市场定位要准确
由于经济环境的变迁，消费者的需求已日渐呈现多样化，消费者购买商品，不仅只需要单纯的商品，还想要商品背后所提供的附加价值，而这些附加价值大多得靠零售业者自己来创造，因此，产生各种不同的业态商店，如百货公司、超级市场、便利商店、量贩店等，而上述零售业者也颇有“占地为王”的气势，纷纷以“消费代理者”自居，来为消费者筛选商品。然而，从另外的角度来看，零售业并不那么风光，反而十分艰苦，尤其是在选点开店时，若未经仔细评估，无论事后如何努力，也无法挽救，而这即是身为店址固定产业的零售业的特性。
此外，超级市场在先天上受到很多限制，例如：600～1000平方米的卖场空间不容易找到，城市市内一楼店面租金太高，根本不是毛利低的超市所能负荷的，超市附近很少有停车空间，种种困扰不一而足。于是有些经营者好不容易找到一个开店地点，就急着开店，未予充分评估，从而导致血本无归的结局。
开店策略，是开店的最高指导原则，在目前激烈竞争的局势下，若没有专业化的战略指导，将很难获得优势。
单店的开店策略较为容易，只要有明确的经营理念与特色，慎选一个好的商圈立地，便能成功；至于连锁店的开店策略就复杂多了，除了要考虑单店是否能独立生存，还要考虑布点位置不可太过密集，也不能太过疏远，此外后勤补给的配送能力、效率以及管理绩效也要在考虑之内，正像下棋布局一样，以免“一着错，全盘输”。
连锁店的经营目标必须在研究过“我们的生意是什么，将是什么，应是什么”后才能制订出来。目标并不是抽象的概念，而是实际行动的宣言。企业应负的使命、经营的标准等等都要与之相适应。换言之，企业宗旨就是最根本的经营策略。
目标必须能够实行，目标一定要能够化为分明可辨的指标以及个别独立的任务才可能，目标也必须是工作和成就的基础以及奋斗的方向。
目标必须能够使企业的力量和资源集中起来为达到既定的目的而努力。目标的作用是去芜存精，突出企业的最关键点，使集中调用企业的主要人力、财力和其他设施都能够有其实效。因此，制定目标必须有所选择，绝不能什么都包进去。
目标应多样化，避免单一性。现在很多“目标管理法”的讨论都在研究什么是“惟一正确的目标”，这样做不但徒劳无功，而且还会因为方向错误而自食苦果。
连锁超市的市场目标，是连锁店未来一定时期内所要达到的一系列具体目标的总称。具体包括：产品销售额和销售增长率，产品销售地区，市场占有率市场份额，利润和投资收益率，产品质量与成本水准，劳动生产率，产品创新，企业形象等等。
当然，利润很重要，否则，任何目标都只能是缺乏物质基础的空话。然而获利并不能成为连锁企业的宗旨，只能认为是经营的必要条件。获得是做事正确的结果，而不是经营的目的。能否获得只能作为企业在满足市场和顾客需要这一任务中表现如何的一个衡量标准。
目标确定以后，要使之深入到整个企业的各个部门、各个环节。这样也才能明确保护消费者的利益，而不能像现在这样只是企业家们思想中的一些原则而已。西方无数成功企业，诸如IBM、惠普、柯达等公司都有一个共同特色，就是拥有既定的企业宗旨，并能使全体员工认识和掌握其要领。
连锁超市的目标与一般商店有所不同。一般的商店，所提供的是一种“服务”——即把购自不同制造商的产品，通过门市来提供给顾客选购。“服务”水平的高低，主要反映于商品陈设、购物方便及顾客服务等。但是事实上，购物者并非仅单纯需要这些服务，而更渴求的是优质而价格也不昂贵的产品。很可惜，这类产品却往往是可遇而不可求的。
连锁店以其独特的优势把这种渴望变为现实，把重点由提供购物的“服务”，改变为有选择地提供优质价廉的连销商品。也就是说，不再像一般百货商店那样包罗万象，而是集中地“创造”并销售顾客需求的物美价廉的商品。这种变化是由连锁店经营战略的革命而实现的。连锁店大规模地向生产者订货，从而比一般百货商店以较低的收购价格进货，直接向生产者订货又使产品质量品种、规格、花色等能够由连锁店来控制，规模经营的结果带来了成本的大幅度下降；多店铺标准化经营加快了商品周转速度，缩短了进货周期，减少了商品库存，有些连锁店已经在实现“零库存”上有重大突破……这一系列的变化以“物美价廉”为出发点，为消费者提供了更高层次的“服务”，是任何百货商店也无法比拟的。在现实中，许多连锁店就是以特美价廉为目标，如英国的马狮集团、美国的西尔斯，日本的大荣公司等。其中，像西尔斯公司、马狮集团就是以廉价商店而起家的，现在也有许多连锁店本身又是廉价商店或折扣商店。
总而言之，连锁店的目标是整个经营的各方面策略的根据，4P组合完全是以企业既定目标展开的。
营销环境分析可以使连锁店掌握整体市场状况，但要选择连锁店所赖以生存的具体市场还需要通过划分和了解细分市场，并结合本店实际情况和竞争状况进行目标市场的决策。
明确的市场定位是连锁店设计经营战略和策略的基础。只有市场定位明确才能确定连锁店的竞争优势和市场竞争的突破口，从而制定出经营战略，并以此为指导安排连锁店的产品、价格、渠道、促销的营销组合策略。著名市场营销家菲利浦·科特勒对市场定位下的定义是：“为了适应消费者心目中的某一特定地位而设计公司的产品和营销组合的行为。”由此可见，市场定位的理念来自消费者心理的定位。如何运用商品经营和营销策略，将商品和服务定位于特定消费者的心理，是连锁店市场定位要解决的根本问题。
市场定位对连锁店尤为重要，因为市场定位不好将影响连锁店下属的所有分店。在中国人民生活水平大幅度提高、物质文化生活日益丰富的今天，不同类型消费者的消费需求呈多元化发展趋势，差异也愈加明显，这要求连锁企业的发展要有明确的顾客群。激烈的市场竞争也要求连锁企业进行目标市场定位。连锁业在中国发展非常迅速，连锁店之间、连锁店和其他商业企业间的竞争已达白热化程度。例如，北京市1995年以来几乎每周都有新的连锁店开业，在国际展览中心附近的商圈内，就有朝阳百货大楼、燕丰商场、百姓购物中心、燕丰分店、万德万超市、新意达超市、创益佳超市等七八家大中型商业企业，这么多的商业企业都要争取一个目标市场，必然都不会有太大发展。目前，许多连锁店及大型商场经营亏损的一个重要原因就是目标市场定位不合理。因此，目标市场定位成为连锁店在竞争中求生存的必要手段。
进行目标市场定位，要在分析营销环境的基础上进行市场细分，勾勒出细分市场的范围，具体分析每一细分市场，最后根据企业资源条件和竞争对手情况，确定出目标市场。换言之，连锁店的目标市场定位必须建立在连锁店对客观市场机会和主观能力结合评估的基础上。连锁店目标市场定位过程如下：
首先，对市场即顾客进行细分。细分市场的主要变量有：
1.人口因素，包括年龄、性别、家庭人数、收入、职业、教育状况等；
2.心理因素，包括社会阶层、生活方式、个性等；
3.行为因素，包括使用时机、使用率、对企业和服务的态度等，连锁店市场细分最常用的变量还是年龄和职业。
由于连锁店分析市场的着眼点不同，则市场细分使用的变量不同，即使是经营同类商品或服务的连锁店也是这样。
其次，对细分市场进行分析。分析的主要内容有市场竞争状况和消费倾向。前者的分析方法在前一节已有论述，这里只介绍对细分市场消费倾向的分析。通过消费倾向分析，能使连锁店对细分市场有具体形象的了解。消费倾向分析主要包括：
1.消费者行为分析，包括消费者购买的动机、场地；购买的时间与次数；来店购买所用的交通工具等。
2.消费者意愿分析，包括了解消费者感兴趣的商品与服务；对未来商店有何期望；希望在该地建个何种类型的商店。
3.消费潜力分析，包括未来人口变化情况及人均收入变化情况，该分析类似于潜在市场规模分析。
再次，分析超市的经营目标和资源能力。即使细分市场从规模、竞争状况和消费倾向上看都很具有吸引力，超市必须从自身经营目标和资源条件上对细分市场加以分析。经营目标包括若干方面，其中最主要的是市场份额、利润率和收益率等。如果细分市场不能满足超市发展目标的要求，则应放弃。超市还应分析是否具有某细分市场所需要的资源条件，如相应的资金、人才、设备条件等。
最后，确定目标市场定位。连锁超市应在以上分析的基础上，选择自己的目标市场，连锁店目标市场定位可分为3种类型：无差异型、差异型和集中型。这3种类型的定位各有优势和局限，适于不同特点的连锁超市。
无差异型定位
超市采取这种定位，一是不考虑细分市场的区别，推出一种产品来追求整个市场。无差异定位的优越性在于成本的经济性，采用该定位的连锁店被看做是“制造业中的标准化生产和大批量生产在营销方面的化身”，可以降低存货、运输、广告、调研等方面的成本。但是，当同行业中有多家连锁店或其他商业企业采用该定位时，就会使最大的细分市场内竞争加剧，而较小的细分市场的需求得不到满足，各连锁店的利润都会减少。较早建立的连锁店和传统的商业企业多数采取无差异的定位方式，企图占领整个市场，但往往失掉了整个市场，随着营销观念的更新和市场竞争的加剧，越来越多的连锁店把目标市场定位在一个或几个细分市场上，无差异方式只适用于提供的产品或服务具有同质性的连锁店。
差异型定位
连锁超市采取差异型市场定位就是同时服务于几个不同类型的细分市场，或者根据每一门店所处地理区域内的消费对象来确定服务内容和服务政策。这种定位具有市场的适应性和变化上的灵活性，一般要比采用无差异方式创造出更大的总销售额。
中国的一些连锁店采用差异型市场定位，收到了很好的经济、社会效益。例如，上海东方商厦本部的超级商场是以外国人和高消费层顾客为服务对象的，而开设在总店之外的连锁分店是以零售商、小批发商和普通消费大众为服务对象的。连锁经营由于分店众多，各地市场状况存在差异，所以因地制宜、选择不同的目标市场，是符合连锁经营的特色的，有利于发挥连锁经营的规模优势，各分店最终可以形成合力攻占整个市场。但是，差异型市场定位会增加连锁店的经营成本，同时在制定不同的、互不冲突的服务内容和服务政策上也存在较大的难度。
集中型定位
超市只选择一个细分市场，这就是集中型市场定位。该定位使连锁店提供的产品专一化，营销组合也是特定的，经营成本和管理难度都低。因此，只要连锁店选择的细分市场恰当，就能获得较高的投资回报。例如，上海华联连锁超市公司确定以工薪阶层为自己主要的服务对象，以这一消费层顾客的“开门七件事”来组织商品和设置服务项目，执行低于市场价的商品价格政策，口号是“华联超市——工薪阶层的购物天堂”和“同品质比市场价低2％～5％”，由于这一集中型市场定位的成功，该连锁店发展迅速，1995年直营连锁的门店已达40多家，成为全国最大的连锁超市公司。采用集中型市场定位，还可以使连锁店避开激烈的竞争，抓住市场空隙，另辟蹊径。
连锁店采用集中型市场定位要慎重选择细分市场，防范经营风险，因为连锁店只将产品或服务提供给一个极小的市场，犹如“把全部鸡蛋放在一只篮子里”，经营风险大，一旦该目标市场的购买量发生突然变化，连锁店将面临经营危机。
上述3种市场定位各有利弊，连锁店究竟选择哪种类型市场定位，要考虑连锁店资源情况、产品特点和市场状况。一般来说，如果连锁店实力强、资源雄厚、产品同质化顾客的消费倾向大致相同，竞争者较少，就应采用无差异型市场定位；反之，应采用差异型或集中型市场定位。在差异型和集中型定位之间的选择中，通常的做法是：连锁店组建和规模发展初期，选择集中型定位；当进入到规模较快发展阶段，则可选择差异型定位，因为这时连锁店随规模的扩大，市场占有率的提高和连锁运作的成熟，定位有差别的服务内容与政策的难度会降低，连锁超市有较强的实力向其他细分市场拓展。
充分分析市场潜力
怀特在回答了几个提问后，又开始讲道：
在上一节虽然我们已对目标市场做了定性的描述，但如果没有“定量”的分析，对于目标市场的概念仍会有些模糊。
要预估市场潜力，目前还没有公认标准的指标，但可依据各行政区域的户数，以及每户每月食品消费额，计算出该行政区域的食品消费总支出。由于超级市场中食品销售占80％以上的比例，故以上述各行政区域食品消费总支出的一定比率，作为超级市场的市场占有率，然后再依预先推算出的超市营业额，推算出可开发店数，另以各行政区人口成长率作为设点的重要参考依据。
也可依此再推算各市市内行政区的市场潜力（人口密集度因不易衡量，故只有在单点商圈调查时才宜考虑，因此本估计未予列入）。
顾客至上的宗旨是整个零售业应该遵守的准则。零售业不同于制造商、批发商的特点就在于，它是直接为顾客提供商品或服务，是商品流通的最后环节。产品通过零售环节，退出流通领域，而最终进入消费领域。所以，零售业是直接面向消费者的行业，它的发展必须奉行消费者需求导向的策略。这就是任何零售企业都必须遵守的“黄金准则”。
“由于零售业是同最后消费者直接进行接触，所以很难办选”“零售业直接掌握最终消费者，所以有力量”。前者是零售业同行常说的话，后者往往是零售业界以外的人，特别是理论界人士常说的话。总之，这里所说的最后和最终消费者，简单地说，指的就是购买东西的顾客。
然而，如果思索一下，对零售业来说，所谓消费者究竟是什么呢15.很难说清楚。根据市场营销学的理论，零售业的服务对象是具有货币支付能力的现实或潜在的消费者和用户。