招牌的功能是“打招呼”和“自我介绍”，同时又能体现超级市场的个性特征，其内容应包括店名、业态。设计上要有特征，与邻近店铺相区别，和周边环境相适应，另外还要考虑到经济、耐久和便于保养、清洗。
超级市场招牌的设计。招牌是向顾客传递信息的一种形式，不仅要追求艺术上的美感，更重要的是内容的准确。超级市场招牌的内容是设计的核心部分，主要包括店名和店标店徽？
店名应有特色，可以用人名，如美国的金卡伦超级市场，是由创办人麦克·卡伦名字转化而来的，日本的伊藤洋华堂也是人名；可以用组合名，如法国的Intermarche就是由Inter和marche组合而成，在法文字典里根本查不到；可以用空间、时间、动物、形容词等名称，如法国家乐福Carrefour超级市场的法文是“十字路口”的意思，而香港的惠康、百佳不过是两个形容词组合。目前我国超级市场名称雷同与重复者甚多，著名的就有“华联”和“联华”，还有遍布全国“良士多”、“良士发”、“良友”等等。店标可以是文字的变形，如北京伍富就用变形的“伍富”和英文名称作为标志；也可以是文字加图形，如法国家乐福超级市场用法文“Carrefour”和船锚图案作为标志。中国用太阳作标志的企业、商店很多，应避免使用。
无论是店名还是店标，都是为了与其他店相区别，避免重复与雷同是最基本的要求。其次，还应注意美感和冲击力。超级市场招牌的色彩搭配要合理。一般地说，用色要协调，同时要有较强的穿透力。交通指挥灯之所以用红、绿、黄三色，是因为这三色穿透力最强，从很远的地方就能看到，因此在超级市场招牌中使用得也很多。北京伍富超市的招牌是红、绿、白三色，明珠商场的是红、黄、蓝三色，法国家乐福的招牌以红、蓝为主色调。无论用什么色彩组合，不要忘了目的是吸引人们的视线，使人们产生兴趣和偏爱。超级市场招牌的制作要精细。这里主要要考虑选材问题，既要考虑其耐久性、耐污染性，又要考虑它的质感性。招牌可选用木材、水泥、瓷砖、大理石及金属材料。招牌上的字型、图形可用铜质、瓷质、塑料来制作。各种材料利弊明显，可根据实际情况进行选择。超级市场招牌的安置要得当。再好的招牌设计，如果安排不当，也会使人视而不见。这里我们所说的安置，实际上是一个招牌位置的选择问题，有时所选择的位置会决定招牌设计的大小。超级市场招牌可安置在：广告塔型，即在店铺顶部设立一个柱型招牌；横置屋顶型，即在店铺顶部横向设立长方形招牌；壁面型，即在店铺外墙一侧设立长条形招牌；突出型，即在店铺外墙角安置不附墙体的招牌。
专家认为，醒目易见的招牌位置与距离、视点有关。—般地说，眼睛离地的垂直距离为1.5米，以该视点为中心的上下25～30度范围为招牌设置的易见位置。例如，招牌与眼睛视点的距离为10米，那么离地面2.5米左右的高度为最佳位置。
第三点，外观设计。
行业不同，所展现出来的店铺外观也就不同，如何让外观的设计适度表现出所经营的业态，让消费者能一目了然，是极需要认真考虑的。
商品的配置
前面，我们已将有关建筑物本身的设施以及规划超级市场所需的各项设施，及各项设施所应具备之机能都作了说明，当然，这些都只是原则，至于如何花最少的资金而获得最大的收益，这就有赖于在座各位自己的巧思了。
有了上述的设施，如果没有商品的导入，则仍然只是一个“建筑物”。上述设施的目的，是要与商品结合而成为“卖场”。超级市场所销售商品依面积的不同而产生差别，少则四五千项，多则一两万项。
超级市场的利润来源，就是靠商品买卖的价差而获得。所以商品导入的好坏，影响了商店经营的成败。
要怎样做好商品的配置呢15.
面积分配
在商品配置规划之前应做好超市的面积分配工作。
第一种方法是参照现有超市平均比率做面积分配工作。
假设任何商品，其每一平方米所能陈列的商品种数都相同，那么为满足消费者的需求，卖场各项商品的面积配置比率应与国民消费支出的比率相同。但事实上，超市的商品结构比与国民消费支出的结构比有很大的差异，而且各种商品，因陈列方法的不同，所需的面积也有很大的差异。但我们仍需以此数字做基准，做最简单的分配后，再做调整，各部门比率如下表。
第二种方法是，参考竞争对手的配置做面积分配的工作。
在做卖场的配置前，可以先找一家竞争对手或是某家经营得很好可以模仿的店，先了解对方的卖场配置，考虑自己的卖场状况，如果我们的卖场较该店大，当然，我们可以扩充它有的设备，可陈列更多的商品来吸引顾客。如果我们的面积较小，则应先考虑可否缩小其他干货的比例，以增加生鲜食品之陈列面积。在超市的经营里，生鲜食品是否经营成功，往往也就决定了超市的成败。如果面积一样，我们也可探讨该店这样的配置是否理想，或者，我们自己有农场，可以在果菜类方面发挥特色，当然，我们就可以增加果菜的配置面积，而对其他产品做适度的缩小或要求得更精致一点。对于其他干货类的一般食品、糖果饼干、杂货等，也都可用此方法探讨。其他超市，尤其是专业超市展现的是，经由无数次经验而加以修正后才能达到最佳成果，我们应运用别人的经验，而不要自己去撞得头破血流。
部门类别的面积分配做好后，应再依中分类的商品结构比率，做各种分类商品分配，最后再细分至各项，就完成了陈列面积配置的工作。
商品的配置
有了陈列面积的配置后，我们在路线的规划上又该如何呢15.
所有的家庭主妇，每天要买菜，渐渐地大家都有逐次购买每日生活所需的次序，超级市场的路线规划是由商品来导引，当然商品的配置就必须与消费者的购物习惯相符合才行。
通常消费者到市场的购物顺序是这样的：
果菜→酱渍菜→肉类→鱼类→冷冻食品类→调味类→糖果饼干→饮料→速食品→嗜好品→面包→日用品
依据上述购物习惯，准备新开店投资人可以此为参考。
沃尔玛的高效配送系统
在创业早期，山姆就意识到有效的商品配送是保证公司达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。他知道凯玛特、伍尔柯等大连锁公司位居城市，有专业分销商为它们的上千家的分店供货；而作为一家新公司，沃尔玛却缺少一个自己的配送系统。沃尔玛的各分店经理不得不自己向制造商订货，然后再联系货车送货，从而在整个供货环节慢人一拍对竞争不利。
在这种情况下，山姆知道惟一能使公司获可靠送货保证及成本效率的途径就是建立自己的配送组织，包括送货车队和仓库。山姆即请了一位建筑设计师设立配送中心，仓库面积6000平米。山姆认为，自己实际上的确希望引进先进技术，只要这些花费物有所值。
山姆当年在本·富兰克林连锁店工作时就意识到配送中心的重要性。不过，随着沃尔玛的成长，山姆意识到配送中心的好处不仅是使公司可大量进货，而且通过要求供应商将商品集中大量送到配送中心，再由公司统一接收、检验、配货、送货，比让供应商将商品分散送至各分店更经济。
1969年，公司总部在本顿威尔落成，第一个配送中心也建成了，当时即可集中处理公司所销商品的40％，大大提高了公司大量采购商品的能力。
第二个配送中心1975年1月建成，约1.4万平方米，仍在本顿威尔，距第一个配送中心仅3公里远。此时第一个配送中心的面积已逐步由初建时的6000平方米扩至2万平方米。第二个配送中心作为检运站，统一接收供货方送来的大宗货物，经检测、编配后转换到公司的运货卡车上。
1978年，公司建成了在本顿威尔以外的第一个，也是公司的第三个配送中心。该中心位于阿肯色小石城东北约80公里处，距本顿威尔约300公里，面积34.5万平方米，负责为本顿威尔以东、以南的分店供货，这些商店当时大约占了公司分店数的4％。
1979年，公司又在本顿威尔建了第四个配送中心，面积3.5万平方米。第五个配送中心则建在得克萨斯州，为得克萨斯州南部的各分店供货。
截至到1975年，沃尔玛已有80％的商品由自己的配送中心统一处理，余下的20％仍由供应商供给，直接送入分店中，一般说，大宗商品通常经由铁路送达配送中心，再由公司卡车送达商店。每店1周约收到1～3卡车货物。60％的卡车在返回配送中心途中，又捎回沿途从供应商处购买的商品。沃尔玛原来没有自己的车队，凭租借卡车来运送货物。1978年，公司开始组建自己的车队，有70多个牵引车头，近300个拖车，100多位司机。该年车队运送货物共达1500万吨公里。
集中配送不仅提高了公司的配送货物的效率，也节省了成本。据统计，70年代初公司的配送成本只占销售额的2％，比一般零售大公司低了近一半。自己配送还为各分店提供了更快捷、更可靠的送货服务，并使公司能更好地控制存货。
到80年代末，沃尔玛的配送中心已增至16个；90年代初，达到20个，总面积约160万平方米。整个公司销售8万种商品，年销售额300多亿美元，85％由这些配送中心供应。
配送中心的运行完全实现了自动化。每个配送中心约10万平方米面积，占地约60平方公里。中心的货物，从牙膏、卫生纸、玩具到电视、自行车，应有尽有。每个配送中心有600～800名员工，24小时连续作业，每天有160辆货车开进来卸货，150辆车装好货物开出，配送中心每年处理数亿次商品，99％的订单正确无误。
90年代初沃尔玛的运送车队大约有2000多辆牵引车头，与其他公司不同的是，许多大连锁公司，包括凯玛特和塔吉特，都是将运输工作包给专业货运公司，只有沃尔玛一直坚持有自己的车队和自己的司机，以保持灵活和为一线商店提供最好的服务。沃尔玛的商店通过电脑向总部订货，平均只要两天就可以补到货，如果急需，则第二天即可到货，而其他公司至少要三天以上。这使沃尔玛享有相对竞争对手的极大优势，沃尔玛的货架总能保持充盈，并随时掌握到货时间，其运输成本也总是低于竞争对手。这一点比其他公司都具有优势。
山姆称货物司机为公司在公路上的大使，为公司分布在全美的数千家商店提供尽职尽责的服务，而且会将每日在店里看到的情况向公司报告，如员工士气、态度、商店对商品的处置情况等。
戴维·格拉斯认为：配送设施是公司成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。
1991年，沃尔玛的送货卡车旅行总里程超过了3亿公里，总计31.5万车货。可以说，配送中心的成功，保证了沃尔玛能从地区性连锁公司发展为全国性连锁公司，同时继续保持早年的低成本效率。这使沃尔玛公司能在现代的高速发展和激烈竞争中立足。