书城管理创业细节全书
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第19章 激励,永恒的主题

所谓激励,用术语来说,就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境,以一定的行为规范和惩罚性措施,借助信息沟通,来激发、引导、保持和规划组织成员的行为,以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。对企业来说,激励是永恒的主题。要充分调动员工的积极性,达到企业目标的顺利实现,管理者就应该懂得正确的人事激励原则,制定行之有效的激励措施。

细节89 业绩考核,按劳奖励

奖励要与贡献程度相当,这是奖励的一个重要心理学原则,体现了奖励以贡献为主的特征,使奖励成为导向目标,激发人们的积极性与创造性,充分发挥其智力因素和非智力因素,为企业创造更多的财富。如果激励措施不是建立在业绩考核的基础上,不是按员工的贡献程度合理发放,就不会起到正面的引导作用。

奖励最常用的手段就是奖金了,奖金是用货币表现的物质奖励,它无疑是能满足个人低层次需要的外部奖励。然而,奖金的数值又标志着人的超额劳动的质和量的多少,表现着人的努力程度与能力水平的高低,因而又具有内部奖励的含义。奖金终究能起到哪种奖励的作用,取决于奖金发放的方法。方法得当可以使它起到内部奖励与外部奖励的双重作用,可以作为调动员工生产积极性的重要手段;如果方法不当,发的再多也只能起到外部奖励的作用,甚至还会引起人际矛盾,影响员工积极性的发挥。

如何才能使奖金起到激励作用?那就要在分配奖金的过程中与“两头挂钩”,一头与经营的效益挂钩,业绩好的、创造超额利润多的可以多拿,业绩不好、没有完成利润定额的就不能拿或是少拿。另一头要与员工个人成绩挂钩,按个人超额完成任务的质量与数量发奖。超产多、质量好的多发,不超产、质量次的不发。只有这样,才能体现奖金的本意。这样的奖金,员工不仅将其看成是满足生理需要的物质保障,而且还从奖金中看到自己劳动的质和量、自己的能力与努力、领导与他人对自己的评价,于是奖金成了个人成就的标志。这样一来,奖金就成了满足员工低层次需要与高层次需要、外在需要与内在需要的统一物,奖金的激励作用也才能充分发挥出来。

案例 让我们一起实现梦想

这是一家高科技公司,主要经营电脑的软硬件服务,公司成立于2001年,到2003年在行业内已经小有名气,公司成员不多,只有十多人。老板徐洋是一个很有个性的人,他总喜欢给员工讲述他的梦想,同时鼓励他们要经常寻找自己的梦想,并为了梦想而努力。

不仅如此,作为总经理的徐洋还把帮助员工实现梦想作为一项重要的工作来抓,并且定期召开梦想大会。在大会上,每一个员工都可以说出自己的梦想,然后大家一起讨论如何才能实现这个梦想。有的说想在两个月内挣到五万元;有的说想和自己的爱人去巴黎旅游;有的说想得到一款最新的戴尔笔记本等。

当徐总听完他们所说的梦想以后,便组织大家一起讨论这个梦想是不是可以在短期实现,一旦确认可以实现,他便和大家一起讨论如何实现。作为老板,他根据公司为了帮助他们实现梦想所需要花费的金钱和精力的多少,为他们制定不同的工作目标,并规定好完成日期,例如在三个月内把销售量提高20%,在半年内开发出适合中小企业的财务软件等。他会对大家进行跟踪调查,制定严格的绩效考核办法。在这个过程中他会经常出来帮助大家,以便让他们尽快实现自己的梦想。一旦在规定日期内完成了制定工作目标,他将代表公司赠送给他们梦想大礼——当然就是他本人想要的梦想了。

他经常鼓励员工们,人一定要有梦想,并且应该为了实现自己的梦想去努力,只要你的梦想是合理的,当你努力到一定程度后,你的梦想自然就会实现的。

对于员工来说,这不是直接的奖励,没有金钱来得快,但那是大家经过努力而获得的报酬,为自己梦想而努力的喜悦是无法用语言来表达的。所以,公司员工忠诚度相当高,战斗力十分高涨,士气如虹,业绩当然在飞速地增长。作为公司老板的徐洋当然高兴,因为公司的业绩在飞速地提高,他的梦想也实现了。

案例分析 作为公司老板,当然要想尽办法让业绩飞速发展,关键因素当然取决于员工的积极性,案例主人公的这种激励方法值得小企业家们借鉴。奖励要考虑个体需要的差异,同样的奖励内容或形式,对不同的人,或者一个人的不同时期,其激励效果也不尽相同。根据需要层次论,对不同的个体采用不同的奖励内容和形式,将会起到较好的效果。

细节90 公平竞争,服众之心

公平理论是由美国心理学家亚当斯提出来的。这一理论又叫社会比较理论,主要探讨奖酬分配的公平性对员工积极性的影响。亚当斯认为,员工的积极性既受到绝对报酬的影响,也受到相对报酬的影响。也就是说,每个人都会进行两类不同性质的比较,它们都会使人产生不公平感。一种称为社会比较,即把自己付出的劳动和所得报酬与他人相比较;另一种称为历史比较,即把自己现在付出的劳动和所得报酬与过去进行纵向、历史的比较。进行社会比较和历史比较后,如果比率相当,则认为公平合理而感到满意,从而心情舒畅,努力工作,否则就会感到不公平、不合理而影响工作情绪。

公平理论给我们的启示是,公平是一种平衡稳定状态,报酬过高或过低都会使员工感到心理上的紧张、不安。所以,为了消除和减少这种紧张不安,你就要让员工在进行两种性质的比较时,都感到比较满意。

案例 七十年前的管理方法

20世纪40年代的宝元通百货公司的管理方法是:完全由考核结果来决定提升和受奖。考核的内容包括“意志、才能、工作、行动”四个方面,每半年评比一次,评比的依据主要是组长和门市纠察的日记,在日记中专设“人事”一栏,每天记录售货员在这四方面的表现。组长以上和不属于售货小组的人员,则由人事部门直接掌握考核。

经过这样的考核,职工就有可能由每月0.5元的工资一步步往上爬,一直爬到宝元通“九等三十六级”的顶峰。主任级以上职员就是通过这样的考核逐步提升起来的。这种做法可以给人一种这样的印象:凡是能力较强而又积极工作的,在宝元通必有出头之日;凡是考核成绩不好的人,绝无侥幸提升的可能;表现极差者甚至有被辞退或者开除的危险。宝元通规定每年将总盈余的31.5%分配给全体职工,正是这种考核制度的存在,使得每年分配时,大家对各自的数额基本上都没有异议。而在平时工作中,员工都是尽力而为,使得公司效益不断增长。

案例分析 充分利用激励制度,就可能极大地调动职工的积极性,保证企业各项工作的顺利进行。而要保证激励制度的顺利执行,就应当像宝元通一样,不唯亲,不唯上,不唯己,只唯实,公平处置,这样才能让所有员工都心服口服,干劲十足。

作为企业领导者,你的任务就是要尽可能缩小和消除员工的不公平感。如果结果与投入的比率较低,就应该增加结果,减少投入;如果结果与投入的比率过高,就应该减少结果,增加投入;如果不公平感是因为当事人误解所产生,就应该给予解释和克服。总之,要学会应用公平竞争的理论,在奖酬分配上尽量做到公平合理。

细节91 员工培训,种树纳凉

纵观现代经济的发展,不难看出企业之间的竞争归根结底是人才的竞争,从某种意义上说,也是企业培训的竞争。未来,企业获得优于竞争对手的唯一途径,就是比竞争对手学得更快。重视培训、重视员工全面素质的提升和企业文化的认同,把企业建成学习型组织,通过提高企业核心竞争力,从而最终实现企业与员工“双赢”,是企业获得发展的根本手段。

而员工培训,根据其主要内容,大体上可分为知识培训、技能培训和素质培训三种。

(1)知识培训是员工获取持续提高和发展的基础,员工只有具备一定的基础及专业知识,才能为其在各个领域的进一步发展提供坚实的支撑。

(2)技能培训。知识只有转化成技能,才能真正产生价值。员工的工作技能,是企业生产高质量的产品和产生最佳效益、获得发展的根本源泉,因而技能培训也是企业培训中的重点环节。

(3)素质培训。员工具备了扎实的理论知识和过硬的业务技能,但如果没有正确的价值观、积极的工作态度和良好的思维习惯,那么他们给企业带来的很可能不是财富,而是损失。而高素质员工,即使暂时在知识和技能方面存在不足,但他们会为实现目标而主动学习和提升自我,最终成为企业所需的人才。所以,此类培训是企业必须持之以恒进行的培训重点。

案例 “让有能力的人先培训”

LG把培训作为鼓励员工努力工作的一种很好的方式,它把员工分为“技术职社员”和“经营职社员”两大部分,培训中心根据员工的不同要求,为其设立不同内容的课程,然后让各部门员工选择参加。

培训分“必修”和“选修”两部分。公司文化、思维理念的培训课程通常是“必修”,非常专业化的课程一般为“选修”。通过这样的课程设计,把公司的经营目标与员工的专业要求很好地结合在了一起,让员工在了解公司文化、公司“核心力量”的基础上得到了最需要的专业培训。

在LG,每个员工的培训机会不是均等的。新员工只有一些最基本的培训,而做到高层管理者的员工,则有去韩国总部培训中心,或去国外参加专门培训,或去进修MBA之类的机会。公司的很多课程都是专门为“核心人才”设立的。公司的理念是“让有能力的人先培训”,有发展潜力的员工的培训机会更多。

另外,LG有全球性的Internet,中国和韩国可直接交流课程的各种设置、培训的方式和方向等。例如在中国可以查看韩国培训中心的课程运营表,决定是否参加某个课程。

案例分析 全面培训很重要,但认清员工的能力和需求,针对不同的培训对象,采用适当的主题、深度及培训形式也是很重要的。企业应把所有那些合乎条件、渴望学习的员工都纳入培训的范围,尤其是企业的高级主管人员,应首先接受培训。

企业员工培训,作为直接提高经营管理者能力水平和员工技能,为企业提供新的工作思路、知识、信息、技能,增长员工才干和敬业、创新精神的根本途径和极好方式,是最为重要的人力资源开发手段,是比物质资本投资更重要的人力资本投资。有效的企业培训,其实是提升企业综合竞争力的过程。

所谓“前人栽树,后人乘凉”,培训不仅能让“后人乘凉”,即便在当下也可以收到立竿见影的效果。员工的综合素质提升了,生产效率和服务水平增强了,企业盈利能力自然提高。美国一家权威机构的调查结果显示,培训的投资回报率一般在33%左右。以摩托罗拉公司为例,它每年向全体雇员提供至少40小时的培训。而每1美元的培训费,可以在3年以内实现40美元的生产效益。公司认为,素质良好的公司雇员们已通过技术革新和节约操作为公司创造了40亿美元的财富。摩托罗拉公司的巨额培训收益,向我们证明了培训投资对企业的重要性。

就企业而言,对员工培训得越充分,对人才越具有吸引力,越能发挥人力资源的高增值性,从而为企业创造更多的效益。培训不仅提高了职工的技能,而且提高了职工对自身价值的认识,对工作目标有了更好的理解。

细节92 唯才是举,人尽其能

国际管理大师汤姆·彼得斯说:“公司或事业唯一真正的资源是人,管理就是充分开发人力资源,以做好工作。”这指出了人力资源的重要性——它是最宝贵的战略性资源。事实上,在公司如海、竞争如潮的今天,一个公司能否成功,主要取决于它能不能进行有效的人力资源开发,能否将公司全体员工的能量都释放出来,实现公司利润的几何倍增。

完善有效的人力资源的开发,就是“让合适的人在合适的位置上”。但一般来说,管理者并不太可能一步到位地把人才放到最合适的地方上,这就需要公司的管理者对员工进行持续的考察工作,待考核完成后,再做调整。

百事可乐公司就是这样做的。虽然可口可乐的销售比百事可乐多,赚头是百事可乐的两倍,但百事可乐却在饮料业之外,经营餐馆业和快餐业,这些利润是可口可乐没有的。所以,百事可乐的毛收入得以每5年翻一番,这个成就是令人惊叹的。而公司总裁韦洛威认为,自己成功的秘诀就在于“人”字。

用卡洛威的话来说,公司管理者的任务就是“操纵人的方向盘”。卡洛威制定了各类人员的能力标准,每年他要不断地在分公司中巡回,与部下进行交流,主持大约600次业绩考核。如果经过考核发现某个人不符合他的职位所需的要求,他就会提醒他进行改进。经过一段时间以后,再进行考核,如果已达到要求,第二年就会按惯例提高要求。

这样的考核使得韦洛威得以将公司的管理人员分为四等:最优秀的(将得到提升);合格的(可以晋升,但目前暂不安排);基本合格的(仍在现岗位工作或去接受专门培训);不合格的(将被淘汰)。就这样,韦洛威操纵着人的方向盘,将公司的航船驶向胜利。

案例 留住人才,用业绩说话

一个生产塑料加工机械的老板,在事业小有所成的时候,决定提高本企业的档次,生产技术含量更高的高技术产品。为此,他挖空心思从一家研究所聘请了一位博士做工厂的技师。

这位博士认为,他们制造的塑料加工机械,只要做一下简单的改良,就可以变成数控的机床,在市场上一定很受欢迎。这一改良意见,正合老板的意思,但在实际操作过程中,却经历了很多困难。

原来,这家工厂的老职工很多,他们认为这个博士对工厂没有什么贡献,对塑料加工机械也不了解,只是靠有几点理论,就得到老板的信任,拿的工资比他们还高,心中很不服气。而博士也没有把这些老工人放在眼里,这种相互不服气的心理当然要反映在工作中。在新的数控机床的实验中,博士无法得到老工人的支持,而博士在实际的操作中也确实不如这些工人熟练。一个简单的改良,一下子变得非常困难。

对这种情形,老板不是没有发觉,但在处理时,却感觉到非常困难。这些人都是厂里的老员工,跟了自己很多年,如果批评他们,他们一定会非常不满,认为老板不重视他们,说不定一气之下,拍拍屁股不干了,这就会使工厂的生产受到影响。而劝博士,又会使他认为自己得不到重视,老板也不重视新技术、新产品,自己学习的专业既然是那么吃香,何必在这里受窝囊气,干脆跳槽算了。

思前想后,老板最终下了决心,他力排众议任命博士为总工程师,有权在全厂调配人员。博士很感动,觉得自己总算有了用武之地,也就放弃了跳槽的想法,全身心地投入到研究中,努力克服自己实际操作中的不足,并尽力和老工人搞好关系,终于在很短的时间制造出了新的加工机械。

产品投放市场后,受到很大欢迎,工厂效益的提高给这些老员工带来了实惠,大家的不满声音也就消失了,工厂出现了一片新气象。

案例分析 要想使企业得到发展,就必须重用人才。很多企业家都能意识到这一点,但是在遇到类似冲突时,处理的手法就不同了。有的老板碍于情面,不愿意得罪老部下,结果新的人才受到排挤,无法发挥自己的特长,长此以往,人才跳槽就成为难以避免的事情。