书城管理领导六艺(大全集)
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第77章 运筹帷幄与多谋善断的艺术(2)

(1)思考紧迫的问题。许多领导者在对待伤脑筋的问题时,不是采用给大脑施加压力的方法去求得解决,而是将问题的信息输入大脑,然后去做别的事情。大脑即对这个问题进行潜意识的活动,有时一夜过后便得出一个可靠的答案来。越是经过大脑思考的决策,越有个性和价值。

(2)多方面征求意见。要创造自己的决策,并不意味着不听取别人的观点,相反恰好是从别人的意见中正确地得出自己的决策方案,这是一个再创新的过程。当人们面临一个棘手的问题时,会十分明智地向有经验者求教,极少考虑去询问一个没有经验的人。上述两种人的见解都应听取,因为他们能从两方面给你的决策提供评判和参照。

(3)毫不吝啬地抛弃枝节问题。有些领导者挖掘不到问题的核心,是因为他们被过多的细节所干扰。他们应删掉易于引起误解的细节,这样才能抓住主要问题,才能找到自己决策的切入点。

(4)充分掌握情况。决策不是空想出来的,是在原有情况基础上加工出来的。对任何解决方法进行实验,重复检查所有的计算,用不同的组合调整计算与数据,最终会找到一个可行的决策方案。这毕竟是整个过程的目的。

(5)对解决问题要有热情。作决策是要全身心投入的。作为学习的附属条件,热心比天赋更重要。在一切导致人们成功的决策中,热心起的作用是不容忽视的。

(6)独立的思维系统。决策是思维的产物。要想获得个性化的决策,必须通过各种思维方式——如逆向思维——进行加工、整理,多问几个“为什么”。如果领导者丢开独立的思维系统,决策的重复率会很高。

(7)独特的操作方法。要想比较准确地形成自己的个性化决策,必须依靠自己擅长的操作方法,如数据分析、模型演示等。只有经过自己操作的决策,才最具有杀伤力。

还有些人说,决策时,要学会“反串角色”。这是一种极有见地的观点。

★决策时,不能允许错误的妥协

妥协是一种艺术,聪明的妥协是一种智慧。

无论是谈判,还是决策,都应掌握尺度,否则一不小心,就会陷入“错误妥协”的陷阱。

由于考虑到最终难免需要做些妥协,领导在决策时必须先从是非标准出

发,千万不能一开始就凑合,更不能以人来论是非。

领导者所要考虑的仅仅是正确的决策,而不必考虑“能被别人接受”的决策是什么。任何人都有喜欢折中的倾向。如果我们不知道什么是满足规范和边界条件的正确决策,我们就不能区分正确的折中方法和错误的折中方法,而最终就会走到错误折中的方向去。

1944年史洛安兼任公司的董事长和总裁,他对顾问说:“我将不会告诉你研究什么,写什么,也不知道应该得到什么结果,这些都是你的任务。我的唯一要求就是,希望你把你认为是正确的东西记下来,而不要顾虑我们的反应,不要顾虑我们是否喜欢它。尤其重要的,你不要想利用折中的办法来使你的建议容易被接受。在我们公司中,用不着你的帮助,每个管理者都知道使用折中的办法;但是,除非你告诉我们,什么才是‘正确的’,否则我们不会有‘正确的’折中。”

猪猡湾的惨败给美国总统肯尼迪上了生动的一课。这就是他在两年之后女郎,在海滨浴场游泳时假装不慎落水,然后再由特意安排的救生员将其救起,惊心动魄的场面引来了许多围观的游客。这时“拍立得”相机立刻大显身手,眨眼功夫,一张张记录当时精彩场面的抢拍照片展现在人们面前,令见者惊讶不已,推销员便趁机推销这种相机。就这样“拍立得”相机迅速由迈阿密走向全国,成了市场的热门商品,畅销不衰。公司因此生意兴隆,名声大振。

亨利·兰德的决策运用“反系统法”发明了“同时显影”的“拍立得”照相机,同时还在营销方面有一大决策:利用旅游胜地迈阿密进行照相宣传。成功者常常能突破人们的思维常规,反常用计,在“奇”字上下工夫,拿出出奇的经营决策,赢得出奇的效果。

对于一个成功者来说,要通过不断发明创造、改进技术和开发新产品等方法来竞争主动权;想别人所未想,做别人所未做的事。“奇”的行动是别人未料到的行动,“奇”的计谋是别人还未意识到的计谋和决策。

★借鉴经验,规避决策的陷阱

在做决策之前,没有对所收集的情报进行系统的科学分析,就很容易掉进决策的陷阱,不仅达不到预期目的,还浪费了大量的人力物力。虽然决策不可能都是正确的,但如果多借鉴别人的经验和教训,从中总结出适合企业发展的道路,那么在你的决策过程中,暗礁和冰山就会少一些。

1.大众公司:欲速则不达

在决策过程中,没有对所收集的情报进行系统的科学分析,不深入研究决策过程中出现的各种情况,就匆忙地下结论,做出决策,往往达不到目的。

在战场上,往往一步之差决定胜负。在商场上同样如此,比别人先一步进入市场,可能就是热门货,反之就是冷门货。在市场竞争中,只有“快”才能抓住有利时机。但是世界上没有绝对的东西,任何正确的东西都有一个适用的范围,超越了这个范围,真理就会变成谬误,如同外国谚语所说的那样:“先行一步者是圣人,先行两步者是疯子。”

2003年2月28日,上海大众的两门经济型轿车GOL下线,3月3日在北京上市。这是我国第一款两门轿车。

据上海大众的有关负责人称,中国的消费者需要经济、实用、可靠、放心的轿车,GOL就是为日益增长的中国汽车消费市场而度身打造的。可以充分迎合广大消费者的需求,适合中国的国情发展,性价比卓越,是中国家庭经济型轿车的典范。事实上,在国外,自从1980年首次推出GOL后,到1982年GOL的销售量如火箭升空一般达到5.7万余辆。自1985年以来,GOL在巴西一直保持销量冠军的地位,1993年累积销售量即突破100万辆。不仅如此,GOL因在1997年创造了年销量36.1万余辆的奇迹,而被载入了吉尼斯世界纪录,使它成为汽车史上最为成功的经济适用车型之一。在巴西,一项名为“第一品牌印象”的调查表明:GOL是巴西人的首选汽车品牌。这除了得益于它游刃有余的空间、齐全的装备、低廉的价格外,令人惊讶的两门设计可能是非常关键的因素。

然而,在国外广受好评的GOL并没有在中国市场一炮走红,反而落得败走麦城。两门GOL上市半年仅卖出了3000辆,不到预计的8000辆的一半。两门GOL的失利,让一直春风得意的大众尝到了失败的滋味。

前卫的两门是GOL在市场失宠的重要原因之一。尽管两门轿车在国外已经大行其道了相当长一段时间,但是要让中国的消费者接受国际上流行的汽车产品,还需要一段时间。在国外,两门车很有市场,是由于发达国家的汽车普及率相当地高,一个家庭往往有几辆轿车,两门车更适用于那些追求时尚的单身族或是年轻夫妻。但轿车对于当前的中国人而言,毕竟还是奢侈品,有几位买车的人仅仅考虑自己的使用,而不顾及到家人和朋友乘坐的方便?

原本希望通过推出两门的GOL,给中国车市带来全新的汽车消费观念,最大限度发挥用户自主选择的个性的大众,最后却在现实和挑剔的中国私家车用户面前跌了跤,这多少会让上海大众有些尴尬。

上海大众GOL二门车尝到了欲速则不达的苦头。其中有价格、配置方面的原因,更重要的因素是时机未到,概念超前。因为就中国的家庭轿车消费观念来看,消费者更看重的是车给自己带来的身份象征和满足感,而对独特、时尚认同感并不十分在意。

2.迪斯尼:框架是成功决策的关键

任何成功的决策都有一个合适的框架。一个好的框架能够捕捉到决策过程中的关键问题。成功的框架有一个好的考虑问题的方式,可以将决策过程中的注意力集中到问题最重要的层面,同时,对问题的其他层面也给予适当的关注。因此,框架的好坏是决策能否成功的关键因素。

有的公司一连几年亏损,因为他们将自我封闭在一个个感觉上看似很好,但基本上却不合适的框架中。因此,好的框架能够显现问题的中的关键点,不重要的部分则是引入晦暗之中。如果不知道什么问题才是重要的,那么也许将会做出一个错误的决策。迪斯尼公司在法国建乐园就是一个例子。