅助工具能进行大量信息处理和复杂模型求解，支持决策过程的各个阶段，以提高决策水平和管理水平，而后，计算机技术的迅猛发展促使了辅助人们解决半结构化管理问题的信息系统的产生，从决策过程来看，决策咨询系统主要具备下列功能。
及时提供与决策有关的各种信息；
存储，构造并提供与决策问题相关的各种模型和求解方法；
对已有的信息、模型进行组织、维护和管理；
灵活地运用模型与方法对决策问题进行综合分析，提出候选方案及其评价；
提供方便、灵活的人机交互界面，如自然语言、图形、文学等。
如今决策咨询系统在原有的基础上有了新的发展，发展后的决策咨询系统支持的是范围更广、更多变，适合经理个人直接使用，不需要或需要很少的培训，界面友好，是一种面向组织领导，能支持领导的管理工作，为他们提高效率和改善有效性的信息系统，是一种服务于组织战略层的信息系统，具有通用的计算能力和通信环境，能根据组织内外部的综合数据，帮助高层经理监控组织的运作状况，跟踪竞争对手及其外部环境的变化活动，面对一系列变化的问题，进行决策，寻找并预测未来。
分析自身状况
在收集到足够的情报之后，你需对这些信息进行整理分析。
将企业自身的状况与外界环境联系在一起，才能对企业作出一个完整的战略分析。
分析的要素是，优势、弱点、机会和风险。要考虑到每一个部分。只有这样，企业的目标才有可能实现，决策才会有的放矢。
任何一个企业都有其优势和弱点。你与其他高层管理人员坐在一起，认真讨论一下，就不难找出它们。一旦找出了具有代表性的优势和弱点，就要开始进行具体的，有目的的分析。
有的企业过分乐观，有的则相反。这是因为，前者沉溺于自我宣传，后者则只看到了自己的阴暗面。
从收集到的情报看，你面临的可能是机会，也可能是风险，这得看你利用外部因素的能力如何。正如开放的企业欢迎技术市场的变化，而保守的公司却对此一筹莫展。
任何决策的作出，都得首先考虑到确定企业已制定的目标、以及将企业的优势与机会结合起来。为此，决策分析和决策选择是必要的。
决策分析就是权衡企业的优势、弱点、环境所提供的机会，以及存在的风险。决策选择则是以企业内部所有的职能和规章为依据，来完善一项正在实施的计划。
以下一些问题有助于你完成决策分析和选择：
你公司的目标是什么？
公司有什么样的增收／盈利目标？你所在的部门有什么样的发展目标7哪些市场将会使企业增加利润？
企业研究和发展方向是什么？
通过对语言与行为的比较，聪明的高级经理人能够了解公司的决策方式。试问自己：
你是否了解企业的一切？
这些信息与实际相符吗？
如果不符，能做出什么努力来使其相符？
你可以利用你的顾客帮助你发现并整理情报资料，并进行正确地分析。他们客观的见解，可以帮助你为你们企业建立长期发展目标奠定了基础。应该跟他们进行详尽探讨的问题有：
情报的可靠性；
公司内部发展的步骤与能力；结合任何决策的作出，都得首先考虑到确定企业已制定的目标、以及将企业的优势与机会结合起来。
管理技术；
定量市场研究；
竞争范围；
一切技术革新问题；
组织机构；
高级管理技术；
顾客意见与观念；
现有管理制度的实用性等等。
达成综合分析与决策
作出决策是每一个高级经理人所无法逃脱的职责。你也许在启发别人思想和激发职员干劲方面颇有一套，但是你的上司和下属只能根据你的决策的质量来给你打分。
数量绝对取代不了质量。事实上，过多的短命或糟糕的决策往往会引起一系列的麻烦。
所谓决策实际上就是判断，就是在各种不同的行动方案中作出选择。这些选择不可能百分之百正确，但也绝不允许是错误的。你需要综合对各种情况的判断，最终作出决策。精明强干的经理们是这样的：
尽量少作决定；
在适当的时机作出决定；
在作出决策时依靠最准确的信息。
在领导全班人进行一系列正常经营和完成某些项目时，你所作出的只是一些日常的、与个人或集体有关的决定。此时你要注意：
麻烦数量绝对取代不了质量。事实上，过多的短命或糟糕的决策往往会引起一系列的麻烦。
避免由于感情冲动而作出决定；
在需要作出决定时，应注意一些非正式的反映，以衡量集体的意愿；
收集所有的信息。不要只是重视那些你认为正确的信息；
不要忽视直觉，但要运用信息来验证它；
在作出涉及到众人的决定之前，最好跟一位经验丰富的经理进行商讨——但要保留最终决定权；
不要由于有人对你有所求或把责任推卸给你而被迫或被诱地作出决定。
应该委托手下的人去作日常一般管理方面的决定。这样做不仅会有助于他们的成熟和发展，而且还能使你有更多的时间来处理战略方面的问题。
有些决策需要你认真考虑，例如：
整体方向（如选择市场）；
员工的来源（如聘用新人或管理现有的员工）；
本部门的建设（如在完成项目和工作量方面的组织工作）；
掌握专业知识（如提供信息和设施，以作出合适的技术抉择）；
制定计划（如为实现机构目标而确保集体能持续不断地高效率、低成本地工作）。
不要永远以一种方式来处理所有的问题。没有任何一成不变的死规则来限制决策的作出。因此你应该学会运用“坚定的灵活”政策。成功的高级经理人能够将经验和直觉、训练和洞悉以及个人素质和集体智慧结合起来，灵活运用。
在你作项目管理决策时，你应注意，管理一个项目，就要作出有关财经、物资和时间方面的重大决策。由于项目受到工期和预算的限制，所以拖延决策的作出，对项目的完成是不利的。因此你必须：
放弃限制不要永远以一种方式来处理所有的问题。没有任何一成不变的死规则来限制决策的作出。
使从事该项目的全体人员都明确目已的职贡；
经常总结进度，以发现潜在的问题，并把握手中的资源和时间；
与专家保持联系，听取他们的建议，至少应能在危急的时刻得到他们的指点；
经常、及时地向上司汇报，以免出现麻烦时，引起误解；
在你作出职权范围以外的决策时，向上级报告，寻求清楚的指示并提出自己的建议。
高级经理人扮演着一个决策人的角色。然而，作出决策并不是突发或孤立的行为，它需要一个有条理、循序渐进的过程。那么，怎样去作出一个正确的决策呢？
将要你作出决策的问题分类如果是普通的问题，那么它也很可能属于日常问题。用一般的规定、策略或原则，就可以解决这样的问题。如果问题特殊，就必须以特殊的方式来加以处理。
收集相应的情报（信息）情报收集规模的大小当然视问题的重要性而定。对于关系企业生存发展的问题，应特别重视。
在你作项目管理决策时，你应注意，管理一个项目，就要作出有关财经、物资和时间方面的重大决策。
分析和确定自身条件，分清自己的优势与劣势严格规定决策中所必须完成的各项任务。它们是“临界条件”，或者称之为细则，必须由解决问题的方案进行圆满的处理。
制定正确的行动方案首先应该决定的是：怎样做才算正确，而不是考虑在此环境下可以接受什么。作出理想的决策，以照顾到所有的方方面面。
出台折衷方案事实上，总得有一个折衷的过程，以保证按实际情况作出最有效的决策。
实施决策你应将贯彻执行决策的责任交给那些能够胜任的人。确保所有与本决策有关的人都能掌握信息。
观察决策的效果并及时修正不足你可以建立反馈和实施决策的监视系统。收集有关决策与初期预想相吻合程度的报告。将全部的事实综合在一起，以顺利进行决策进行中的分类、说明和确定过程。
避开陷阱
在作出正确的企业决策过程中有些问题你应特别重视，这些问题往往成为决策的陷阱。
陷阱一：忘记企业的长远目标