超市营销活动的监控
怀特认为，对营销活动的控制，首先要收集到全面的资料，才能整体把握该活动。
资讯搜集，包括内部资讯搜集及行业资讯搜集。
已建立完善电脑系统的连锁超市，其内部资讯可由电脑提供，不但资料详细，而且速度快、效率高。电脑系统未建立的超市，资讯则须由收银机及各项人工记载资料提供，不但资料粗略，而且速度慢，效率低。
内部资讯搜集方式，按时间分为日、月、季、半年、全年的资料。
每日资料主要有部门不同时段销售资料、来客数等资料（含当天及累计）、部门不同销售额及构成比资料（含当天及累计）。
每月资料主要有来客数及单价资料、部门销售额及构成比资料、科目费用资料、部门销售额、毛利额、毛利率、库存额资料、损益表、资产负债表、效率指标等。
每季、半年、全年的资料则是由每月资料汇总而成。
上述各项资料依功能区分，则有销售、费用、利益、效率等资讯。例如：销售方面包括来客数及客单价资料，部门销售资料，部门销售额及构成比资料，商品销售量、销售额及库存资料等。
行业资讯的搜集，可分为初级资料及次级资料之搜集。次级资料是从报刊、书籍获得，也可从设备或商品供应厂商获得行业资料。股票上市公司则可从其公布的资料获得。
初级资料则可自行举办市场调查，委托学术机构调查，或举办消费者座谈会获得。
超市营销活动绩效评估
全年的年度会议上，也要以一年来的营销活动做一个绩效评估。最近怀特和小刘为这件事忙得每天都只能睡4、5个小时。有太多的数据需要进行核算。
收益性的绩效评估
收益性评估项目的计算大都来自损益表，只有净值报酬率、总资产报酬率、股本报酬率的计算要用到资产负债表里的净值、总资产以及股本。
（1）营业额达成率
营业额达成率是指实际营业额与目标营业额的比率。其计算公式是：
营业额达成率=×100％
超市整体营业额达成率须评估，各部门的营业额达成率的评估也不可缺少。
一般来说，营业额达成率要在100％～110％间才符合标准，若高于110％以上或低于100％以下，都要总结。
（2）毛利率
毛利率是指毛利额除以营业额所得的比率。其计算公式是：
毛利率=×100％
超级市场的毛利率要达到18％以上才符合标准，最少也要16％，否则不太容易达到损益平衡。
（3）营业费用率
营业费用除以营业额所得的比率，即是营业费用率，其计算公式是：
营业费用率=×100％
超级市场的营业费用率应在18％以下，一般是在15％～18％之间。占营业费用中最大比率的是人事费用，人事费用包括员工的薪资、加班费、劳保费及伙食津贴。人事费用率的计算公式是：
人事费用率=×100％
一般来说，超级市场的人事费用率要控制在10％以下，最好是在6％左右。
（4）净利额达成率
净利额达成率是指实际税前净利额除以目标税前净利额所得的比率，其计算公式是：
净利额达成率=×100％
净利额达成率须在100％以上。所有员工要有强烈的意识来达成净利额目标。
（5）净利率
超级市场经营合理的毛利率应在18％～22％，有些超市的毛利在12％之下则属偏低。
（6）总资产报酬率
税后净利除以总资产所得的比率即是总资产报酬率，其计算公式是：
总资产报酬率=×100％
总资产报酬率，表示投入资产产生的报酬率，用来衡量经营当局的经营绩效，用以度量总资产的获利能力，一般参考标准应在20％以上。
（7）净值报酬率
净值就是股东权益，净值报酬率等于税后净利除以净值。
净值报酬率=×100％
净值报酬率，表示经营当局的经营绩效及理财绩效。
（8）股本报酬率
税后净利除以股本所得的比率，即是股本报酬率。
股本报酬率=×100％
股本报酬率，表示投入股本产生的报酬率，用以测度投入股本的获利能力。
发展性的绩效评估
发展性的评估项目主要是营业额成长率以及开店速度。
（1）营业额成长率
营业额成长率主要跟去年同期比，其计算公式是：
营业额成长率=×100％
当季节性影响并不大时，营业额成长率可跟上月比。一般来说，营业额成长率要高于经济成长率。理想的参考标准是高于经济成长率的2倍以上。
（2）开店速度
超级市场经营，一定要走向连锁化，一般来说，开第二家店与开第一家店相距的时间较长，一般是在1年以上。但开第三家店的时间，间隔可能在1年以内。开第四、五家店则可能在6个月以内，甚至3个月以内；因为开到第三、四家店时，已有丰富的经验及基础。但是开到第六家店以上时，开店的速度可能会缓下来，因为单店的经营与连锁超市的经营不同，连锁超市的经营比单店的经营复杂，连锁经营时连锁本部的运作相当重要，譬如：店与本部之间商品的订购、仓储、配送及整体的会计管理制度、整体的人事管理制度等等。
如果连锁经营的各项制度未建立好，某些缺陷未改善，人才也未培养，此时如果想要快速发展连锁超市，将是很危险的。
3.营业利益成长率
营业利益成长率是与去年同期比较的，其计算公式是：
营业利益成长率至少要大于零，最好高于营业额成长率，因这表示营业利益比去年同期来得好。影响营业利益的成长因素有：营业额的成长、商品获利力的提升、费用的控制、经营效率的改善以及其他净收入的增加。
（4）卖场面积增加率
新店铺的开拓或是已有店卖场面积的扩大，均会使得超市总卖场面积增加率大于零，但一般来说，该比率最好低于营业额增加率，这表示所增加营业额的比率高于卖场面积增加比率，这样单位面积效益才会提高。
效率性的绩效评估
效率性评估项目中的总资产回转率、固定资产回转率的计算，是来自资产负债表及损益表；商品回转率的计算，则来自商品回转率统计表；损益平衡点的计算，则来自损益表；卖场效率、人效的计算来自营业效率统计表。
（1）客源数及客单价
营业额等于来客数乘以客单价，因此来客数以及客单价的多少会影响到营业额。
（2）损益平衡点
损益平衡点（BEP）是用来确定需要做多少营业额，损益才能达到平衡，其公式是：
其中，F是固定成本，V是变动成本，S是营业额。对于超级市场来说，营业费用大都是固定成本，商品进货成本是变动成本，非固定的营业费用，例如：广告费、包装费、杂费、消耗品费等等属变动成本。因此损益平衡点的公式也就是：
由该公式可知，毛利率愈高，营业费用愈低，则损益平衡点越低。
损益平衡点对实际营业额的比率，称为损益平衡点比率，亦即：
损益平衡点比率=×100％
损益平衡点比率愈低愈好。
（3）商品回转率
商品回转率等于营业额除以平均存货。
商品回转率=
=
若以回转日数来表示，其公式是：
商品回转率=
每一类别的商品回转率并不相同，一般来说，农产品的回转率最高。
（4）交叉比率
商品除了要有合理的毛利率之外，也需要有高的回转率，若毛利率高而回转率低，则获利额有限，因此毛利率与回转率的乘积，称为交叉比率（或称交叉主义比率），该比率愈高，利益也愈多。
交叉比率=毛利率×回转率
（5）卖场效率
卖场单位面积的营业额就是卖场效率。
卖场效率=
卖场效率是用来评估卖场面积有效运用的程度。
每一商品类别所占的面积、销售金额、回转率不同，其卖场效率也不相同。
（6）人效
人效是人力生产力的指标，其计算单位是以每人每天（或每月）营业额来计算，一天则以8个工作小时计。
人效=
若超市有聘雇兼职人员时，而兼职人员数要换算成一天工作8小时的人员数。
（7）劳动分配率
劳动分配率，是指人事费占毛利额的比率。此比率越低，表示生产性越高，对利益贡献度越高。
劳动分配率=
劳动分配率的一般参考标准是50％以下。
（8）总资产回转率
年营业额除以总资产所得的数值，就是总资产回转率。该数值是在测试总资产的利用程度，因此回转次数愈高愈好。
总资产回转率=
（9）固定资产回转率
年营业额除以固定资产所得的数值，就是固定资产回转率。
固定资产回转率=
绩效改善的方法
绩效评估之后，未达目标或标准者必须分析原因，并研拟改善对策。在此仍然按安全性改善、收益改善、销售改善以及效率改善叙述如下。
安全性改善
超市投资大，获利率不一定高，如果经营不善，将导致巨额亏损。因此，连锁超市的自有资本必须充足，如只是一味地想靠销售收现金，付款开长期支票，或靠借款来获取资金，相当危险。此外还应采用下列其他安全性的改善对策：
（1）避免不当的库存金额，减少资金积压；需做好库存管理、制订适当订购量，并做好商品ABC分级管理，淘汰滞销品。
（2）延长货款的付款日期，但不可影响商品的进货价格以及品质。
（3）勿做不必要或过量的设备投资。
（4）妥善规划资金的来源与运用。
（5）适当的银行保证额度及余额。
收益改善
收益的关系式如下：
毛利额=营业额－进货成本－损耗
营业利益=毛利额－销售费用及一般管理费用
净利益=营业利益＋营业外收入－营业外支出
由上列关系式可知，收益改善对策有：
第一，提升营业额
内容详见销售改善。
第二，降低进货成本
（1）经由集中采购和供应厂商议价，降低商品进价。
（2）蔬果、水产等产地直销，或直接自国外进口，减少中间差价。
（3）开发有特色、附加价值高的产品。
（4）适当调整商品结构。
第三，减少损耗
防止下列各项不当因素所引起的损耗。
（1）商品流程不当：采购不当、价格订定不当、进货验收不当、卖场演出不当、变价作业不当、退货作业不当、收银作业不当、仓储管理不当、商品结构不当。
（2）生鲜品处理不当：技术处理不当、运送作业不当、品质管理不当、陈列量不当、商品结构不当。
（2）账务处理不当：传票漏计、计算错误、溢付货款。
（4）设备不良：冷冻冷藏设备故障、冷却水塔故障、温度不达标。
（5）失窃：顾客偷窃、员工自盗。
（6）其他管理不当：不当折价、高价低标。
第四，降低销售费用及一般管理费用
应降低销售费用及一般管理费用，尤其是占超市大部分费用的人事费、折旧费、租金及电力费用。
（1）人员效率化以降低人事费：节省物力、人力作业流程的规划以及设备的使用，EOS、POS系统的导入，电脑化作业，营运计划妥善安排，兼职人员之有效运用，不允许冗员存在，简化管理部门。
（2）作适当规模投资，降低折旧费：依销售额来规划设备的投资，因不适当的大规模投资将使折旧费增加，所以必须在不影响价格之下，尽量节省设备投资。
（3）导入专柜，分担部分租金。
（4）电力费用的节省：装配节电设备，不开不必要的灯。
（5）其他费用：广告促销费用的有效运用，严格控制费用预算。
第五，增加营业外收入
超市常见的营业外收入有：
（1）引进专柜、收取租金：专柜租金可采固定月租，或依专柜的营业额抽成，或凭借营业额包底抽成。
（2）新品上架费：一些连锁超市以及便利商店对于厂商要进入连锁体系销售的新商品，收取上架费。因为新品引进上货架，必须淘汰某项旧品下货架，且新品引进需增加一些事务性工作。
（3）看板广告费：可以在不影响整体美观的情况下，将店内墙壁、柱子出租给厂商或广告商。
（4）年度折扣：与商品供应商签订合同，在年度营业额或商品销售量达到某一水平时，收取不同比率的年度折扣。
（5）广告赞助费：向厂商收取包括新开店、周年庆、节庆、平常促销等所需的广告赞助费。
（6）利息收入：超市的销货收入均为现金，需加以充分利用来增加利息收入。
第六，减少营业外支出
营业外支出主要是利息支出，较少发生的是财产交易损失、投资损失。谨慎做好投资评估，减少投资损失等来减少营业外支出。
销售改善
销售改善对策如下：
第一，寻找优良商圈，减少开店失败率
（1）住户条件：户数、人口数、发展潜力、收入水平、消费能力。
（2）交通条件：道路设施、人口流量、交通网、交通线、停车方便性、交通安全性。
（3）竞争条件：相辅或竞争行业的多寡以及竞争力。
第二，商品力的提升
商品力的提升包括：
（1）商品结构；
（2）品项齐全度；
（3）品质鲜度；
（4）商品特色及差异化；
（5）价格竞争性。
第三，销售力的强化
销售力的强化包括：
首先是卖场演出
（1）陈列具有美感、量感、价值感；
（2）气氛热闹；
（3）叫卖、品尝。
其次是促销活动。
（1）促销商品具吸引力；
（2）价格具有吸引力；
（3）活动内容富有吸引力。
（3）讯息告知。
有传单、POP、BGM、广播、报纸、电台、电视台、电影院、宣传车、车厢广告等等。
最后是顾客服务：服务机能多样化。
（1）服务礼貌及用语。
（2）提货、服务和送货服务。
（3）收银服务正确、迅速。
效率改善
当前超市经营者所面临的问题很多，主要大约有：
（1）新开店的大量投入、恶性竞争。
（2）既存店的营业额不易增加。
（3）好的店址租金贵且愈来愈不容易获取。
（4）商品零售价不易提升，甚至下降，影响毛利。
（5）固定费用增多，尤其是人工费、水电费、租金。
（6）人员不易雇用。
以上各项问题造成超市经营效率低落。而要改善效率，除了上述的安全性、收益、销售等改善对策之外，还有下列数项。
第一，降低损益平衡点（BEP）
由公式
可知，若要降低BEP，需降低固定费用及变动费用，并提高毛利率。
（1）降低固定费用：人事费、房租、折旧、电费等占固定费用的绝大部分，是首要改善的项目。
（2）降低变动费用：有效运用广告费，妥善控制包装费、消耗品费。
（3）提升毛利率：降低商品进货价格、寻觅更便宜但品质一样商品的供应商，选择高利益率的商品加强推销，变价及损耗的管理控制，创造商品特色及差异化，以提高附加价值。
第二，提升商品效率
提升商品效率时，主要须考虑的是商品回转率及交叉比率的提升。由公式可得知要提高商品效率，需提高销售额、毛利率及降低存货。但降低存货并不是指一味地降低库存量，否则易发生缺货、断货的情形。