2．知名度高，业绩突出。30多年来，二十一冶金建筑公司立足甘肃，转战西北各省区及河南、河北、山东、海南等地，先后承建了白银铝厂、宁夏青铜峡铝厂、河南新安铝厂、青海铝厂、青海长青铝厂、宁夏中宁铝厂、西北铜加工厂、甘肃稀土公司、白银公司第三冶炼厂、金川公司第三硫酸厂、民和镁厂、青海有色金属冶炼厂、西北铅锌冶炼厂、西北铁合金厂、宝鸡有色金属加工厂、甘肃厂坝铅锌矿、兰州炼油厂、兰州碳素厂、兰州钢厂、西宁钢厂、河北宣化钢厂、甘肃峡村水电站、兰州兰园体育馆、白银市立交桥、青海锡铁山矿、甘肃临泽淀粉厂、核工业404厂、山东青岛高速公路、兰州军区4916工程及981工程等一大批国家重点大中型新建、扩建工程项目的工业与民用建筑工程。还先后两次承建巴基斯坦、孟加拉等国工程，跨出国门打入国际市场。
3．重质量严管理，信誉良好。在长期的建筑安装施工中，二十一冶金建筑公司积累了丰富的施工管理经验，具有雄厚的技术力量，完备的技术装备、检验试验手段和较高的管理水平。并取得了计量合格证、B级锅炉安装许可证、电梯安装维修许可证、国家三级标准化水平证书等资格证书。
多年来，始终坚持抓技术管理，学习和应用国内外的先进技术，总结出上百项施工工艺和工法。例如：大型非标准设备制作安装，大型黑色金属、有色金属构件焊接及反变型、大型铝母线加工成型模具，大型工业窑炉砌筑，大型轧机的安装调试，大吨位、高转速设备吊装的安装，高压电气设备安装及调试，自动化仪表及计算机控制等技术。其中“洞内储油罐安装”被原有色总公司评为部级工法，“电除雾器钢花板组焊质量攻关QC小组”荣获全国工程建设优秀质量管理小组称号。
同时还先后获得“甘肃省先进施工企业”、“甘肃省合理化建议先进单位”、“有色总公司双文明先进单位”等荣誉称号。连续多年被评为“甘肃省重合同、守信用企业”，并被评为全国500家最大建筑企业之一。仅最近五年，获得国家、省部、市级以上优质工程奖162项，其中兰州军区油料仓库扩容工程荣获中国人民解放军军队优质工程二等奖。
从1998年开始，依照IS09002质量保证模式，制定了公司质量方针和质量目标，实行全方位、全过程的质量管理。目前已颁布《质量手册》和程序文件，在全公司范围内执行。近期将通过ISO9002质量体系认证。
四、机遇优势
1．国家为了拉动需求，从去年开始实施积极的财政政策，增加投入，扩大内需，刺激消费，投资重点放在基础设施建设等四个方面。今年又加大了力度，建筑业已经从中受益。
2．国企改革到了关键时刻，国家明确了国企技术改造是投资重点，并给予许多优惠政策，为建筑业承揽技术改造项目的施工任务提供了市场。
3．国家将统筹规划，采取有效的政策措施，加快老工业基地和中西部地区国有经济布局的调整。对困难较大的老工业基地，国家要在技术改造、资产重组、结构调整以及国有企业下岗职工安置和社会保障资金等方面，加大支持力度。国家要通过优先安排基础设施建设，增加财政转移支付等措施，支持中西部地区和少数民族地区加快发展。国家要实施西部大开发战略，宏观经济环境的改变是建筑业大发展的难得的历史机遇。
拓宽空间兴水电
甘肃小三峡水电开发有限责任公司是按现代企业制度组建的电业公司。公司不失时机地进行机制创新，制度创新，管理创新，自我完善，自我约束，自我发展，走出了一条适合甘肃小三峡公司自身特点的快速健康发展之路。
一、转变观念。深化改革，发挥优势。拓宽公司生存发展空间
甘肃小三峡公司作为独立发电公司，如何生存和立足，靠的就是以改革促发展，在改革中前进。作为大峡工程的建设单位小三峡公司的前身——大峡水电总厂把自己的职责定位为工程建设管理、工程监理和电站建成后的生产运行管理。这三大职能集于一身，被上级领导誉为水电建设的“大峡三合一”模式。在工程建设中，建设单位作为业主，统一协调工程建设各方，减少扯皮推诿现象，保证了工程建设质量和工期，有效地控制了工程质量、进度和投资。建设单位作为生产运行单位，从工程建设阶段就介入工程，对工程建设的全过程、生产准备、设备交接自始至终参加，使机电设备试运行后一经交接，就能很快进行正常的生产运行管理。为适应水电工程建设改革的需要，率先探索实施了业主负责制、工程监理制和招标承包制，有力地促进了工程建设。大峡工程1991年5月立项，主体工程同年10月15日正式开工，实现了工程当年立项、当年开展土地征用、当年进行外围工程建设、施工队伍当年进入、主体工程当年开工。比国家审定的筹建期和施工准备期提前了13个月。在工程建设中克服了因重大地质变化造成导流明渠左移14．5米带来的困难，于1993年11月20日，在黄河流量800m（3上标）／秒的情况下，比设计提前实现截流。1995年，创河床式电站大坝整体升高60米的好成绩。第一台75MW轴流转桨式水轮发电机组提前半年于1996年12月8日投产发电。以后的三台机组以每半年投产一台机组的速度，到1998年6月19日四台机组全部投产发电。1998年底，整个工程通过全面预验收，大峡水电站工程提前半年竣工，工程质量总体评价优良，工程投资略有节余。在土建工程、机电设备安装尚在进行的过程中，即开始了机组移交生产达标活动。经过一年多综合整治，于1998年8月5日，实现了4号机组的移交生产达标，这在全国水电建设项目中尚属首家。于1999年1月实现了3号机组移交生产达标的目标。电站自投产以来，一直保持着无考核事故的最长安全生产记录，生产稳定正常。连续两年超计划完成发电量任务。
二、以经济效益为中心，加强企业管理
首先，努力降低成本，加强成本核算。年初编制财务预算，分解下达的指标，进行成本控制，实现目标管理。第二，加强资金管理。坚持经营管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心。在还本付息、电费回收不理想的情况下，采取各种措施力争做到不拖期还贷，加快资金周转，以达到较好的资金效益。第三，转变管理思路，从生产型向生产经营型转变。充分利用上游来水情况和设备本身的调节能力，创造出最佳的效益。第四，加快商业化运营管理观念的转变。随着电力行业垄断局面的打破，电力市场的逐步形成，公司先后三次修订模拟电力市场商业化运营实施细则，将各个环节的工作，落实到部门个人，并与经济责任制挂钩，在职工思想中建立了电力也是商品，只有降低成本、保证质量，才是公司在电力市场竞争中的立足基础和发展出路。
三、建立企业内部竞争机制，实行“三大分离”，走少人高效之路
甘肃小三峡公司作为新组建的公司，1994年，大峡水电站生产准备刚启动之时，就确定采取运行人员、机电合一的生产管理方式，将两个工种合为一个工种，进行一岗多责，一专多能的培训。建立内部竞争上岗机制，分别采取了下岗、待岗、转岗培训等一系列措施。建立了差额上岗制度，以部门为单位考试、考核，最后一名为差额，拿差额人员工资，形成了强有力的竞争机制，增强了职工的责任感和危机感，对提高全体人员的业务素质起到了积极作用。不但有了一流的设备、一流的管理，也有了一流的生产和管理人员。
探索走“三大分离”之路。所谓三大分离，就是检修人员和运行人员分离；生活服务、后勤保障和主业分离；社会功能和企业功能分离。小三峡公司既面对现实，又探索改革，将企业承担的社会功能、后勤服务系统还给社会。成立了多种经营总公司，具有独立法人资格，既和主业有关联，又独立核算、自负盈亏。企业将社会功能还给社会，对主业来说，既可以集中精力抓好生产经营，又减轻了负担，提高了效率和效益；对多种经营来说，既明确了职责，提高了服务质量，又安置了富余人员。
甘肃小三峡公司是按现代企业制度要求组建的，内部改革做了一些工作，但面临的形势仍十分严峻。电力市场尚未真正形成，电价偏低，还贷困难加重，成本过高，无力与老电厂竞争；尚未真正明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责；未形成各负其责、协调运转、有效制衡的公司管理制度。公司将理清思路、发挥优势、不断探索，建立起股东之间、所有者与经营者之间休戚与共、相互制衡的机制，使公司治理结构合理化，力争在激烈的市场竞争中发展壮大，为地方的经济腾飞做出贡献。
电力驱动百业兴
白银市供电局于1976年成立，隶属于甘肃省电力公司。现有职工2037人，承担着白银市三县两区、兰州市皋兰县及内蒙古阿拉善左旗部分地区的供电任务和“西电东送”的转供电任务。供电面积达2．8万平方公里，用电客户3．8万户，年供电量达36亿千瓦时，转供电量达46亿千瓦时。现有电网以330千伏和220千伏为主网架，拥有35千伏及以上电压等级变电站50座，变电总容量294．6万千伏安，输电线路87条，总长度2747千米，配电线路1150千米。同时，代管的5个县区农网有35千伏变电站41座，6～10千伏配电线路5450千米，农电职工997人，年供电量达3亿千瓦时。
现有职工中30％以上具有大中专学历。职工文化素质的提高，对企业向现代化方向发展起到了极大地推动作用。自1998年至今已投资8612．37万元用于农电网改造，其中1514．59万元用于35千伏工程，7097．78万元用于10千伏及以下工程。城市电网改造，已投资800万元，完成了白银区人民路、四龙路电网改造工程，另投资357万元和202万元分别用于城网载波通讯电源和配套工程，以及王家湾电缆沟道建设工程。
电是西部大开发的重要动力。白银供电局决心在服务上狠下功夫，突出优质服务创效益，推行承诺制、规范化服务，开展塑造形象工程和争创“城市供电营业规范化服务窗口”活动。
进一步加快城区电网改造和建设步伐，积极发展市区10KV配电网络，大力加强110KV电网网架建设，建成110KV南区、北区、东台、万寿变电站，建设330KV白银北郊变电站，同时还要逐步完成全市农网改造，进一步做好村村通电工作。
“长通”矢志创新高
甘肃省长通电缆集团是目前中国西北地区规模最大的集电线、电缆产品开发、制造、营销、服务于一体的大型企业，是甘肃省大型骨干企业。集团现拥有甘肃长通电缆科技股份公司、白银通泰电缆公司、兰州裕通商贸有限责任公司等九个成员企业，注册资本1亿元人民币，年营业额达5亿元人民币。
自改革开放以来，长通集团得到了巨大地发展，尤其是近十年，企业累计实现利税2．22亿元，累计上缴利税1．75亿元，净资产由2580万元增长到了1．17亿元，企业一直保持着持续、稳定、健康的发展势头。
“九五”期间，集团除了继续面向全社会广招贤才外，还先后投资120多万元，有计划、有组织地开展多种形式的培训，使企业职工队伍的素质得以全面提高。进而又先后投资2000多万元，在中西部八个省区16个城市建立了19个独立经营、自负盈亏的营销公司，形成了自己的销售网络体系。目前，这些驻外的营销公司年销售额已达到集团总销售额的50％以上。
长通集团使用方针目标滚动计划、ABC、微机控制等现代化管理方法，全面推行目标管理；在产品质量管理上推行ISO9002国际质量体系管理。
从20世纪80年代中期开始，长通集团先后投入1．2亿元技改资金，完成技术改造项目13项和大量设备更新工程。20世纪90年代中期，电力市场对交联聚乙烯绝缘无公害电力电缆的需求剧增，长通集团在1996年完全依靠自身力量进行工艺设计、设备选型、安装调试，进行了10～35KV无公害交联电缆生产线的技术改造。仅用14个月就完成了整个系统建设，且一次试车成功。
1998年，长通集团完成了对20世纪80年代从美国引进的“迪那米”直线型电子加速器控制系统的维修和改造工程。
在工艺改造的同时，长通集团也注意了提高产品的技术含量，积极开发有特色的高科技、高附加值产品，先后研制开发了高阻燃、阻水、耐火、低烟、无卤的五心力缆、10～35KV交联电缆和架空电缆等45项新产品。
自1994年开始，长通集团在改革的道路上迈出了五大步。第一步，实行低成本扩张，盘活不良资产。1993年，集团兼并了白银市聚氨酯工业品公司，并利用其厂房厂地，改建了镀锌钢丝生产线，安置被兼并企业职工100多人，盘活存量资产200多万元。第二步，大胆尝试同行业联合，优化产业结构。1996年集团跨省收购了原西安电线电缆厂，优化了企业组织结构，增加了生产品种，使企业净增资产4000万元。第三步，建立母子公司体制，实行公司制改造。1997年，甘肃长通电缆厂依照《公司法》的有关要求，经省市政府批准和工商税务部门核准，改制为甘肃长通电缆集团有限责任公司，初步完成了从“工厂制”到“公司制”的改制。同时对企业在中西部八省区、16个城市建立的营销点进行了子公司规范化改革，使每个驻外公司都成为自主经营、自负盈亏的市场主体和法人实体，从而为企业在市场经济条件下不断扩大市场占有份额打下了坚实的基础。第四步，发展规模经营，实施大企业集团战略。1998年，集团内部实施了产业整合，先后将西安长通电缆厂以产品分工和厂区位置为主，重新进行了资产整合，成立了甘肃长通西安电缆有限责任公司和西安金明达辐照技术有限责任公司；将集团后勤服务、运输部门改造为两个股份合作制企业；将集团公司非生产性资产及生活服务部部分资产进行剥离，成立物业管理公司。第五步组建科技股份公司。2000年由甘肃长通电缆集团有限责任公司、上海电缆研究所、北京中国电线电缆进出口联营公司、甘肃开源投资有限责任公司和甘肃白银通盛电材有限责任公司五家为发起人，组建了甘肃长通电缆科技股份公司。