第四，评估策略。即通过实际运用，评估员工真正掌握知识、技能的状况，预测培训后效果。特别要适用“暗示”理论和方法，向员工表达单位领导对他们的殷切期望，使员工对单位、对个人的发展充满信心。
3．选拔
人才选拔是银行人才管理的关键环节。银行经营的关键在于合理使用人才。在人才的选拔上要真正做到能者上、庸者下、平者让的原则，要真正做到“四个不唯”，即不唯文凭看水平，不唯年龄看本领，不唯资历看潜力，不唯业务看业绩。要坚持以下四项原则。
（1）竞争原则。在选人用人上要采取优胜劣汰的竞争机制，要坚持“三公”，即公开、公平、公正。如中银国际控股有限公司实行末尾淘汰竞争机制，具体是实行年均5％的末尾淘汰与首位晋升制度，其目的在于确保选拔、晋升优秀人才。
（2）能力原则。重点在于考核、测试员工实际工作能力，如美国花旗银行衡量标准有：人际关系能力与数学技能，为客户服务意识和专业能力与可靠性。
（3）绩历原则。考察员工已经或正在取得的成就及获得成就的经历。如日本银行非常重视员工近10年的工作业绩和工作潜力。
（4）内行原则。在选拔人才上，重点从银行内部挑选优秀人才，以保证“内行”。其次从银行以外选拔符合银行需要的优秀人才，以利于内、外部人才的互补。
4．任用
人才任用是人才管理的重心，是“胜任”与“重用”的有机结合，包头市商业银行在人才的任用上要坚持6个原则。
（1）任人唯贤原则。即任用人才一定要德才兼备。
（2）用人所长的原则。要扬长避短，使银行人才的优势、长处得到充分地发挥，要注重本人志愿，使其工作积极性得到最大发挥。
（3）重任励才原则。即根据人才现有的工作能力和潜力的分析，因人给予“加力”和“压担”，以促使员工发挥创造力，使潜在能力变为工作实力。据日本效率协会调研测试：对人才要针对其100的能力给予110—130的工作重任，效果将是最好的，同时，对人才要及时给予激励和奖励，以充分地发挥最大的能量。
（4）动态管理的原则。银行人才的素质与工作能力要与工作环境、工作职位、工作需要相结合，使之能正常合理地流动，保持人才与其工作岗位相匹配。在管理上，实行内部人才和外部人才任用相结合的办法，重点实行银行内部人才竞职活动，及时选拔、任用内部人员，通过竞争方式任职。为保持人才市场竞争力，从银行外部吸收部分人才，同时，要强化动态风险意识，使员工认识到市场是变动的，员工的职位、工资、奖金等也是动态的，要有“站不稳才能抓得牢”的认识，要创造出业绩，以工作业绩和创造银行利润多少来评价员工。
（5）权限制衡原则。即银行员工一律按规定进行管理，要各司其职、恪守本职，要严格分离银行业务风险管理与银行业务具体操作两种职能，强化监督、降低风险。
（6）考绩晋升和调薪原则。考绩、晋级和调薪是激励的最直接、最有效的手段。晋级要特别强调工作能力主义，其担任的行政职务要根据工作需要和个人能力随时调整，对晋升的考核、测评要求达到以下标准：（1）考评的指标必须科学、合适。（2）考评的办法必须得当、合理。（3）考评的结果必须实事求是，符合被考核人的真实情况。考评的方式可采取年度和临时性业绩考评。考评的中心是对银行贡献的大小。在晋级上须做到“三公”即公正、公平、公开。因为只有先达到公平、公正，才能做到公开。在公开之后才能服众，才有领导力、凝聚力。
在员工调薪方面，要严格执行客户经理定级考评制度，把员工的切身利益（工资、奖金等）和对银行的贡献大小全面结合起来，树立“行兴我荣，行衰我耻”的理念。如深圳发展银行前几年率先在全国银行实现客户经理制度。从银行的利润、资产质量、存款规模等几方面进行考核，每季评级一次，并与客户经理的工资、奖金、福利等全部挂钩浮动。由于考核办法科学、合理，取得了较好的成绩。
5．交流
人才交流是人力资源开发的组成部分，是人才管理上灵活的体现。合理的交流有利于使各类人才找到最合适施展才能的位置，避免积压人才和埋没人才，有利于中小商业银行人才的新陈代谢。
在商业银行严格控制人才编制的现阶段，人才的流动可以为商业银行空出一定的职位，创造出发掘人才的大空间。
四、创建中小商业银行人力资源开发新机制
我国商业银行要在经济金融全球化的竞争中立于不败之地，提高核心竞争力，就必须解决人力资源开发管理中存在的问题，对目前的人事管理观念、方法、手段加以改革，创新人力资源开发管理机制，使人力资源管理方法科学化、管理机制系统化、管理运作高效化，只有这样，才能使国有商业银行人力资源管理适应外界管理环境的变化，适应现代管理的需要，适应与外资银行竞争的需要。
1．创新人力资源开发管理思想
实现人力资源管理的现代化最根本的是树立现代人力资源管理的意识和观念，进行人本管理，主要是实现对人力观念的两个转变：第一，从“工具”到“创造者”观念的转变。传统的人事管理中，管理活动局限于为人安排位置，为事配人，而不着眼于人力资源的开发利用。员工仅被看作一种“工具”，成为管理者实现发展目标和自身利益的工具。而没有把员工作为一种资源，忽视了人力资源的再生性和能动性，从而扼杀了人才的积极性和创造性。在现代商业银行人力资源管理中，要突破传统的劳动人事管理的约束，要把员工作为价值的创造者。不再把员工看作一种“技术要素”，而把员工看作一种使银行在激烈竞争中生存发展的“特殊资源”来挖掘；不再把员工置于“严格监督与控制”之下，而是为员工提供和创造各种条件，使其主观能动性得到充分发挥；不再容忍“人才的浪费和滥用职权”，而是珍惜和爱护人力资源。
第二，实现从“不平等”到“平等”观念的转变。传统的人事管理中，受长期的上传下达模式的影响，多数商业银行管理者在思想上未摆脱管与被管的束缚，将员工看作执行指令的工具，员工“身份”和行政等级观念十分严重。而在现代人力资源管理体系中，管理者与员工只是不同的利益主体，是相互依存的博弈双方，存在着冲突与一致，但不存在地位的差异，因此要全面实行劳动合同制，打破干部、职工、储蓄代办员、临时工等一切身份界限，使全体员工（管理者与被管理者）成为平等的契约关系。沟通、共识、信任、承诺、尊重、自主、服务、支持、创新、学习、合作、授权、赋能等将成为人力资源管理和处理管理者与员工关系的准则。
在实现两个转变的基础上，必须树立商业银行全新的人才观念，即商业银行人才必须具有如下四个特征。
（1）复合性。在拥有金融专业知识和技能的基础上兼容一至两门以上其他学科或专业的知识技能，是多学科的复合者和边缘人。
（2）可塑性。能在知识存量积累同时，吸纳新的知识增量，不断丰富和更新自己的知识才能。
（3）外向性。能适应国际经济金融竞争需要，与国际金融惯例接轨，能从事国际金融业务的分析、操作、管理与决策以及规避、防范与化解外来金融风险。
（4）高能性。能创造性地开展卓有成效的工作，能建立规范优良的行为。各商业银行要真正树立以人为本的思想，树立人力资本观，以人才兴行为本，真正把人力资源开发管理作为商业银行的首要战略任务，根据“立足本行、着眼长远、总量控制、整体开发、全面提高”的思路，实现人力资源开发管理，将以数量增长为主的外延式发展转变为以提高人力质量为主的内涵式发展，使人力资源实现最大限度的增值，使员工的发展与商业银行的发展同步。
2．转变人力管理部门的职能
目前，国内商业银行一般都十分注重对市场资源特别是客户资源的开发，但对作为“第一资源”的人力资源却认识不够，没有建立起人力资源开发和管理制度，这使得我国银行业出现了两难境况：一方面大量裁员以改善经营状况，另一方面熟悉银行业务、了解市场运作的人才又十分缺乏。虽然目前一些银行顺应市场要求将“人事部”更名为“人力资源部”，但却未能采取有效措施，使“人”发挥出“资源”或“超资源”的作用。
未来的竞争是人才的竞争，人力资源是比客户资源更重要的资源。因此，我国中小商业银行的人力资源政策要从以人事安排为主转向以人力资源开发为主，使人力资源真正成为银行发展的战略资源。这是一项意义深远的职能调整，它适应了现代中小商业银行长远发展的需要，是中小商业银行走向国际化、集团化的必然选择。
3．创新人力资源开发管理手段
现代社会已进入信息时代，计算机技术、网络技术的迅猛发展使得信息的传递与利用速度大大加快，所以必须建立以电子计算机为中心的管理信息系统，利用计算机技术、网络技术和通信技术，实现人力资源管理手段的科学化。通过建立人力资源管理信息系统，对员工的招聘、培训、考核、选拔、监督等实行计算机管理，克服传统人事管理的低效、主观、片面等弊病，实现人力资源管理活动的公正、公平、全面、客观和高效。同时，通过人力资源管理信息系统，建立金融人才库，培育和发展内部人才市场，科学合理地对人力资源进行配置，为人才合理流动打开通道。
同时，要实现人力资源开发管理的制度创新，即人才发掘机制、人才使用机制、人才激励机制、人才培训机制等的创新，要以策略性、积极性、主动性、前瞻性建立对人才引进、使用、安排、激励、判断、领导、沟通、培养等的人力资源管理机制，注重人力资源的工作设计和统筹规划。真正树立以人为本的思想，坚持德才兼备、任人唯贤、公开公正的原则，用长容短、适才适用，将具有真才实学、富有创造力的各类人才放在适合施展才华的岗位上，做到能者上，庸者下，竞争上岗，一视同仁；建立有效激励机制，探索建立目标激励、前景激励、人本激励、文化激励、情感激励等多种行之有效的激励方式，把银行发展与个人需要结合起来，使人才力有所用、才有所展、劳有所得、功有所奖。改革工薪结构，员工实行月薪制，管理人员实行年薪制，减少弱化固定收入，增加强化浮动收入，按效益优先原则，拉开差距，并积极推行员工优惠持股、收入期权、利益分享、自助餐福利等多种收入分配形式。积极引进高素质的紧缺人才，实现人才双向流动，着重盘活现有人力资本存量，加大人力资本投资，实施员工职业生涯设计和指导等，从而使人力资源实现最大限度的增值，使员工的发展与商业银行的发展同步。
4．创新人力资源开发管理方法
在借鉴传统的行之有效的人事管理方法，如经济方法、行政方法、法律方法的同时，积极推广应用现代化的人力资源管理方法和技术，如抽样统计、相关分析、排队分析、模糊评价等定量分析方法和各种现代化的专家评价等定性方法。
要加强战略运筹，实施国有商业银行人力资源战略管理。应依据我国加入WTO后的社会政治经济及法律环境，现有人力资源状况，自身企业文化特征，银行战略性目标和市场竞争策略、营销策略和管理手段等要素，综合进行分析和设计。对商业银行人力资源管理的组织和功能进行全面创新，将非核心的、具体的人事管理事务部分外包出去，交中介组织、咨询服务机构管理，将与人有关的管理职能综合于人力资源管理部门，并将其赋予各级行长和部门负责人。当务之急是培养和造就一批职业化、专业化的现代商业银行人力资源管理专门人才队伍，实现真正意义上的传统人事管理向人力资源管理的功能性转变。
在人力资源管理中，可以运用系统工程、经济控制论、博弈论等方法，实现人力资源管理的定量与定性方法的结合。在人力资源考核评价体系中，可以运用博弈中的相对业绩比较方法，即对员工考核不仅考核其业绩，而且要考虑客观因素，这样就可以较为客观全面地反映员工的工作能力。在人力资源激励机制中，对各级经营行行长的激励，可以引入委托——代理理论（非对称信息博弈在经济学中的应用），设计一个有效的激励约束方案，用年薪制、股票期权等报酬方式来吸引、激励代理人（各级行行长），并对其行为进行监督约束，使其投入达到最佳水平，从而使委托人（国家）的效用目标达到最大化。在人力资源管理中，管理者与被管理者是一种博弈关系，所以，可以运用博弈中的分析方法及强有力的数学工具，分析博弈双方的战略空间、支付函数及行动组合，寻求博弈的均衡点，以达到管理者与被管理者的最优组合，共同促进商业银行的发展。
五、积极营造良好的用人环境
包头市商业银行知道，商业银行若要罗致人才，首先要创造人才乐于荟萃的环境。如果银行内部管理混乱，人心思动，不仅社会上的人才招揽不来，就是内部人才也难以留住。“植得梧桐树，引来金凤凰”，银行只有营造一个良好的用人环境，才能是现有人才稳住心、扎下根，也才能使行外人才纷至沓来。
每个人都有自己的特长，银行要建立过硬的员工队伍，关键是看如何最大限度地发挥每个人的特长，使他在最适合自己的岗位上创造出最美的局部，从而为全局的完美奠定基础。对于每个人的工作能力的大小和工作水平的高低，各级领导都要心中有数，并且负起传帮带的责任，关怀、支持、教育、培养员工，根据每个人的特点来用人，因人而异，分类指导。“本我”每个人都有，领导就是要善于限制“本我”，鼓励人向“自我”和“超我”发展，这是检验领导者领导水平的重要尺度。作为领导者，必须根据不同情况对经营思想进行调整，让员工做自己最合适做的事，发挥最大的潜能，从而获得群体最优。
要重视业务骨干的作用，注重培养中坚力量。商业银行的骨干力量是银行工作顺利推进的根本保障，对业务骨干，要优先培养，要从组织上、业务上关心他们，帮助他们提高综合素质，要组织业务骨干学习和研究问题，养成良好的思维方式。
特别需要强调的是，要注意培养年轻干部。造就一支思想好、业务精的年轻干部，是中小商业银行发展的长远大计。青年充满朝气，充满活力，代表着未来，哪家银行拥有一支朝气蓬勃的青年干部队伍，哪家银行就能把发展推向未来。因此，把培养年轻干部摆到议事日程上来，加大培养力度，让他们在实践中学习知识，提高修养，增长才干，是商业银行实现可持续发展的战略选择。