大凡世界上卓越的企业，都有适合自身发展的企业管理理念和方法，这些理念和方法在实践中逐渐渗透到每个企业的细胞中，它们无形中成为企业永续发展的不竭动力。比如，企业发展战略、企业组织结构优化、企业成本核算、企业营销渠道管理、企业核心竞争力、企业赢利方式，等等。这些理念和方法都是一个管理者经营企业必须精通的。
企业的存在目的是创造顾客
我们的事业是为顾客服务
【德鲁克如是说】
“我们的事业是什么”并不是由生产者决定，而是由消费者决定的；同样这个问题也不是靠公司名称、地位或规章来定义的，而是靠顾客的购买产品或服务时获得满足的需求来定义。所以，要回答这个问题，我们只能从外向内看，从顾客和市场的角度来看的，认真对待客观需求，其重要性不亚于销售员的报告、工程师的测试结果或会计部门的财务报表。
——德鲁克《管理的实践》
【活学活用】
德鲁克对于“事业是什么”的思考角度让人耳目一新，因为通常情况下，的确如德鲁克所说，我们对这个概念很模糊，每天忙于事业，服务客户，从没有认真仔细地去思考这个问题，所以，有时候很多企业家都在被这个问题困惑着，或许这正是企业失败的最重要原因。
“我们的事业是什么？”我们要弄清自己的事业是什么，就要连续问自己这些问题。第一个问题是：我们的顾客是谁？谁是我们的顾客？谁又是我们潜在的顾客？这些顾客在哪里？他们如何购买？如何才能接触到这些顾客？下一个问题是：顾客购买的是什么？最后是最难的问题：在顾客的心目中，价值是什么？顾客采购时究竟在寻找什么？这样，我们才能明确自己的事业是什么，并知道努力的方向。
比如，在企业刚刚创业初期，创业者无暇顾及这个问题，他能和其他小公司一样，做出果酱，然后沿街叫卖，他此时只需要知道他的配方功效很好，能给人带去更多美味就够了，但是，越来越多的人去做果酱之后，他为了生存，就要决定究竟要继续维持直销方式，还是铺货到零售商店销售；考虑应该通过百货公司、超级市场、专卖店销售，还是在以上三种渠道都铺货——那么，这个时候，企业就必须提出和回答这个问题。
那么，我们的事业应该是服务于更多的果酱需求者，而果酱的需求者更多地去哪里购买产品？怎样的铺货渠道能给顾客带去方便？当然也有人可以回答，我们的事业是为孩子们服务的，那么，我们就要考虑怎样铺货才能让孩子们更多地接触到果酱。
总之，明确了我们的事业是什么，是为谁服务的，怎样服务才更好，我们才会更加思路清晰地往前迈步，才能稳扎稳打地走好每一步。如果这个果酱厂没有办法在蒸蒸日上的时候回答这个问题，即使拥有最好的产品，它仍然很快就会回到磨破鞋底、挨家挨户推销的苦日子中。
这个问题对任何企业都非常重要，例如，铜矿业出产铜，如果市场上不需要铜，铜矿就会关闭。但是市场上对于铜究竟有没有足够的需求，其实完全要看企业管理层采取什么行动来创造市场、寻找产品新用途，并且及早看出可能创造新契机或危及现有用途的市场趋势或技术发展趋势。
所以，关于“我们的事业是什么”的问题，不能割裂着去看，而要结合顾客，通过对顾客的观察，以顾客为导向，我们才能真正了解自己的事业究竟是什么。
顾客需要什么企业就生产什么
【德鲁克如是说】
只有为一种商品或一种服务付款的顾客才能使经济资源转化成财富，使物件转化成商品。企业本身打算生产些什么东西并不具有十分重要的意义，特别是对企业的未来和企业的成功来讲，并不非常重要。顾客想要买的是什么，他认为什么是有价值的，这才是重要的，因为它决定着什么是一个企业，它生产些什么，它是否会兴盛起来。
顾客是一个企业生存的基础，只有顾客才能提供就业。正是为了满足顾客的要求和需要，社会才把物质生产资源托付给工商企业。
——德鲁克《管理：任务、责任、实践》
【活学活用】
正如德鲁克所阐述的那样，顾客是一个企业生存和发展的基础，只有生产出顾客需要的产品，企业才有存在的必要。
李嘉诚就是站在顾客的角度来考虑企业经营，最终为自己赢得商机的典型人物代表。
李嘉诚在创业初期，厂子小，资金又少，为了能摆脱困境，在市场上占有一席之地，非常珍惜每一次与客户合作的机会，想尽办法留住客户。
有一次，李嘉诚准备第二天去见约好的订货商。这个订货商对他来说，是个大客户，订货商想要他生产塑料花。他权衡了一下，目前市场上有卖塑料花的，但价格都很昂贵，自己也抬高价格，事情成功，自己就可以一时获得更多的利润回报。但是，订货商可能会考虑去其他家订购，因为自己的厂子不大，资金不足，还没什么名气。而自己如果多让利给订货商，再保证产品质量，那么，就一定会和订货商顺利合作，而自己薄利多销，销售得多，并且还能打响知名度，占有市场份额。他敏感地预测到如能与这位订货商达成协议，自己的长江工业公司不但能脱离困境，而且还可以在香港取得相当有利的竞争地位。
第二天，他们在一家咖啡馆见面了，李嘉诚和订货商对坐着。有几秒钟，他们都没有说话，而是静静地品尝着咖啡。接着，李嘉诚从手提包里拿出八种塑胶花，放到外商面前。然后，诚恳地告诉外商：“先生，这八款塑胶花是我和公司设计人员昨晚一夜没睡按您的愿望设计出来的，有五款我想基本符合您的要求；而另外三款，因为我考虑到您的订货是为圣诞节准备的，所以，我在您要求的基础上，又把一些东方民族的传统特色融合进花的制作中，我认为或许您会喜欢，所以全部拿来，供您挑选。”
李嘉诚明白自己资金不足的劣势，但他看准了这次薄利多销的机会。因此，在设计产品时，他费了一番周折，仔细考虑了客户的需求，他认为，只有让客户获得最大利益，自己才能获得利益。
李嘉诚接着说：“就我个人而言，我当然十分希望能够长期与您合作。长江目前虽然资金不够充足，也没有担保，但是我们却可以给您提供全香港最优惠的价格、最好的质量、最美的款式，并保证在交货期按时交货。而且，这八款塑胶花样品，如果您觉得满意，我愿意送给您，只是希望有机会跟您合作。”
这位订货商听完李嘉诚的话非常惊讶，没有想到他竟然能在一夜之间设计出八种款式的塑胶花供他挑选。订货商仔细地欣赏这八款塑胶花，非常满意，他用钦佩的目光注视着面前这位华人企业家，高兴得情不自禁地握着李嘉诚的手连声说：“了不起，年轻人，我同意跟你合作，我相信你会干好的！”
这次成功合作，最终让长江实业公司在市场上站稳了脚跟，并在香港塑胶企业内有了相当的竞争能力。
李嘉诚站在顾客角度考虑问题，急顾客之所急，充分考虑顾客的利益，这样才留住顾客，为自己赢得生存和发展的可能。但有些企业家一味地生产自己喜欢的产品，并且主观上理所应当地认为自己喜欢的东西，也应该是顾客喜欢的东西，这样想就有些主观臆断了。企业想要稳步成长壮大，就要切实站在顾客的角度，通过系统的调查研究顾客的需要，调整生产的产品，这样才能在不断满足顾客需求的同时，也获得自身的发展壮大。
企业也要学会创造顾客
【德鲁克如是说】
企业的存在目的在于“创造顾客”，事实上，企业的目的必须在社会之中，因为工商企业是社会的一种器官。企业的目的只有一种适当的定义：创造顾客。
潜在的顾客可能并没有感觉到需要。在静电复印机或电子计算机出现以前，谁也想不到他需要一部复印机或计算机。在企业采取创新、信贷广告或推销等方法创造出人们的需要以前，可能需要并不存在。以上讲的每种情况，都是企业的活动创造出顾客。
——德鲁克《管理：任务、责任、实践》
【活学活用】
正如德鲁克所言，市场不是由上帝、大自然或各种经济力量创造出来的，而是由工商人士创造的。当顾客在获得能满足他所需要的事物以前，企业所能满足的需要可能已经被顾客感知到。好像饥荒年代中的食物一样，这种需要可能在顾客的生活中占据着统治地位，并在他有意识的时候常常想到它。但是，直到工商业人士把这种潜在的需要变成实际的需求之前，它始终只是一种潜在的需要。只有在把它变成实际的需求以后，才会出现顾客和市场。
有时候，顾客也不知道自己想要什么，自己的需求还没有被自己发现，作为以满足客户需求为目标的企业，就要替顾客考虑，发掘顾客身上潜在的消费需求，不断创造顾客，也创造企业的奇迹。
肯德基是世界最大的炸鸡连锁餐厅。20世纪30年代中期，热衷于烹饪的山德士上校（Colonel Harland Sanders）经常尝试用各种各样的调味品进行配方。当他发现用10种神奇香草和香料配合的面粉裹在鸡块上烹炸后，他的声誉渐渐提高。然后，在一个星期天，当他正准备为游客们烹制炸鸡时，他增加了第11种成分。山德士上校说：“用我发现的这第11种配方使我拥有了世界上最美味的鸡”。
如今的肯德基已经遍布全球80余个国家，目前拥有超过9600百家店。它还在传承着山德士上校那种孜孜不倦的研发精神，不断地为世界各地的各个民族的人们，研发适合他们的各种各样口味的美味。
1987年，肯德基落户中国，在北京前门安下了家，从此踏上了它“立足中国、融入生活”的征程，一做就是二十多年。“美味安全、高质快捷；营养均衡、健康生活；立足中国，创新无限。”短短的24字囊括了新快餐的全部内涵。“美味安全， 高质快捷” 清晰地描述了传统洋快餐的特征；“营养均衡、健康生活；立足中国，创新无限”又重点展示了中国肯德基致力打造的目标和方向，这也是肯德基在中国本土化政策的具体体现。
现代消费者的生活正向个性化和多样化发展。一方面，人们带着强烈的自我与自主意识，在日常生活的各个领域中生活着。人们试图通过自我显示来向他人展示自己在某一方面的魅力，希望通过品牌消费表现出自己独特的个性和品位；另一方面，消费者行为也向着多样化发展，生活成为一个剧场，人们存在着一种想要借助于演出而体验另一种生活的愿望，消费者向着多变的和感性的生活者转化。
面对个性化和多样化的消费倾向，肯德基运用以消费者特点为基础的资料库的信息开展个别化品牌营销，不断地推出不同的产品，能够为品牌带来其他方式所不能提供的利益，也使营销更容易成功。
尤其是在2008年金融危机和中国通货膨胀渐起期间，麦当劳等其他快餐店都在涨价，而肯德基坚持原价，并且更加专心地研发新产品，不断地为顾客创造新产品，提供个性化服务。各种搭配套餐，各种新产品层出不穷，如欢乐儿童餐、经典搭配、新年浪漫套餐、回味蟹柳堡、黄金蟹斗、超值全家桶、深海鳕鱼条、上校鸡块、爱尔兰甜酒烤鸡腿……在不断地推陈出新中，肯德基在大环境不景气的情况下，没有倒下，其品牌反倒更加深入人心，人们越来越愿意去肯德基，那里满足了顾客各种个性化的需要，满足顾客的好奇心。
纵观肯德基在中国的这些年，它的成长和变化有目共睹，它在中国正不断变化，不断融入中国特色，创造越来越多的顾客。它这种不竭的、创造顾客的活力，值得每个企业去学习和借鉴。反之，诺基亚在与苹果的竞争中败下阵来的原因，又怎么能逃脱其创造顾客能力不足呢？正是苹果满足了顾客的潜在的个性化需求，让其赢得了更多的市场，成为智能手机的领先者。其实，也许有少数的诺基亚帝国中的管理者们还可能回忆起10年前，当诺基亚第一次让手机屏幕亮起蓝色的背景灯时、当诺基亚第一次让手机轻轻薄薄随意地放在衬衣口袋里、当诺基亚第一次让手机响起动听的十三和弦音时，人们觉得它如此迷人、如此美好……诺基亚也曾拥有创造顾客，创造自己奇迹的辉煌，恰如今天的iPhone一般。由此可见，想要企业永远充满活力，孜孜不竭的创造顾客的能力是多么重要。
关注顾客需求信息至关重要
【德鲁克如是说】
企业内部认为自己所了解的顾客和市场的情况有可能是错的。的确有可能，因为只有顾客才是真正了解市场的人，只有通过询问顾客、观察顾客，设法理解他们的行为，企业才能发现他们是谁，他们做些什么，他们的购买习惯是什么，他们的期望是什么，他们珍惜的是什么，以及其他种种情况。
——德鲁克《成果管理》
【活学活用】
我们不是缺少客户，而是缺少发现客户的眼睛。作为以为顾客服务为目的而成立的企业，知道顾客的消费需求是什么吗？你了解顾客的需求变化吗？如果不能充分掌握这些信息，想要生产出受消费者喜欢的产品，常常有些捉襟见肘。只有深入消费群，真正获得顾客需求第一手资料的企业，才会更准确而明确地生产出适合消费者需求的产品。
巨人集团董事长史玉柱从“最成功的创业者——最著名的失败者——最著名的东山再起者”，是个最富传奇色彩的企业家。知道史玉柱的个人经历的很多人不禁要问：史玉柱究竟是怎样白手起家，为自己打开一片广阔的天地的？他又是怎样走出挫败的阴影，再创新的辉煌呢？