企业的利润要在开源和节流两方面下功夫，在金融危机面前，减少运营成本显得尤为重要。企业在多拿定单，增加客户源的同时，还要加强成本控制，加强基础管理，从点滴做起，不该花的钱不花，不该支出的不支出，本着花小钱办大事的原则节省开支。企业中的每一位成员，都要树立起强烈的节约意识，充分认识到个人活动与公司利润的因果关系，努力为公司节约成本，竭力防止利润下滑。
●以最小代价获得最大收益
企业管理要讲经济核算，要讲投入产出比，这就不能不把降低成本放在十分突出的位置。否则，正如企业常讲的一句老话那样：“光增产，不节约，等于买个无底锅。”
成本控制是企业增加盈利的根本途径，直接服务于企业的目的。无论在什么情况下，降低成本都可以增加利润。即使不完全以盈利为目的的国有企业，如果成本很高，不断亏损，其生存受到威胁，也难以在调控经济、扩大就业和改善共用事业等方面发挥作用，同时还会影响政府财政，加重纳税人负担，对国计民生不利，失去其存在的价值。
同时，成本布局也是企业抵抗内外压力、求得生存的主要保障。外有同业竞争、政府课税和经济环境逆转等不利因素，内有职工改善待遇和股东要求分红的压力。企业用以抵御内外压力的武器，主要是降低成本、提高产品质量、创新产品设计和增加产销量。提高售价会引发经销商和供应商相应的提价要求和增加流转税的负担，而降低成本可避免这类压力。
归根结底，控制成本是企业发展的基础。成本低了，可减价扩销，经营基础巩固了，才有力量去提高产品质量，创新产品设计，寻求新的发展。许多企业陷入困境的重要原因之一，是在成本失控的情况下盲目发展，一味在促销和开发新品上冒险，一旦市场萎缩或决策失误，企业没有抵抗能力，很快就垮下去了。
利用降低喷墨打印成本夺得市场，是爱普生一直坚定不移的策略，例如它曾经推出过“39元”墨盒，深深震撼了业界。而且爱普生深知，它错过了激光打印的最好发展时机，就只剩下喷墨市场能够夺得打印市场份额，它非要把这块蛋糕牢牢握在手里不可。
然而随着激光打印机整机价格与打印成本的下降，爱普生渐感压力。如何把蛋糕控制住？最直接的方法就是把蛋糕吃掉，让它永远成为你的食物。为了实现独占蛋糕的野心，爱普生强势推出了多功能一体机新品StylusCX590O，因为这款一体机除了功能上可以与激光打印机媲美外，更重要的一个因素是它将喷墨单页打印成本降至0.19元，这与激光打印机成本0.15元只相差0.04元。在这之前，谁见过这样牛的打印成本呢？StylusCX5900超低打印成本是引子，爱普生的目标是用成本重新布局打印市场。
值得注意的是，辽宁一家大型集团公司董事长在员工大会上没有提降低成本，而且提出了“避免成本”的新概念。在公司管理层看来，节约一滴油，节省一度电固然重要，但相比之下，决策与设计的失误造成的损失，要远比节约出来的大得多。他们以为，低效的机制才是最大的浪费，只有创造一个能避免风险成本与无效成本的新机制，企业才能创造出高效益。
传统的成本管理以节能降耗为依据，以此减少成本支出。这种管理能起到一定作用，但不可能从根本上大数额地降低成本。其实，在企业成本管理中一项正确的决策，一项成功的技术革新，一项有效新产品的开发，都有可能比任何“节流型”的降低成本更能带来效益。这是一种主动的、开源型的降低成本。
在市场经济条件下，办企业，都要算经济账。作为企业的领导层，更要有避免成本意识，自觉做到避免成本。领导的一项规划，或是一个决策的成功与否，将直接导致企业经济效益的好坏。在加紧建设节约型社会的今天，企业不仅要降低成本，更要避免成本。如果规划、决策缺乏科学统筹和协调，如果体制机制等未能理顺，那么，一步不讲节约，就会步步造成浪费，这样的损失难以估量。
●干得多不如赚得多
在不考虑税金的情况下，企业的利润可以简单的理解为收入扣除成本，所以增加企业利润的方式无外乎三种：增加收入；减少成本；既增加收入又减少成本。增加收入是你的长枪，你要指挥你的企业，用长枪去冲锋陷阵，增加收入来源。与此同时，降低成本就是你的砍刀，你要在你的企业后方，用砍刀砍掉所有不必要的花费，把成本砍到最低，这样你才能胜券在握。
很多企业的员工甚至企业家都会这样理解：我们的公司很赚钱啊，你看收入有100，减掉成本50，我们的利润有50呢。不是这样的，收入减掉直接成本不是利润，不管你的客户签不签单，也不管销传业绩高低，反正费用和税收跟定了你。这让很多企业家想不通，自己的工作做得那么好，收入那么高，为什么还是没有利润，没有现金？
这是个微利经营的时代，干得多不如赚得多，拼的就是节俭。全世界成熟的企业家，他们一上任基本上都要挥大刀。提升收入，要把收入从10提升到11、提升到12，那是一个很漫长的过程，也有这样的可能，你收入虽然提高到了11，成本却也提高到了10，11-10=1，利润还是没有上升。企业要获取利润，最快的速度就是控制成本，用刀法。
实际生活中，大部分企业都会将注意力集中在增加收入上。的确，开源是企业创收最传统和直接的方式，然而不可忽视的是，开源的代价也是惊人的，并且伴随着的巨大的不确定性。面对未知的市场，除了需要投入大量的财力、物力、人力在自己的产品上，其间更要经历一个漫长而多变的被市场接受的过程，最终才能转化成实际的利润。且不论短期内投入与产出的悬殊比，最终能否在这场负多胜少的角逐中脱颖而出更是一个最大的未知数。尤其在成熟市场中，每挤占一分的市场份额往往需要付出十分、二十分的代价。
而且，综观全球，金融风暴的爆发日渐频繁。20世纪80年代初，智利和摩洛哥遭遇金融危机。90年代初，危机登陆瑞典、芬兰、挪威以及很多处于转型期的社会主义经济体。1994至1995年，危机席卷委内瑞拉、巴西和墨西哥；1997年，韩国、泰国、印度尼西亚以及其他几个亚洲国家也遭殃及。1998年，俄罗斯因债务拖欠引发的震荡，冲击波甚至波及远在南美的巴西。
在这样的经济形势下，开源创收更加困难，而减少成本给企业创收的模式则完全不同。
首先，减少成本所需要面对的是比未知市场确定的多的企业内部环境。确定自身企业的状况比起确定一个市场的状况偏差率要低的多，因此对症下药而却收效甚微的情况也会小很多。更重要的区别是，在这个过程中企业几乎不需要考虑竞争对手的因素。
提到成本控制第一就会想到丰田，当通用、福特这些汽车巨头们为市场份额挤的头破血流的时候，市场份额和产值并不占优的丰田却悄悄地在利润上超过了美国三大汽车巨头的总和。同其他CEO不同，镀边捷昭的成功所仰赖的是那种“挤干毛巾上的最后一滴水”的极端成本控制方式，在他从张富士夫手中接管丰田之前的五年间，他为丰田节约了惊人的100亿美元，正是这100亿美元保证了丰田利润额的持续上升，并一举在利润上将同行业其他公司远远甩在了后面，以至于让美国《商业周刊》发出了“汽车行业正被日本统治着”的惊叹。
丰田的成功并不是营销或者研发的成功，步入21世纪之时，当欧美汽车制造商乐此不疲纷纷尝试“以兼并重组增实力”的强攻战术推进全球战略时，张富士夫反其道而行之，四两拨千斤地甩出了“CCC21（21世纪成本竞争力建设计划）”，在设计、生产、采购和固定费用四个方面“大规模压缩成本运动”。事实也证明，丰田的这种方式比单纯的加大投入挤占市场份额收效要大得多。
其次，减少成本所需要的投入也远低于增加收入所需的投入，更何况两者的投入差本身就会导致一部分利润增加。
低成本是戴尔的核心竞争优势之一，迈克尔·戴尔凭着1000美元的注册资金，在自己的大学宿舍里开始了戴尔的成长神话，在戴尔从0到190亿的过程中，戴尔始终秉承着“摈弃存货、倾听顾客需要、坚持直销”的三大黄金法则，其根本目的就是为了降低成本。从戴尔的利润率分析可以很清楚的看到戴尔降低成本策略的结果。
戴尔的毛利率为18%，比其主要的竞争对手IBM和惠普都要低，这是因为戴尔出售的产品定价较低。但最终的结果却恰恰相反，戴尔净利润率为6%，而其他公司却低至1%。显然，直销模式节约了一大笔构建销售网络的费用以及给分销商们的利润，因此也造就了戴尔领先于IBM和惠普的利润率。
需要说明的是成本对利润贡献无法即时体现，由于成本的节约并不像收入那样会增大企业账户上的纸面数字，因此这种贡献在当时难于被意识到，也难于用数字来表现，只有通过横向与纵向的比较才能得以体现。
不管是处于经济高速发展期还是危机之中，我们可以看到有些公司应对各种内外部环境的差异，其实这是企业的管理能力差异。那些财务行为比较规范、制度比较完备的企业，危机防控意识，精细化管理方面都是胜人一筹的，特别是在成本控制与现金流管理方面表现比较突出，而这两方面可能正是应付危机的灵丹妙药。
●费用都“费”在哪里
有这样一个故事：一个哲学家被邀请去参观一个有钱的朋友的新居。当他走进朋友富丽堂皇的新居内，问他的朋友为什么把客厅设计得这么大时，朋友说：“因为我支付得起。”当走到朋友的卧室的时候，哲学家又问：“卧室也要这么大？”朋友还是说：“因为我支付得起。”哲学家笑了，指着朋友头上的帽子说：“那你今天戴的帽子实在太小了，你应该戴一顶比您的脑袋大十倍的帽子，因为您支付得起。”哲学家当然是在讥讽他，不能因为有钱就随意挥霍，买一些压根没有用处的东西只会让智者瞧不起。而对小企业家来说，更有甚者会令你的企业面临经济困境。
在商业社会中，企业要想不断发展，无非就是开源和节流两招，而两者都非易事。开支管理不仅是节约成本，更是企业借以规范企业管理、提高经营效率和效力的重要工具。为了尽可能节省开支，企业需要一个全面的企业支出管理解决方案，来管理所有的支出。
对于支出管理来说，由于企业可以通过再循环的方式来提高对任何成本支出的控制，分析支出以及制定出最合理的运作流程并制定采购战略则显得尤为重要。“除了人员的薪水支出以及投资性支出外，我们要对所有的支出情况进行分析。这样才能找到最适合的方式、途径，包括买什么、从谁那里买、什么时候买等等。譬如说是该统一采购还是单品采购，或是联合采购。确定了采购方式之后，就要寻找合格的供应商，并进行商务谈判等。接下来就是合同的执行和货款的支付，最后是制定对供应商进行长期有效管理的流程和制度。
成本管理的对象最终是资金流出。但是具体到每个企业的成本管理系统，成本管理的对象还是有所不同。传统的简单加工型小企业的成本管理仅限于进行简单的成本计算，其成本管理对象也就限定在企业内部所发生的资金耗费。而自身处于激烈竞争的大型企业为赢得竞争，必须关注企业的竞争对手和潜在的所有利益相关者，因此其成本管理对象也就突破了企业的界限，凡是和企业经营过程相关的资金消耗都属于成本管理的范围。
总体看来，成本管理主要应从两个方面着手。一方面是寻源。所谓寻源就是企业了解每一分钱是花到了什么地方、是与哪个供应商合作的，以及钱花下去之后企业能得到什么等等。另一方面是采购执行，即怎样通过流程的标准化和合同的管理，保证企业在执行的过程中，将寻源过程中取得的利益保持下去。
我们这里要谈的问题就是“寻源”，要知道企业支出的那么多费用都“费”到哪里去了，然后才好制定计划。一定要有计划，没有计划就会发现该办正事的时候钱没有了，原来钱都花到无关紧要的地方去了。
在成都，有一家由温州人开设的专门批发皮货的商店，他有一批固定的客户。开始，店铺规模很小，有个成都老板每次都是骑着自行车来，进几千元的皮货。一年后，这个温州人的店面扩大了，成都老板也换了摩托车，但他还是进几千元的货。又过了两年，温州人的店铺扩大为皮货批发商场，此时，成都老板开了小汽车来进货，但进货量仍然没有增加。又过了两年，成都老板因为竞争激烈，破产了。而温州老板则成了装备有意大利最先进生产线的鞋厂厂长。两人聊天，温州老板问：“这些年你赚的钱都哪里去了？”成都老板回答：“你没见我换了摩托，又换了汽车吗？前段时间，还换了套新房，花了20多万。”温州老板笑笑：“我把你买车的钱用在了购买设备上，买房的钱用在了扩大生产上。”
这就是典型的会花钱与不会花钱的不同结果。把钱花在刀刃上，它就能发挥出最大的价值，进而创造出更多的财富。反之，不仅会造成浪费，有时甚至还会造成负面影响。在成功者的观念里，即使是花一块钱，也要让这一块钱发挥100%的功效，绝不花冤枉钱。每一分钱也要花得有理有据，不能任意浪费。
沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿不仅在全国范围内设立了多项奖学金，而且还向美国的五所大学捐出数亿美元。但这位亿万富翁从没购置过一所豪宅，经常开着自己的旧货车进出小镇，每次理发都只花5美元——当地理发的最低价，外出时经常和别人同住一个房间。
在沃尔玛，如果你没有复印纸，想找秘书要，对方一定是轻描淡写的一句：“地上盒子里有纸，裁一下就行了。”如果你再强调要打印纸，对方一定会回答：“我们从来没有专门用来复印的纸，用的都是废报告的背面。”据报道，“2001年沃尔玛中国年会”与会的来自全国各地的经理级以上代表所住的，只不过是能够洗澡的普通招待所。
沃尔玛的办公室也十分简陋，而且空间狭小，即使是城市总、部的办公室也是如此。除了办公设施简陋外，沃尔玛还有个很重要的措施，就是一旦商场进入销售旺季，从经理开始所有的管理人员全都到了销售一线，他们担当起搬运工、安装工、营业员和收银员等角色，以节省人力成本。这样的场景只会发生在一些小型公司里，而且这种行为常常被人视为“不正规管理模式”，但在沃尔玛这样的大集团中却司空见惯。