此外，还要与贸易商搞好关系。目前贸易商基本是空仓、快进快出的经营策略。这是由于其害怕生产企业连续下调价格，出现市场价低于进货价情况。应该看到，目前市场需求不足，但货源也相应大幅减少，实际上的许多产品的产需应该是平衡的，甚至少部分产品有可能是偏紧的。目前的市场无疑是低位，正是贸易商备货的大好时机。如果生产企业与贸易商能够抱成一团，建立起互信，市场格局将会得到一定的改善。
总之，各自为战，只能四面受风；抱成一团，相互取暖，就能更有效抵御外来的风寒。信心比黄金更重要。目前当务之急就是，不再盲目降价竞争，从稳定市场开始，逐步实现市场的理性回归。如果各方面能联合起来，抱成一团，就能增加信心，实现共赢。这样，寒冬里也就能过得暖和一点，春天也才有可能早点来临。
●拖累你的包袱，该放就放
在过去的10年，中国制造业赶上了一个难得的快速发展期，一跃成为世界制造中心，也刺激着企业家日益高涨的投资扩张热情。然而，此次金融海啸和经济危机来得特别急，一下子让很多企业措手不及。实际上这种困难迹象早在2007年底就已初露端倪。前些年制造业发展比较迅速，很多企业每年都保持着30%以上的增长率，这种增长基本上是靠投资拉动的，在对未来预期一片光明的前景诱惑中，企业不断扩充产能，扩大规模，加大基础设施投入，很多企业忽视了技术创新和发展的可持续性。到此次危机来临之际，很多企业还处于新一轮投入过程中。
我们知道，在整个投入没有完成的时候，是不可能见到效益的。就在这个时候，危机来了，企业的现金流断了，企业陷入了两难境地。如果不接着投入，前期投入就成了沉没成本，而继续投入却没有资金支持，企业经营变成了企业家度日如年。对于那些已经完成投资正在等待回报的企业，市场的急剧降温也让他们预期中的资金回笼成为镜中月、水中花，产能变成了包袱，严酷的经济环境给我们的企业家朋友上了一堂生动的风险投资课。
“冬天即将来临，要准备好过冬的棉袄。”2005年的一次公司会议上，汪力成的话并没有引起多少人的注意，因为经济列车还在快速前行，但他却执意刹车转型，甚至把正在赚大钱的项目都逐渐剥离。2006年，不少人还挤破头想进入房产业，但汪力成已经悄悄从房地产业退出，把钱都投在了医药行业。
华立集团做仪表、做房产、做医药……几年前，华立涉及了近20个行业，是一家典型的多元化发展企业。而近两年，华立逐渐瘦身，有人说华立在卖资产，董事长汪力成置之一笑，“那只是战略转型的一个过程，丢掉包袱才能走得更快。”如今华立已成功转型，主营业务成了制药。
这位有远见的领导者认为，市场经历混沌时期之后现在已经越来越清晰且规则，因此做专才是生存之道。特别是民营企业，跟国企和跨国公司比，还是太小，小个子去撞大胖子肯定吃亏，而如果你腿脚功特别好，赛场上才有赢的机会。
对于一个增长很快，或者说在收购中积累了额外的负担的公司而言，在衰退时机，这些在繁荣时期收购的资产都会变成负担。这一点对于产生主意、项目和知识产权的公司而言，也是正确的，并且公司没有时间或者资源来对此进行资本化。对于这两种公司而言，理智的办法是丢掉包袱。
正确地去做，出售非核心资产可以对公司继续向前发展产生一些影响。公司可以在当环境变好之后买回这些卖出的资产。但是最有可能的是，不是很重要资产的消失意味着可以有机会集中增长另外一些，可以让公司更快增长的那些资产。
卖出资产显然可以在短期内弥补预算空缺。例如缺少现金的通用汽车，正在考虑以5亿的价格卖出他们的新总部，并且从新主人租回同样的空间。但是这不仅仅是一种绝望的战术，并且可以是一种长期的聪明战略。一个和风险投资公司一起工作的企业，例如可以将额外的股份卖给这个合伙人，以降低其运营成本，然而仍然实现了共同拥有企业的目标。在衰退期，公司可能会失去一些收入，但是如果公司通过转让股份渡过现金紧张期，或者完成了主要的债务支付，这就是取得了更大的目标。Scandisk公司近来宣布一项出售给东芝30%的生产能力计划，东芝是其股东之一，它将降低资本支出和产品生产成本，同时获得了价值10亿美元的现金和材料切割设备租用协议。
但是转型升级，说说容易做起来难。不仅要勇气，更要有眼光。卡森集团做了20年的皮革制造，如今却回归养起了牛、种起了田，这一转身，一脚就迈到了巴西，把市场做大了；做了27年皮鞋的诸建平，2年前也毅然改行，成立了聚光科技有限公司，做起了LED光源产业，冒着风险忍着寂寞研发了2年多，如今订单多的都来不及做；国内低压电器巨头正泰集团的董事长南存辉，专注低压电器20多年，也开始进军太阳能产业。转型的脚步正在加速，对于很多企业来说，此刻的决心刻不容缓。
众所周知，次贷危机就像多米诺骨牌一样，让全球金融机构逐一陷入泥潭。而相关行业也受到牵连，史无前例的大裁员正在波及各个行业。但需要注意的是，风暴来临，谁也不能置身事外，但是裁员不是企业渡过难关的不二绝招。难道裁员就能使企业走出危机吗？企业不能随随便便把职员当成“包袱”，打算以抛弃“包袱”来渡过目前的艰难处境。只要企业没有倒闭还能撑着，就要奋力前行，争取早日走出困境。这就需要企业老板与职员心往一处想，劲往一处使，正所谓众人拾柴火焰高、人多力量大。也惟有如此，并在政策的帮助下，才能使企业渡过难关，走出低谷。
行业的发展在经历了一段时间之后，其企业内部和外部的关系往往已经不适合最新的市场情形，其运作容易出现问题，大企业冗员增多，效率下降，小企业技术增多，无法转化成真实的生产。因而，即使没有经济危机，行业在经历了一段时间的前进后也会自动进行洗牌重组。而这次的经济危机，正是给企业以一个机会进行改革。甩脱包袱、理顺程序的企业必将以新的面貌在危机后时代发挥更大的作用。
●着眼长远，给未来画一幅蓝图
历史经验告诉我们，每一次危机在潜藏着挑战的同时，也蕴涵着发展的机遇，我们要关注的更多是如何在此次金融危机中趋利避害，在不利的大环境中寻找有利的小环境，抓住机遇，扬长避短，拿出“在规矩中求方圆，在夹缝中求生存”的决心，调动一切可以调动的有利因素，寻求一切能解决问题的办法，促进企业健康持续发展。
9·11后，美国航空市场处在动荡之中，和美国其它竞争对手不同，美国航空公司是惟一一家没有走到破产保护地步的。让人惊叹的是，这家世界最大的航空公司在2007年公布的年报上宣布在2006年实现盈利2.31亿美元，这是其6年来首次实现年度盈利。美国航空公司是如何走出困境的？
为了摆脱当初的艰难境地，美航走了一条非常不一样的路，启动了“重整计划”。核心就是要竭尽所能，厉行节约，而且采取一切必要措施，来避免出现破产的情况。
美航重整计划中有四个核心组成部分：首先，通过低成本来进行竞争。他们意识到在9·11之后，整个市场对于航空的需求发生了永久性变化。他们节省的总体成本高达50亿美元以上，使得总体成本降低了20%。在降低成本的同时也提高了生产力，企业所有员工都做出了大量牺牲，确保每个人的生产力提高20%以上。他们最重要的资产，就是机队和飞机，他们有700架大型客机，300架支线飞机。他们把飞机的生产力提高了10%，这一方面可以扩大收入，另外一方面又不用投资新的资金来购买新飞机。
其次，他们推出所谓的聪明飞行措施，基于客户真正所关心、所看中的去投资于正确的产品，投资于那些消费者愿意花钱去买的产品。
第三，确保公司所有员工能够在一起为了大家的互利而共同努力。他们让企业各个层次的员工都来参与这样一个进程，其中包括订票员工、技师以及高级管理团队员工和在机场工作的员工，一起分享各自的看法，来了解作为一家企业，他们需要采取哪些措施，来真正提供客户想要的服务。
最后，就是要有一个非常稳健的金融状况。他们进一步减少资产负债表和减少债务，关注于任何能够促成收入的措施、方式，便于长期的稳定的财务状况。
美国航空公司勾画出了自己的蓝图，他们对于并购没有多大的兴趣，而是把重心放在业务“重整计划”上面，竭力构建一个稳健的财务基础，进一步改善资产负债表，并且实现长期的繁荣。并且他们也在密切地跟踪、关注市场上的一些情况，并且依据未来情况的变化来做出一些调整。
与此相仿，雅虎也选择了这样一条道路。金融危机中的雅虎，无论是杨致远，还是德克尔，都面临着来自投资者和员工的巨大压力。由于雅虎业绩不佳，市场份额下滑，以及股价大幅下跌，很多投资者都认为雅虎应当出售给微软。但是，雅虎却拒绝了微软的收购报价，这更加激发了投资者的不满，其中包括美国亿万富翁、激进投资者卡尔·伊坎。2008年5月中旬，伊坎发动了旨在改组雅虎董事会、促成微软收购雅虎的代理权争夺战。终于，12月份的时候有消息传出，雅虎即将公布新的运营蓝图，这正是雅虎总裁苏珊·德克尔为扭转公司困境而出台的最新计划。
就当前的经济形势来看，多数企业遇到了困难，需要瘦身保命，转而苦练内功，进行战略调整、资源重组和平台再造，未尝不是一件好事。同时，我们看到，仍然有一些企业保持着良性发展的态势，还有一部分企业甚至逆势而上。对于这些企业来讲，这次危机就是一个难得一遇的重组扩张时机。
当前遭遇经济危机，国家为刺激经济增长，必然会在投资政策上给予适当放松，对有发展潜力的企业势必会给予适当倾斜，这正是抓住政策机遇，围绕自己的优势资源和优势产业申报项目、延伸产业链、大力发展循环经济的有利时机，也是争取国家资金支持，做大做强优势产业的有利时机。可以预见，银根的松动效应将会在短期明显出现，中小企业的融资环境将会走向宽松。
且由于经济萎缩，各种原材料特别是建材价格回落，在当前处于低谷时期，建设成本低，且建成投产后，就可能迎来企业发展的黄金期，是企业最大限度降低建设成本、加快项目进度的最佳机遇。这时候企业应该抓住机会，好好规划自己的未来前景。
万向集团董事长鲁冠球说过这样一句话：“没有先进的经营理念，没有先进的技术支撑，企业就没有正确的方向，就没有持续的发展。”
确实如此，企业制定发展规划，无论你设想规模有多大，都必须面向市场，分析你在市场竞争中处于什么地位，怎么样来取得竞争优势。
企业在制定蓝图的时候，要以市场作导向，首先分析整个行业的市场需求、市场走势，然后分析企业在国内国外市场竞争当中的地位，比较优势在哪里，劣势在哪里，要实现扩大规模怎样发挥比较优势，有哪些举措，这样的规划才是实的。现在有一些规划往往突出的是现在规模是多少，几年后规模是多少，再几年后是多少，但没有看到支撑规模扩张的东西，不够踏实。企业的发展规划怎么制定，要实事求是地分析和把握好自身的基础和潜力，把握好整个产业的市场前景，把握好行业的科技发展走向，然后要在先进性上下功夫，增强企业的市场竞争优势，有了这一点才会有市场的占有份额，才会有企业的效益。所以企业的发展规划必须要以市场为一导向，在先进性上做文章，在科技、人才上下大功夫。
为了瘦身过冬，许多企业纷纷裁员，需要注意的是千万不要把优秀人才裁掉了。另一个可能遇到的问题是，危机一过，最先流失的可能就是那些优秀人才。为了留住他们，企业领导者需要为企业制定一个清晰而明确的发展目标、愿景，制定切实可行的发展规划。同时，为员工，尤其是关键员工进行职业生涯规划，将员工的个人发展、追求目标融入企业的发展规划中，因为即使企业有清晰的远景目标，如果不能使员工明白自己未来的发展与企业的远景目标实现之间的关系，以及在实现目标中的作用，也无法产生激励作用。
因此，要让员工有明确的奋斗目标，感到在企业里“有价值、有奔头、有收获”，原意在企业长期干下去。这样，美丽的蓝图才能得到贯彻落实。