当一个组织所处的外部环境发生较大的变化，就会导致工作流程和方法随之而变时，岗位设置与工作思路就应该跟上，否则“不拉马的士兵”就会层出不穷，从而使组织走向瘫痪。
◎ 以法治理
《韩非子》讲过这样一个故事。
在赵国的上地，有个叫董阏于的人到此为官。当官的走马上任，都要先对管辖区域来个视察。
有一天，他走在石邑山中，发现了一个数百米深的山涧，站立其边，它的陡峭程度令人头昏腿软，不敢下望。于是他问当地乡民：“可曾有人下去过？”乡民答：“没有。”又问：“莽夫、傻子、疯子可有人下去过？”乡民答：“没有。”又问：“牛、马、猪、狗可下去过？”乡民答：“没有。”
这位新官顿悟一理：以法治理，就是要让法谁见谁怕，则法可行矣！
故事解读
制度、法规要让人怕，政策、讲话要让人爱。这两句话是管理上的要律。道理很简单，制度法规是让人遵守的，而政策讲话是要引导和指导方向、让人相信的。
◎ 最“人道”的船主
澳大利亚从前只有土著人居住，后来英国把澳大利亚当做流放犯人的地方，这些犯人代代繁衍，久而久之，就形成了今天的澳大利亚国。而在运送犯人的途中，发生过这样一个故事。
承担运送犯人任务的都是些私人船主，他们接受政府的委托，自然也要收取相应的费用。一开始，英国政府按照上船时的犯人人数（上船人数）付给船主费用。于是，船主们为了牟取暴利，想尽种种办法虐待犯人，克扣犯人的食物，甚至把犯人活活扔下海，导致运输途中犯人的死亡率最高时达到94％。
后来英国政府想出了一个办法，他们改变了付款规则，按照活着到达目的地的人数（下船人数）付费。于是，船主们又想尽办法让更多的犯人活着到达澳大利亚，饿了给饭吃，渴了给水喝，大多数船主甚至还聘请了随船医生，犯人的死亡率最低时降到1％。
故事解读
人都有私心。既然如此，决策者就不该去指责执行政策的人见利忘义，更不能要求人人都大公无私、高风亮节，而要从根源上去防范自私行为，用制度、法律来约束。
◎ 灵活上下班制度
在德国著名的航空企业MBB公司，可以看到这样一种情景：上下班的时候，员工们把自己的身份卡放入电子计算器，马上就显示出到当时为止该员工在本星期已经工作了多少小时。原来该公司实行了灵活上下班制度。公司对员工的劳动只考核其成果，不规定具体时间，只要在所要求的期间内按质量完成工作任务就照付薪金，并按工作质量发放奖金。由于工作时间有了一定的机动，员工不仅免受交通拥挤之苦，而且可以根据工作任务和本人方便，与企业共同商定上下班时间。
这样，员工感到个人的权益得到尊重，因而产生责任感，提高了工作热情，同时企业也受益。
故事解读
任何尊重个人权益的方法，调动员工积极性的方法，只要是能增强员工的责任感和热情，都必然会受到大家欢迎。
◎ 荒唐的规定
在美国一个不擅指挥、无能的连长，获得了一项最高荣誉，原因来自一个规定：“凡连队中有任何官兵在军事学习时获得最高成绩，则连长可获最高荣誉”。这项规定在当初制定时，可能基于某种因素，但在今日实施起来，则显然过于迂腐，因此才会产生无能长官接受褒奖的情形。
故事解读
表扬无肇事记录的员工固然很好，但却要仔细考虑各种不同的情况，再拟订其适当规则。如果墨守成规不加改善，表面上看起来妥善完备，但实行起来，往往会引起料想不到的纠纷。
◎ 众酒成水
在一次隆重的丰祭庆典中，部落大酋长要求每一户家庭都捐出一壶自己酿的酒，并且将它们都倒在一个大桶里，准备在庆典最后让大家共享。
当几个人抬着的大桶经过每个家门口时，只看到每一户人家都郑重其事地倒下家里酿的酒，很快就将桶装集满了。
终于到了可以共享美酒的时刻了。酋长拔掉了木塞子，在每个人的杯中都注满了一杯酒，当大伙一饮而尽时，却发现喝下去的都是清水。
故事解读
人人都以为自己一点点小问题不会影响到大局，而到最后检测结果时却发现没有不是问题的地方。如何督促每个员工好好完成自己的任务，是管理者的大事。
◎ 手表定律
一个企业家在谈到管理时这样说：
“只有一只手表，可以知道是几点，拥有两只或两只以上的手表，却无法确定是几点；两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。”
故事解读
一个企业，不能同时采用两种不同的管理方法，不能同时设置两个不同的目标，否则将使这个企业无所适从。
◎ 总裁降薪
艾科卡就任美国克莱斯勒公司经理时，公司正处于一盘散沙状态。他认为经营管理人员的全部职责就是动员员工来振兴公司。在公司最困难的日子里，艾科卡主动把自己的年薪由100万美元降到1000美元，这100万美元与1000美元的差距，使艾科卡超乎寻常的牺牲精神在员工面前闪闪发光。榜样的力量是无穷的，很多员工因此感动得流泪，也都像艾科卡一样，不计报酬，团结一致，自觉为公司勤奋工作。不到半年，克莱斯勒公司的面貌就焕然一新了。
故事解读
行为有时比语言更重要，领导的力量，很多往往不是由语言，而是由行为体现出来的，聪明的领导者尤其如此。
◎ 同床异梦
一位老板向管理大师诉苦说，他的公司管理极为不善。管理大师应约而往，到公司上下走动了一回，心中便有了底。
管理大师问这位老板：“你到菜市场去买过菜吗？”
他愣了一下，答道：“是的。”
管理大师继续问：“你是否注意到，卖菜的人总是习惯于缺斤少两呢？”
他回答：“是的，是这样。”
“那么，买菜的人是否也习惯于讨价还价呢？”
“是的。”他回答。
“那么，”管理大师笑着提醒他，“你是否也习惯于用买菜的方式来购买员工的生产力呢？”
他吃了一惊，瞪大眼睛望着管理大师。
最后，管理大师总结说：“一方面是你在工资单上跟员工动脑筋，另一方面是员工在工作效率或工作质量上跟你缺斤少两——也就是说，你和你的员工是同床异梦，这就是公司管理不善的病源之所在啊！”
故事解读
想让员工努力干活，却没有想到自己也应该努力为他们创造良好的工作条件，在这样不对等的条件下，员工是不会那么拼命的。
◎ 光环下的歧视
一位从小在美国南方生活的老先生，一次和朋友聊天时，承认自己曾经有很强的种族歧视。他从小就认为黑人低人一等，他家的用人是黑人，他在南方时从未和黑人一起吃过饭，也从未和黑人上过学。
到北方念书后，他有一次被同学指定办一回野餐会，他居然在请帖上注明：“我们保留拒绝任何人的权利。”在南方，这句话就是“我们不欢迎黑人”的意思，当时全班哗然，他还被系主任抓去骂了一顿。有时碰到黑人店员，付钱的时候，他总将钱放在柜台上，让黑人自己拿去，而不肯和对方的手有任何接触。
可是，他在波士顿念研究生的时候，发生了车祸。虽然大难不死，可是眼睛完全失明，什么也看不见了。他进入一家盲人重建院，他的心理辅导员尽量开导他，和他建立了非常牢固的信任关系，他将这位辅导员看成自己的良师益友。有一天，那位辅导员告诉他，他是位黑人。从此以后，这位老先生的偏见就完全消失了，因为他看不出别人是白人还是黑人。对他来讲，就只有好人和坏人之分，至于肤色，对他已毫无意义。
故事解读
比起种族歧视，对我们危害更大的，是那些隐藏在冠冕堂皇之后的各种人力资源歧视。这些荒诞的光环，常常为我们所遵从。结果损失最大的，除了人才本身，没有别的。
◎ 自我管理
一工厂根据生产经营的要求和轮换班次的需要，把全厂员工以15人一组分成16小组，每组选出两名组长，一位组长专抓生产线上问题，另一位组长负责培训，召集讨论会和作生产记录。厂方只制定总生产进度和要求，小组自行安排组内的人员工作。小组还有权决定组内招工和对组员奖惩。该厂实行“自我管理”后生产力激增，成本低于其他工厂。
故事解读
充分相信员工、尊重员工，放手让他们干，比那种监管式的管理更有效。